Rapport conseil : Dilemmes
Instructions
Date de la première consultation de coaching privé : 29 mars 2026
I. Situation actuelle
Niveau de relation
Les relations avec la direction des ressources humaines sont empreintes de laxisme ; l’information circule normalement, mais les échanges approfondis font défaut. À l’approche de la revue d’activité d’avril, les informations concernant les prochaines étapes de l’entreprise sont rares, ce qui nous laisse dans l’expectative.
Niveau de travail
Mon travail consiste principalement en du recrutement, à un rythme régulier. Je trouve satisfaction à consacrer mon temps libre à la synthèse et à l'analyse, en extrayant des méthodologies et des expériences réutilisables.
État psychologique
Je ressens une certaine anxiété et un manque de confiance à l'idée de changer de travail, craignant qu'un départ sans préparation adéquate ne provoque un bouleversement émotionnel important. Je préfère d'abord m'adapter et explorer mon environnement actuel, tout en préparant l'avenir.
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II. Analyse des avantages
2.1 Caractéristiques de la répartition des talents
Caractéristiques principales : Axée sur un double noyau de réflexion stratégique et d'exécution.
- Domaine de la pensée stratégique (5 éléments parmi les 10 premiers) : Apprentissage n° 1, Réflexion n° 3, Collecte n° 6, Analyse n° 7, Idées n° 9
→ Doué pour analyser les choses en profondeur, apprécie le processus d'apprentissage lui-même et excelle dans la réflexion approfondie et la conception systématique.
- Domaines d'exécution (4 dans le top 10) : Réalisation n° 2, Coordination n° 4, Responsabilité n° 8, Discipline n° 10
→ Habile à faire les choses manuellement, à viser une livraison de haute qualité et à s'appuyer sur la structure et les processus pour améliorer l'efficacité.
- Domaine d'influence (1 élément dans le top 10) : Confiance n° 5
→ Confiants en leur propre jugement, leur influence repose davantage sur leur compétence professionnelle que sur leurs aptitudes à la persuasion.
- Domaines de développement des relations (0 élément dans le top 10) : Interpersonnel n° 13, Individuel n° 14
→ Plus axé sur la tâche que sur les relations interpersonnelles, capable de nouer des relations profondes avec un petit groupe de personnes, mais seulement dans un environnement sûr.
Point clé : Lorsque vous répondez à la question « Quelle a été votre réaction après avoir lu le rapport ? », posez immédiatement et de manière structurée quatre niveaux de questions (Les choses vont-elles changer ? Fournissez des exemples pour étayer vos propos. Le marché en a-t-il besoin ? Que faut-il faire pour remédier aux lacunes ?). Cela témoigne d’une capacité de réflexion stratégique.
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2.2 Mode de fonctionnement : Réfléchir → Agir → Instaurer la confiance
Étape 1 : Phase de réflexion stratégique (Réfléchir en profondeur)
Développement collaboratif des talents : Analyse (décomposition des besoins) → Collecte des ressources → Conception (élaboration de la solution) → Réflexion (analyse approfondie)
C’est l’étape que Li Rongmei préfère. Elle n’exécute pas une tâche dès qu’elle la reçoit. Au lieu de cela, elle active d’abord sa « réflexion stratégique », analyse le problème en profondeur, conçoit une solution complète, puis passe à l’exécution.
Cas typique : Développement de systèmes de formation
Contexte : Cette petite entreprise n'a pas le budget pour embaucher des formateurs externes, mais le patron souhaite former les employés afin d'améliorer leurs compétences techniques et relationnelles.
1. Analyse des besoins : Définir clairement les objectifs de la formation pour couvrir des thèmes essentiels tels que le leadership, la communication, les 7 habitudes des personnes très efficaces et la gestion du temps, identifiant ainsi la direction cible.
2. Collecte de ressources : Recherchez sur Internet des contenus adaptés pour une session de formation d'une heure destinée à tout le personnel et intégrez des ressources de haute qualité provenant de plateformes telles que GetApp (par exemple, le cours de communication de Tuo Buhua) et Bilibili.
3. Solution de conception : Intégrer les ressources externes aux scénarios commerciaux de l'entreprise, concevoir des éléments interactifs, des études de cas et des outils d'évaluation pour garantir que le contenu soit à la fois théorique et pratique.
4. Réflexion approfondie : systématiser la formation fragmentée en un système complet de camps d'entraînement, divisé en trois niveaux : formation d'intégration, développement avancé et postes de base, appelés camps d'entraînement Argent/Or/Platine, formant un parcours de croissance clair.
Résultat : Le système de formation a fonctionné sans interruption pendant trois à quatre mois, devenant même un élément important de la formation des gestionnaires des écoles franchisées. Elle a elle-même acquis une meilleure compréhension du système de connaissances au cours de ce processus et s’est également forgée une excellente réputation.
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Deuxième étape : Phase d'exécution (Passer à l'action)
Collaboration des talents : Planification globale (Coordination des ressources) → Discipline (Mise en place des processus) → Responsabilisation (Garantie de la livraison) → Réalisation (Résultats)
Une fois la situation bien comprise, elle passe immédiatement à l'exécution. Elle n'agit pas à l'aveuglette, mais favorise au contraire une progression rigoureuse et méthodique, en utilisant des outils et des processus qui garantissent l'efficacité et un sens aigu des responsabilités pour assurer le succès de l'opération.
