L’une des analogies préférées de Ben Thompson concerne l’industrie de la presse au cours des années 1990. Avant Internet, les journaux étaient des affaires plutôt rentables. Ils jouissaient de monopoles régionaux et captaient une attention captive grâce à une concurrence limitée. Warren Buffett les adorait.
Leur monopole reposait sur leur infrastructure de distribution – il était (relativement) difficile de se procurer le New York Times à Des Moines. Il était plus simple de s’abonner au Des Moines Register.
Quand Internet est arrivé et que le coût de la distribution a chuté vers zéro, le marché s’est réorganisé. L’état final (ou actuel) ressemble davantage à un modèle en haltère :
Journal
Tirage papier en 2002
Abonnés actuels (estimation)
Évolution
The New York Times
1 113 000
~13,4 millions (2026)
+1 104 %
The Washington Post
746 724
~2,5 millions
+235 %
Los Angeles Times
965 633
~243 000 (2025)
-75 %
Chicago Tribune
613 429
~149 000
-76 %
San Francisco Chronicle
512 129
~138 000
-73 %
The Dallas Morning News
521 956
~61 000 (T1 2025)
-88 %
Newsday
578 809
Plus de 50 000 (
2022)
-91 %
Chiffres des abonnés actuels fournis par Claude
À titre de comparaison, @lennysan compte plus de 1,2 million d’abonnés à sa Lenny’s Newsletter (et probablement des dizaines de milliers d’abonnés payants).
Si vous lisez ceci, vous obtenez probablement vos informations via une combinaison du New York Times, de X et de divers Substacks.
Pour l’industrie de la presse, le milieu a disparu. Vous êtes soit l’un des plus grands journaux mondiaux, soit un entrepreneur individuel ou une petite entreprise.
Logiciels & Fossés défensifs
Aujourd’hui, l’idée même de rivaliser avec Amazon semble épuisante. Leurs fossés défensifs paraissent si profonds et multifacettes – des dizaines d’avions, des centaines de services AWS, des dizaines de milliers de camions.
Mais si l’on revient aux débuts, Amazon semblait avoir le point de départ le moins défendable parmi les grandes entreprises technologiques. Ils vendaient simplement des livres sur Internet ! Ils achetaient des livres en gros aux éditeurs, les conditionnaient dans des boîtes plus petites et les expédiaient. N’importe qui aurait pu faire cela.
Comment sont-ils passés de la position la moins défendable à celle de la grande entreprise technologique la plus protégée en ~30 ans ? Une exécution sans relâche et des réinvestissements constants. Leur fossé défensif est constitué de plus de 7 500 jours de construction, de captation des profits et de nouvelles constructions.
La plupart des entreprises logicielles fondent leurs fossés défensifs sur trois piliers :
- Le coût et la complexité liés à la reproduction de ce qu’elles ont déjà construit
- Les coûts de changement induits par la migration hors du système une fois celui-ci adopté
- Les effets de réseau issus d’un écosystème de connexions logicielles, d’experts humains et d’intégrateurs systèmes
Que se passe-t-il lorsque le coût de l’ingénierie logicielle tend asymptotiquement vers zéro ? Je pense que les fossés défensifs historiques s’érodent :
- Les logiciels deviennent beaucoup plus rapides et moins coûteux à reproduire
- Les migrations logicielles peuvent être de plus en plus automatisées
- Les intégrations peuvent être automatisées ; l’IA est un meilleur expert que votre humain au 95e percentile
Que doivent faire les entreprises logicielles ?
Une façon de voir le fossé défensif d’Amazon est de considérer ses avions, ses camions et ses centres de données.
Une autre façon de le voir est simplement comme un réinvestissement sans relâche. Amazon était facile à concurrencer dès le premier jour. Ils étaient probablement encore faciles à concurrencer à la deuxième année. À la dixième année, vous deviez probablement reproduire la majeure partie des neuf années précédentes de travail, car ils n’ont jamais levé le pied.