Cas typique : Gestion du processus de recrutement
Au départ, Li Rongmei a résisté au recrutement, estimant qu'il s'agissait simplement d'atteindre des quotas, d'une démarche purement transactionnelle et sans réelle valeur ajoutée. Cependant, au cours des six derniers mois, grâce au recrutement, elle a pleinement exploité ses atouts.
- Gérer les processus avec des outils : Visualiser le processus de recrutement à l'aide de groupes de planification et de feuilles de calcul, permettant à chacun de voir d'un coup d'œil qui interviewe qui et pour quels postes aujourd'hui.
- Coordonner avec toutes les parties prenantes à l'avance : confirmer la disponibilité des candidats, coordonner celle des intervieweurs, réserver le lieu et veiller à ce que l'ensemble du processus se déroule le plus facilement possible.
- Optimisation des données de suivi : analyser les cycles de recrutement et les taux de conversion, optimiser en continu les procédures opérationnelles standard et améliorer la vitesse de recrutement.
- Respectez scrupuleusement les procédures : entretiens en ligne, entretiens en personne et système de droit de veto pour éviter tout litige ultérieur.
Résultats : En six mois, je suis passée de la résistance à la compétence, puis à la reconnaissance de ma valeur ajoutée. J’ai acquis une compréhension approfondie des tendances du secteur et de la situation réelle au sein de l’entreprise, j’ai recruté avec succès des talents adaptés et j’ai été reconnue pour mon implication auprès des équipes opérationnelles.
Cas typique : Mise en œuvre de schémas de performance
Élaborer des plans de performance avec le DRH sur une période d'un an :
- Cadre de conception multidimensionnel : Concevoir un cadre de performance à partir de multiples dimensions telles que les processus métier, la valeur du travail, la perspective financière et les revenus de l'entreprise.
- Évaluation complète des risques : anticiper toutes les possibilités (acceptation par les employés, systèmes de support des données, cohérence logique) et corriger en permanence les vulnérabilités.
- Souci du détail : Le montant des primes et des commissions pour chaque poste doit être déterminé en tenant compte de leur rôle, de leurs responsabilités et de leurs limites.
- Optimisation et itération continues : si des problèmes sont découverts au cours du processus de mise en œuvre (tels que des définitions de revenus incohérentes), le plan doit être ajusté immédiatement.
Résultat : Le plan de performance a été mis en œuvre avec succès et elle a acquis une compréhension plus approfondie de la valeur de son poste et de la logique commerciale du processus.
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Étape 3 : Établissement de relations (Instauration de la confiance)
Le moteur : non pas « établir de bonnes relations », mais « accomplir des choses ensemble ».
Bien que Lee Young-mi ne figure pas parmi les dix personnalités les plus douées pour nouer des relations, elle parvient néanmoins à établir une confiance profonde avec quelques personnes triées sur le volet. Le secret réside dans le fait que sa motivation n'est pas de « socialiser » ou de « créer des relations », mais plutôt de « réaliser des projets ensemble ».
Cas typique : Établir la confiance avec les gestionnaires d’entreprise
Elle a développé une relation de confiance profonde avec deux dirigeants d'entreprise, un processus qui comprenait :
- Distance physique : Être assis près les uns des autres facilite la communication à tout moment.
- Écoute active : Comprendre les véritables préoccupations et besoins de l'autre personne, et non se contenter d'une réponse superficielle.
- Retour d'information rapide : Réponse rapide, fiabilité accrue
- Accompagnement professionnel : Utiliser l’analyse et la pensée critique pour aider l’autre partie à clarifier le problème, et s’appuyer sur la responsabilité et la performance pour obtenir des résultats.
- Exploration du MBTI : Utiliser des outils comme le MBTI pour aider les autres à mieux se comprendre.
Résultat : Les gestionnaires d'entreprise partagent proactivement leurs réussites et discutent des problèmes entre eux, créant ainsi une interaction positive.
Condition préalable essentielle : un environnement sécurisant est indispensable. Elle ne peut faire le premier pas que lorsqu’elle sent que l’autre personne ne lui est pas hostile et est disposée à lui faire confiance. Dès qu’elle perçoit une hostilité de la part de l’autre personne, il lui est difficile de reprendre l’initiative de l’approcher (caractéristique de ses compétences sociales : elle a tendance à être plus sensible).
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2.3 Conditions environnementales pour tirer parti des avantages
Un poisson dans l'eau
1. Accorder l'autonomie : permettre l'analyse, la décomposition, la conception et la mise en œuvre, plutôt que de dire « Ne réfléchissez pas trop, faites-le ».
2. Boucle de rétroaction positive : les efforts et les résultats sont visibles et reconnus.
3. Alignement des valeurs : Reconnaître la valeur et l'importance du travail.
4. Sentiment de sécurité : Vous pouvez exprimer vos idées sans vous soucier excessivement des risques politiques.
Scénario typique : Collaboration avec le PDG
La communication de Li Rongmei avec le PDG s'est très bien déroulée car :
- Le PDG a une vision stratégique et délègue beaucoup d'autorité, ce qui lui confère une marge de manœuvre considérable.
La passion de la PDG pour l'apprentissage, son énergie débordante et sa vision globale l'attirent naturellement.
Le PDG n'est pas exigeant sur les détails, valorise davantage les résultats et encourage « les petits pas, les itérations rapides et les essais et erreurs rapides ».
Dans ce contexte, ses qualités correspondent mieux à celles du PDG, ce qui lui permet d'exploiter pleinement ses capacités.
Je me sens dans un environnement difficile.
1. Exiger une exécution aveugle : supprimer la réflexion stratégique et exiger seulement que les gens suivent les instructions.
2. Nécessite la gestion d'un grand nombre de personnes : compréhension des relations subtiles, influence sur les autres et manœuvres politiques.
3. Rétroaction négative continue : les résultats sont niés ou supprimés.
4. Insécurité : Le besoin d'observer constamment les expressions et les sentiments des autres, de montrer sa vulnérabilité et de demander de l'aide.
Conscience de soi : « Pourquoi suis-je si insensible, ou plutôt si blasé ? Pourquoi n’ai-je pas réalisé qu’il pouvait avoir des pensées ou des besoins plus profonds à ce sujet ? Si tu ne les exprimes pas directement, je risque de laisser tomber. »
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2.4 Le « côté obscur » du talent
Chaque talent a son revers. S'il n'est pas exploité, surutilisé ou s'il est en totale contradiction avec les personnes qui vous entourent, il engendrera des obstacles et des conflits.
Risques liés à l'apprentissage du talent
- Risque de tomber dans un « piège de l'apprentissage » : acquérir constamment de nouvelles connaissances, mais sans concentration ni compréhension approfondie.
- Apprécier le processus d'apprentissage, mais risquer de négliger les résultats d'apprentissage et les applications pratiques.
- Reporter l'action parce que « je n'en ai pas assez appris ».
Risques liés aux compétences analytiques et de réflexion
- Risque de tomber dans le piège de la « suranalyse » : percevoir clairement l'essence du problème, mais trop réfléchir et pas assez agir.
- Une analyse approfondie de la situation ne fait qu'exacerber l'anxiété.
- Il faut bien réfléchir avant d'agir, et dans un environnement en constante évolution, on risque de rater des opportunités.
Les risques liés à la surconfiance en son talent
- Peut paraître moins flexible et plus enclin au compromis lorsqu'il s'agit de « gérer sa hiérarchie ».
- Se fier à son propre jugement peut conduire à négliger les sentiments et les besoins des autres.
- Lors de l'incident de données, j'ai fait confiance à mon propre jugement immédiat et je n'ai pas communiqué immédiatement avec le directeur des ressources humaines.
Risques liés à la responsabilité et au talent
- Peut se montrer excessivement responsable, supportant une pression qui n'est pas la sienne.
- Essayer de réparer ses erreurs, mais si l'autre partie ne l'accepte pas, cela ne fait que vous épuiser.
- Se fixer des exigences excessivement élevées, en croyant qu’« il faut tout savoir et être capable de tout gérer avant de faire rapport à ses supérieurs ».
Caractéristiques des compétences interpersonnelles
— Ils ont tendance à être plus sensibles : une fois qu’ils perçoivent que l’autre personne est hostile, il leur est difficile de franchir à nouveau le pas.
- Besoin de sécurité : Une relation profonde ne peut se construire que si l'autre personne n'est pas rebutée et est disposée à vous faire confiance.
- Peu doué pour « plaire » : Ne prend pas l'initiative de plaire ou de se mettre au service de l'autre partie.
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III. Analyse du dilemme
3.1 L'essence du problème : l'inadéquation entre les atouts et l'environnement
Point clé : Vous n’avez aucun problème à vous entendre avec le PDG, ni avec la formation, la gestion des performances et le recrutement. Votre seule difficulté réside dans votre relation avec le DRH.
Cela indique que le problème ne réside pas dans vos compétences, mais plutôt dans le fait que vos points forts sont fortement inadaptés au style de management du DRH.
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3.2 Trois raisons expliquant le dilemme
Raison 1 : Différences de style (un point qu’il faut accepter)
Vos caractéristiques : Pensée stratégique + Orientation mentale ; vous avez besoin d’espace pour réfléchir, concevoir et utiliser vos capacités.
Caractéristiques d'un DRH : Forte influence + contrôle + sensibilité émotionnelle ; attend de ses subordonnés qu'ils « mettent en œuvre les retours d'information selon leur rythme et leurs besoins », et ne souhaite pas que la situation leur échappe.
Points de conflit :
Vous vous concentrez sur « l'obtention de résultats », tandis que lui recherche « le contrôle du processus ».
Vous devez « bien réfléchir avant de répondre », tandis que lui attend une « réponse et un retour d'information immédiats ».
Si vous ne répondez pas, il le perçoit comme un « manque de respect » ; si vous répondez, il le perçoit comme une « contestation de son autorité ».
Scénario typique : Difficultés de communication
Lorsque le DRH s'emporte, parle fort et à toute vitesse, Li Rongmei se fige, son esprit et son corps se figent, et ses pensées se vident. Elle déteste les conflits et les dissensions, or le DRH est précisément quelqu'un dont les émotions sont très changeantes.
Elle a un fort besoin de sécurité dans ses communications, mais le style de communication de la DRH la met mal à l'aise. Elle doit préparer ses rapports plusieurs fois à l'avance, mais lorsque la DRH continue de la faire taire par sa voix, elle se sent impuissante et, soit elle garde le silence, soit elle résiste, mais la résistance ne fait qu'intensifier son oppression.
L'entraîneur a conseillé : Il s'agit intrinsèquement d'une différence de style, et c'est assez difficile à changer. Nous devons accepter le fait que « les gens sont fondamentalement différents ».
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Raison 2 : Manque de considération (un point à améliorer)
Le problème : même si nous savons rationnellement que « tout le monde est compréhensible », au fond de nous, nous ne sommes peut-être pas capables de vraiment éprouver de l’empathie pour lui.
source:
- Les compétences en matière de relations (compétences interpersonnelles n° 13, compétences individuelles n° 14) sont relativement faibles, et la capacité à faire preuve d'une véritable empathie est relativement faible.