Si la quantité de logiciel que vous pouvez construire en une journée augmente par 1 000, et que vous construisez cette quantité chaque jour pendant 10 ans, vous avez probablement toujours un fossé défensif à l’ère de l’IA. Il faut probablement encore des années et des milliards de dollars pour reproduire ce nouveau travail propulsé par l’IA. Cela doit probablement encore épuiser vos concurrents rien que d’y penser.
En général, je soupçonne que la puissance relative des 7 Powers de Helmer évolue pour les entreprises logicielles – les coûts de changement et les effets de réseau deviennent moins importants, mais les économies d’échelle et le branding deviennent plus importants.
Au risque de paraître simpliste, je pense que la stratégie logicielle dominante à l’avenir sera basée sur l’échelle – créer une quantité inimaginable de logiciels chaque jour et réinvestir les profits pour en créer encore plus au fil du temps. Votre fossé défensif sera – en partie – le coût extrême nécessaire pour reproduire le logiciel que vous avez déjà construit.
L’effet « haltère » dans le secteur du logiciel
À long terme, je pense que l’évolution de l’industrie logicielle pourrait refléter ce qui est arrivé aux journaux dans les années 1990.
Il y aura un nombre réduit de très grandes entreprises logicielles. Dans le domaine de l’entreprise, je pense qu’il y aura un système natif IA par centre d’achat (Ventes, Marketing, Finance, RH, IT). Pour les petites et moyennes entreprises, je pense qu’il y aura principalement un système tout-en-un comme Rippling.
Je pense aussi qu’il y aura une grande entreprise logicielle par industrie (par exemple, Juridique, Finance, Médecine), similaire à la façon dont il existe souvent un magazine professionnel dominant par secteur.
Ces entreprises gagneront à la fois par la quantité massive de produits qu’elles construisent et par la force de leur GTM (Go-To-Market). Elles doivent simplement mieux servir leur centre d’achat que n’importe quel concurrent.
Je pense que la plupart des solutions ponctuelles de taille moyenne seront probablement consolidées ou disparaîtront. La stratégie optimale pour le gagnant sera de tout faire.
Enfin, je pense qu’il y aura une explosion de « petits » logiciels. La plupart consisteront en des personnes créant des logiciels pour elles-mêmes ou pour leurs propres entreprises, mais je pense qu’il y aura aussi une explosion de petites entreprises logicielles produisant des logiciels de niche, similaire à l’explosion D2C des années 2010 (propulsée par Shopify et Meta Ads). Si les gens créent 100 millions d’applications via des outils comme Lovable, il y aura assurément une loi de puissance appliquée à ces applications, et certaines d’entre elles deviendront des PME florissantes [1].
Si vous construisez une entreprise logicielle financée par du capital-risque, je pense que la réponse est encore une fois « faites tout ». Construisez simplement l’ensemble – votre fossé défensif réside dans la totalité de ce que vous avez construit et dans la propriété complète du centre d’achat. Je crains qu’il n’y ait pas de sécurité dans le milieu.
Je ne sais pas encore ce que sera le Substack de l’ère logicielle (ni comment le marché va évoluer). Mais je trouve cela super intéressant. Je pense que, similaire au commerce D2C, il y aura probablement à la fois un agrégateur (par exemple, Meta) et une plateforme (par exemple, Shopify, Substack). Il y a de nombreuses tentatives intéressantes précoces comme @Lovable, @boltdotnew, @wabi et d’autres. Si vous avez des réflexions sur ce côté de l’haltère, faites-le moi savoir.
[1] – Je crains que ces PME ne soient pas « adressables par le capital-risque », mais de nombreux fondateurs et investisseurs seront induits en erreur en pensant le contraire. Je pense que les réussites ressembleront davantage à des Substacks où le fondateur ou une petite équipe possède et opère l’ensemble de l’activité.