Le plus souvent, nous essayons de comprendre les autres par l'« analyse » plutôt que par l'« empathie ».
Quand je me sens lésée, je me concentre davantage sur mes propres émotions et sentiments, et je pense moins à la situation de l'autre personne.
Pensée intérieure : « En tant que responsable des ressources humaines, est-il vraiment nécessaire d'être aussi mesquine ? Ne pouvez-vous pas avoir une vision plus large ? »
Cette désapprobation latente peut être perçue par l'autre partie lors d'interactions subtiles, ce qui exacerbe encore les tensions dans la relation.
Axes d'amélioration : Changez de perspective et considérez le point de vue du DRH :
- Quels problèmes doit-il résoudre en restant assis dans cette position ?
- Quelles sont ses priorités actuelles ?
De quoi est-il responsable ?
- Comprendre, ce n'est pas seulement le comprendre en tant que personne, mais aussi son rôle et l'impact de votre travail sur ce rôle.
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Raison 3 : Alignement insuffisant (aspect à améliorer)
Problème : En raison de ma confiance en mes capacités et mon jugement, je n’ai pas aligné mes objectifs sur ceux du DRH sur de nombreux points.
Scénario typique : Événements de données
Lors de l'incident de modification des données, Li Rongmei s'est fiée à son propre jugement et a estimé pouvoir gérer la situation ainsi, sans en informer immédiatement la direction des ressources humaines. Cependant, cette dernière, soucieuse de tout contrôler, a perçu ce « manque de communication en temps voulu » comme une perte de contrôle.
Comparaison : Communication avec le PDG
Li Rongmei communique aisément avec le PDG car ce dernier lui inspire confiance et lui permet d'exprimer ses idées. En revanche, elle ne ressent pas cette même confiance lorsqu'elle communique avec le DRH, ce qui l'amène à moins lui parler et à l'éviter.
Points à améliorer :
Chaque manager espère que les tâches qu'il assigne seront suivies d'effet et menées à bien.
- Si tout se déroule sans problème, veuillez fournir vos commentaires dans les délais habituels.
- Si vous rencontrez un problème, signalez-le immédiatement à vos supérieurs : Que s’est-il passé ? Qu’ai-je vu ? Que comptez-vous faire ?
- Ne le laisse pas le découvrir plus tard.
Point clé : Compréhension et alignement sont indissociables. En comprenant mieux son rôle, ses contraintes et l’impact de votre travail sur lui, vous serez naturellement plus attentif à l’alignement.
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IV. Recommandations stratégiques
4.1 Stratégie à court terme : Ajustements dans l'environnement actuel
1. Gérer les attentes et réduire les frictions internes.
Message clé : Acceptez la réalité d’une « adaptation imparfaite à l’environnement » et ne cherchez pas à vous changer pour vous adapter à un environnement défavorable.
- Contentez-vous de maintenir un niveau professionnel dans votre travail ; il n'est pas nécessaire de viser la perfection.
- Concentrez votre énergie sur l'apprentissage et le développement des compétences
- Après avoir analysé les performances de l'entreprise en avril, observez son évolution avant de décider de la prochaine étape.
2. Ajustement fin de la gestion ascendante
Point clé à retenir : tout en conservant votre propre jugement, accordez plus d’importance aux sentiments et aux besoins de l’autre partie.
Actions spécifiques :
- Synchroniser régulièrement et de manière proactive les informations pour que le DRH se sente « aux commandes ».
En cas d'incertitude, consultez vos supérieurs avant d'agir afin d'éviter un sentiment de perte de contrôle.
- Montrer sa faiblesse de manière appropriée et demander de l'aide peut réduire le sentiment de menace.
Préparez votre discours à l'avance, mais l'essentiel est de « saisir les points les plus cruciaux » plutôt que de « parler parfaitement ».
3. Développer l'empathie
Point clé à retenir : il faut comprendre la situation du point de vue du responsable des ressources humaines et de son rôle, et non pas seulement du point de vue de la personne concernée.
Actions spécifiques :
— Lorsque vous vous sentez lésé, calmez-vous et changez de perspective : à quoi doit-il faire face dans cette position ?
- Comprendre ses priorités, ses pressions et ses responsabilités.
- Réduire la charge émotionnelle liée à la question « Pourquoi est-il de nouveau émotif ? »
- Acceptez le fait que « chacun poursuit des objectifs différents ».
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4.2 Stratégie à moyen et long terme : trouver un environnement plus approprié
Meilleure solution : Trouvez la constance et développez-vous ici.
Si cela est possible dans l'environnement actuel :
Les relations se sont apaisées, leur permettant de survivre en autarcie.
- Développement professionnel et accumulation d'expérience
- Parallèlement, identifiez vos points forts et votre orientation de développement.
C'est la meilleure option car changer d'emploi est intrinsèquement risqué, et vous ne savez pas si la situation empirera après le changement.
Deuxième option : changez d’état d’esprit et effectuez la transition progressivement.
Dans le contexte actuel :
- Changez votre état d'esprit
- Identifiez vos forces et votre orientation de développement.
- Améliorer ses compétences professionnelles et sa présentation de CV
- Transitionner progressivement vers une direction plus appropriée.
Exploration de pistes : Partenaire RH / Développement organisationnel (DO)
Compatibilité : Élevée
L'alliance d'une pensée stratégique et de solides compétences d'exécution est idéale pour les postes de partenaire RH et de responsable du développement organisationnel.
Clé : Trouver une meilleure adéquation avec l'environnement organisationnel
Points clés à évaluer lors de l'entretien :
- Le style de management de votre supérieur hiérarchique direct (s'il vous accorde de l'autonomie, s'il est émotionnellement stable).
- Culture organisationnelle (Encourage-t-elle la réflexion et l'innovation ?)
- Les relations hiérarchiques (éviter le piège structurel de la double hiérarchie)
Exploration de nouvelles orientations : Coaching de carrière / Coaching axé sur les forces
Compatibilité : Moyenne à élevée
L'association de l'apprentissage, de l'analyse, de la réflexion et des concepts est parfaitement adaptée au travail de coaching.
À compléter :
- Aptitudes relationnelles (peuvent être développées par une pratique délibérée)
- Compétences et certification en coaching (acquises par un apprentissage systématique)
- Image de marque personnelle (compte officiel WeChat, communautés en ligne, études de cas)
Recommandation : Commencez par explorer cette activité comme un complément de revenu, accumulez des études de cas et de la réputation, puis envisagez une éventuelle transition vers une carrière à temps plein.
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4.3 Suggestions pour le développement des capacités
1. Développer des compétences relationnelles
Il ne s'agit pas de changer vos talents, mais de développer vos compétences interpersonnelles (#13) et vos compétences individuelles (#14).
Actions spécifiques :
- Créer de manière proactive un « environnement de communication sûr » (séances individuelles régulières, mécanisme de rétroaction honnête).
- Entraînez-vous délibérément à « lire entre les lignes » (observer les émotions et les besoins de l'autre personne).
- Apprenez à « montrer votre vulnérabilité et à demander de l'aide » (réduisez le sentiment de menace, créez du lien).
- Améliorez votre compréhension et votre empathie envers les autres grâce aux techniques de coaching.
2. Gérer la survalorisation de la « confiance en ses talents »
Il ne s'agit pas d'abandonner son propre jugement, mais d'être plus flexible dans son expression.
Actions spécifiques :
- Comprenez le point de vue et les besoins de l'autre personne avant d'exprimer vos propres idées.
Remplacez « Je pense que nous devrions… » par « Nous pouvons envisager… »
En cas d'incertitude, consultez vos supérieurs avant d'agir.
- Alignez-vous de manière proactive aux moments clés, plutôt que d'« agir aveuglément en vous basant sur votre propre jugement ».
3. Évitez le piège de la « suranalyse »
Voir clair ne garantit pas la solution ; l'action est plus importante que l'analyse.
Actions spécifiques :
- Fixez-vous une « date limite de réflexion » et agissez une fois ce délai écoulé.
- Remplacez la « solution parfaite » par « petits pas, progrès rapides »
- Acceptez la réalité que « 80 points suffisent ».
S'améliorer par l'action plutôt que de viser la perfection par la réflexion.
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V. Plan d'action et dispositifs de soutien
5.1 Actions récentes (deux prochaines semaines)
Action 1 : Journal de sensibilisation aux forces
Objectif : Acquérir une compréhension plus approfondie de ses propres talents grâce à une conscience de soi quotidienne.
Étapes spécifiques :
- Écrivez ou réfléchissez à quelque chose chaque jour (écrivez si vous avez l'habitude d'écrire, sinon réfléchissez simplement).
- Avez-vous tiré de nouvelles enseignements de la rédaction du compte rendu des événements d'aujourd'hui ?
- Quels talents s'activent derrière les émotions ?
- Quels talents sont bien utilisés, et quels talents sont réprimés ou surutilisés ?
Résultats attendus : Acquérir une meilleure compréhension de ses forces et de ses faiblesses, et être capable d’utiliser consciemment ses forces et de gérer ses faiblesses dans le travail quotidien.
Modèle de journal de sensibilisation (Si vous souhaitez obtenir l'avis de Mandy, vous pouvez le lui envoyer via WeChat) :
Le [Date], [Nom] a remarqué et s'est enregistré :
1. Au cours de ces 10 jours, j'espère me concentrer sur les points suivants :
Mes dix principaux talents :
1. Que m'est-il arrivé aujourd'hui ? Qu'ai-je fait ? Comment me suis-je senti (heureux, inquiet, anxieux, paisible, etc.) ?
2. Derrière ces événements et ces sentiments, quels talents est-ce que je perçois à l'œuvre ? (Ceci peut être combiné avec le point 2 : événements – sentiments – talents)
3. Si je me comprends un peu mieux qu'avant, de quoi s'agit-il ?
4. À qui est-ce que je souhaite exprimer ma gratitude et mes remerciements ?
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Action 2 : Évaluation des écarts de compétences des professionnels des RH
Objectif : Évaluer les capacités actuelles et les axes d'amélioration de chaque module RH, afin de préparer l'optimisation des CV et le développement de carrière.
Étapes spécifiques :
- Remplissez les formulaires d'analyse des compétences RH pour chaque module.
- Évaluez votre niveau de compétence dans chaque module
- Indiquez ce que vous avez fait et les points que vous souhaitez améliorer.
Soumettez vos suggestions à Mandy afin de discuter des perspectives de développement professionnel.
Résultats attendus :
- Comprenez clairement vos forces et vos faiblesses professionnelles.
- Préciser si la prochaine étape consiste à approfondir un module spécifique ou à atteindre un plus grand succès en tant que partenaire RH.
- Fournit une base pour l'optimisation des CV (actuellement, il existe un décalage entre la présentation des CV et l'expérience réelle).
Veuillez remplir le formulaire en utilisant le lien suivant.
Plan de développement individuel des compétences professionnelles en RH de Li Rongmei
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Action 3 : Suivre des cours de coaching
Objectif : Apprendre systématiquement les techniques de coaching applicables aux relations interpersonnelles au travail et se préparer à de futures activités de coaching annexes ou à des transitions de carrière.
Étapes spécifiques :
- Écoutez les cours de coaching proposés par Mandy (intégrés aux cours du PCC)
- Élaborez un plan d'études pour vous-même (utilisez votre discipline et votre talent).
- Faites des exercices en écoutant
- Mettez-vous en pratique au travail et essayez de communiquer avec les autres en utilisant des techniques de coaching.
- Échanger chaque semaine avec Mandy des expériences d'apprentissage et des idées pratiques.
Résultats attendus :
- Maîtriser les compétences fondamentales des techniques de coaching
- Améliorez votre compréhension et votre empathie envers les autres
- Améliorer les relations interpersonnelles au travail
- Jeter les bases pour explorer les orientations futures du coaching
[image]
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5.2 Rythme et plan d'accompagnement de la course
Phase 1 : Ajustement et exploration (avril)
Objectif principal : Adapter son état d'esprit et son comportement à l'environnement actuel tout en explorant les orientations futures.
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Interaction hebdomadaire : Vous pouvez envoyer un message à Mandy à tout moment pour partager des événements et des sentiments liés au travail (inutile d'attendre une consultation formelle).
- Retour d'information sur le journal de sensibilisation : Partage des nouvelles découvertes tirées du journal de sensibilisation ; Mandy contribue à approfondir la compréhension.
- Conseils de gestion : Lors de vos interactions avec le DRH, examinez rapidement l’échange et ajustez vos stratégies en conséquence.
Bilan et observations d'avril : se concentrer sur les prochaines étapes de l'entreprise et évaluer la valeur restante
jalon:
- Évaluation complète des écarts de compétences des professionnels RH
- Terminer la première phase du cours de coaching
- Après avoir analysé la situation en avril, déterminer s'il convient de tirer profit des opportunités externes.
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Deuxième phase : Renforcement des capacités et clarification des orientations (mai)
Objectifs principaux : Améliorer ses compétences professionnelles et la présentation de son CV ; clarifier sa prochaine orientation professionnelle.
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Optimisation du CV : Sur la base de l'évaluation des compétences, optimiser la présentation du CV pour mettre en valeur les compétences clés.
- Développement professionnel : Approfondissez votre expertise dans un module RH spécifique ou atteignez un niveau de performance supérieur en tant que partenaire RH.
- Mise en pratique des compétences de coaching : Pratiquer continuellement sur le lieu de travail et accumuler des études de cas.
- Exploration des orientations : Clarifier s'il convient de continuer à se concentrer sur le rôle de partenaire RH/DO ou d'explorer les opportunités de coaching.
jalon:
- L'optimisation du CV est terminée, prêt à être testé sur le marché.
- Formation principale de coaching terminée, compétences de base maîtrisées
- Définissez votre prochaine orientation professionnelle
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Troisième phase : Action et transformation (juin-juillet)
Objectif principal : Prendre des mesures en fonction des résultats de la phase 2 d'exploration.
Voie 1 : Si vous choisissez de continuer à vous concentrer sur le partenariat RH/le développement organisationnel
- Explorer les opportunités externes et trouver un environnement organisationnel plus adapté.
Préparation et révision des entretiens
- Sélection et négociation des offres
Deuxième voie : Si vous choisissez d'explorer la voie du coaching
- J'essaie une activité secondaire : je propose des services de coaching gratuits à 1 ou 2 amis afin de constituer un portfolio de cas.
- Image de marque personnelle : compte officiel WeChat, communautés en ligne, études de cas
- Évaluer l'opportunité d'un changement de carrière à temps plein
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Débriefing et conseils relatifs aux entretiens (si des opportunités externes sont initiées)
- Supervision des cas de coaching (si vous explorez des pistes de coaching)
- Aide à la décision clé (sélection des offres, choix du moment opportun pour une transition de carrière, etc.)
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5.3 Mécanisme d'interaction quotidienne
Interactif à tout moment
- Vous pouvez envoyer un message à Mandy à tout moment, sans attendre une consultation formelle.
- Partagez les événements, les sentiments et les confusions liés à votre travail.
Mandy répondra rapidement et vous apportera son soutien et ses conseils.
Consultation régulière
- Planifier des consultations formelles au besoin (recommandées toutes les 2 à 4 semaines).
- Discussion approfondie des enjeux par étapes
- Ajuster le plan de course ci-joint
Indicateurs de suivi
- Les relations avec le DRH se sont-elles améliorées ?
- Sentiment d'accomplissement et de satisfaction au travail
Clarté de l'orientation future
- Amélioration des compétences professionnelles
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VI. Message du consultant
Rongmei, la consultation d'aujourd'hui m'a permis de mieux vous connaître :
Votre plus grande force réside dans l'alliance d'une pensée stratégique et d'une grande capacité d'exécution. Votre aptitude à concevoir des idées et à les mettre en œuvre est une compétence rare et très recherchée dans le domaine des ressources humaines.
Votre situation difficile n'est pas due à un manque de compétences, mais à une inadéquation avec l'environnement. Votre seule difficulté réside dans votre relation avec la direction des ressources humaines, et non dans vos aptitudes. Vous vous entendez parfaitement avec le PDG et gérez la formation, la gestion des performances et le recrutement sans problème ; le problème ne vient donc pas de vous.
Nous serons ensemble pour le reste de la course à la deuxième place :
- Adaptez votre état d'esprit et votre comportement à l'environnement actuel afin de réduire les frictions internes.
- Améliorez vos compétences professionnelles et la présentation de votre CV pour préparer votre avenir.
- Explorez des parcours professionnels plus adaptés, que ce soit celui de partenaire RH/DO ou de coach.
- Adaptez continuellement vos stratégies pendant les opérations afin de trouver la voie qui vous convient le mieux.
N'oubliez pas : quelles que soient les évolutions de la situation, nous savons comment réagir. C'est là tout l'intérêt de notre intervention aujourd'hui.
Je me réjouis de vous accompagner dans ce parcours et de vous voir exploiter pleinement vos forces et atteindre vos objectifs de carrière dans un environnement plus adapté.
Vous m'avez aussi donné les moyens de m'épanouir, en me permettant de comprendre la valeur et l'importance du coaching. Merci pour votre confiance !
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Points clés pour la prochaine consultation :
1. Journal de bord : retour d'information et approfondissement de la prise de conscience
2. Discussion sur l'évaluation des écarts de compétences des professionnels des RH
3. Réflexions et pratiques tirées des formations de coaching
4. Évaluation environnementale et ajustements stratégiques suite à l’inventaire d’avril.
Description
Analyse des dilemmes
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Rapport conseil alignement OKR
Applicable au premier scénario de conseil où le client a déjà réalisé une analyse des forces Gallup. L'accent est mis sur l'alignement des objectifs de travail OKR, la structure organisationnelle et les stratégies de gestion ascendante, tout en combinant les talents de forces individuelles pour proposer un plan d'action concret. La sortie comprend quatre parties : le contexte actuel (structure organisationnelle et relations interpersonnelles), les objectifs de conseil (cadre OKR et carte des forces), les conseils clés (alignement OKR, gestion ascendante et mise en œuvre des forces), et le plan d'action (jalons par phases).
RechercheAnalyste du mal-être
Analyse en profondeur de vos difficultés psychologiques, des racines cognitives aux solutions comportementales, offrant des conseils scientifiques et bienveillants. Dites adieu à la confusion, retrouvez la paix intérieure.
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Rapport conseil : Dilemmes
Instructions
Date de la première consultation de coaching privé : 29 mars 2026
I. Situation actuelle
Niveau de relation
Les relations avec la direction des ressources humaines sont empreintes de laxisme ; l’information circule normalement, mais les échanges approfondis font défaut. À l’approche de la revue d’activité d’avril, les informations concernant les prochaines étapes de l’entreprise sont rares, ce qui nous laisse dans l’expectative.
Niveau de travail
Mon travail consiste principalement en du recrutement, à un rythme régulier. Je trouve satisfaction à consacrer mon temps libre à la synthèse et à l'analyse, en extrayant des méthodologies et des expériences réutilisables.
État psychologique
Je ressens une certaine anxiété et un manque de confiance à l'idée de changer de travail, craignant qu'un départ sans préparation adéquate ne provoque un bouleversement émotionnel important. Je préfère d'abord m'adapter et explorer mon environnement actuel, tout en préparant l'avenir.
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II. Analyse des avantages
2.1 Caractéristiques de la répartition des talents
Caractéristiques principales : Axée sur un double noyau de réflexion stratégique et d'exécution.
- Domaine de la pensée stratégique (5 éléments parmi les 10 premiers) : Apprentissage n° 1, Réflexion n° 3, Collecte n° 6, Analyse n° 7, Idées n° 9
→ Doué pour analyser les choses en profondeur, apprécie le processus d'apprentissage lui-même et excelle dans la réflexion approfondie et la conception systématique.
- Domaines d'exécution (4 dans le top 10) : Réalisation n° 2, Coordination n° 4, Responsabilité n° 8, Discipline n° 10
→ Habile à faire les choses manuellement, à viser une livraison de haute qualité et à s'appuyer sur la structure et les processus pour améliorer l'efficacité.
- Domaine d'influence (1 élément dans le top 10) : Confiance n° 5
→ Confiants en leur propre jugement, leur influence repose davantage sur leur compétence professionnelle que sur leurs aptitudes à la persuasion.
- Domaines de développement des relations (0 élément dans le top 10) : Interpersonnel n° 13, Individuel n° 14
→ Plus axé sur la tâche que sur les relations interpersonnelles, capable de nouer des relations profondes avec un petit groupe de personnes, mais seulement dans un environnement sûr.
Point clé : Lorsque vous répondez à la question « Quelle a été votre réaction après avoir lu le rapport ? », posez immédiatement et de manière structurée quatre niveaux de questions (Les choses vont-elles changer ? Fournissez des exemples pour étayer vos propos. Le marché en a-t-il besoin ? Que faut-il faire pour remédier aux lacunes ?). Cela témoigne d’une capacité de réflexion stratégique.
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2.2 Mode de fonctionnement : Réfléchir → Agir → Instaurer la confiance
Étape 1 : Phase de réflexion stratégique (Réfléchir en profondeur)
Développement collaboratif des talents : Analyse (décomposition des besoins) → Collecte des ressources → Conception (élaboration de la solution) → Réflexion (analyse approfondie)
C’est l’étape que Li Rongmei préfère. Elle n’exécute pas une tâche dès qu’elle la reçoit. Au lieu de cela, elle active d’abord sa « réflexion stratégique », analyse le problème en profondeur, conçoit une solution complète, puis passe à l’exécution.
Cas typique : Développement de systèmes de formation
Contexte : Cette petite entreprise n'a pas le budget pour embaucher des formateurs externes, mais le patron souhaite former les employés afin d'améliorer leurs compétences techniques et relationnelles.
1. Analyse des besoins : Définir clairement les objectifs de la formation pour couvrir des thèmes essentiels tels que le leadership, la communication, les 7 habitudes des personnes très efficaces et la gestion du temps, identifiant ainsi la direction cible.
2. Collecte de ressources : Recherchez sur Internet des contenus adaptés pour une session de formation d'une heure destinée à tout le personnel et intégrez des ressources de haute qualité provenant de plateformes telles que GetApp (par exemple, le cours de communication de Tuo Buhua) et Bilibili.
3. Solution de conception : Intégrer les ressources externes aux scénarios commerciaux de l'entreprise, concevoir des éléments interactifs, des études de cas et des outils d'évaluation pour garantir que le contenu soit à la fois théorique et pratique.
4. Réflexion approfondie : systématiser la formation fragmentée en un système complet de camps d'entraînement, divisé en trois niveaux : formation d'intégration, développement avancé et postes de base, appelés camps d'entraînement Argent/Or/Platine, formant un parcours de croissance clair.
Résultat : Le système de formation a fonctionné sans interruption pendant trois à quatre mois, devenant même un élément important de la formation des gestionnaires des écoles franchisées. Elle a elle-même acquis une meilleure compréhension du système de connaissances au cours de ce processus et s’est également forgée une excellente réputation.
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Deuxième étape : Phase d'exécution (Passer à l'action)
Collaboration des talents : Planification globale (Coordination des ressources) → Discipline (Mise en place des processus) → Responsabilisation (Garantie de la livraison) → Réalisation (Résultats)
Une fois la situation bien comprise, elle passe immédiatement à l'exécution. Elle n'agit pas à l'aveuglette, mais favorise au contraire une progression rigoureuse et méthodique, en utilisant des outils et des processus qui garantissent l'efficacité et un sens aigu des responsabilités pour assurer le succès de l'opération.
Cas typique : Gestion du processus de recrutement
Au départ, Li Rongmei a résisté au recrutement, estimant qu'il s'agissait simplement d'atteindre des quotas, d'une démarche purement transactionnelle et sans réelle valeur ajoutée. Cependant, au cours des six derniers mois, grâce au recrutement, elle a pleinement exploité ses atouts.
- Gérer les processus avec des outils : Visualiser le processus de recrutement à l'aide de groupes de planification et de feuilles de calcul, permettant à chacun de voir d'un coup d'œil qui interviewe qui et pour quels postes aujourd'hui.
- Coordonner avec toutes les parties prenantes à l'avance : confirmer la disponibilité des candidats, coordonner celle des intervieweurs, réserver le lieu et veiller à ce que l'ensemble du processus se déroule le plus facilement possible.
- Optimisation des données de suivi : analyser les cycles de recrutement et les taux de conversion, optimiser en continu les procédures opérationnelles standard et améliorer la vitesse de recrutement.
- Respectez scrupuleusement les procédures : entretiens en ligne, entretiens en personne et système de droit de veto pour éviter tout litige ultérieur.
Résultats : En six mois, je suis passée de la résistance à la compétence, puis à la reconnaissance de ma valeur ajoutée. J’ai acquis une compréhension approfondie des tendances du secteur et de la situation réelle au sein de l’entreprise, j’ai recruté avec succès des talents adaptés et j’ai été reconnue pour mon implication auprès des équipes opérationnelles.
Cas typique : Mise en œuvre de schémas de performance
Élaborer des plans de performance avec le DRH sur une période d'un an :
- Cadre de conception multidimensionnel : Concevoir un cadre de performance à partir de multiples dimensions telles que les processus métier, la valeur du travail, la perspective financière et les revenus de l'entreprise.
- Évaluation complète des risques : anticiper toutes les possibilités (acceptation par les employés, systèmes de support des données, cohérence logique) et corriger en permanence les vulnérabilités.
- Souci du détail : Le montant des primes et des commissions pour chaque poste doit être déterminé en tenant compte de leur rôle, de leurs responsabilités et de leurs limites.
- Optimisation et itération continues : si des problèmes sont découverts au cours du processus de mise en œuvre (tels que des définitions de revenus incohérentes), le plan doit être ajusté immédiatement.
Résultat : Le plan de performance a été mis en œuvre avec succès et elle a acquis une compréhension plus approfondie de la valeur de son poste et de la logique commerciale du processus.
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Étape 3 : Établissement de relations (Instauration de la confiance)
Le moteur : non pas « établir de bonnes relations », mais « accomplir des choses ensemble ».
Bien que Lee Young-mi ne figure pas parmi les dix personnalités les plus douées pour nouer des relations, elle parvient néanmoins à établir une confiance profonde avec quelques personnes triées sur le volet. Le secret réside dans le fait que sa motivation n'est pas de « socialiser » ou de « créer des relations », mais plutôt de « réaliser des projets ensemble ».
Cas typique : Établir la confiance avec les gestionnaires d’entreprise
Elle a développé une relation de confiance profonde avec deux dirigeants d'entreprise, un processus qui comprenait :
- Distance physique : Être assis près les uns des autres facilite la communication à tout moment.
- Écoute active : Comprendre les véritables préoccupations et besoins de l'autre personne, et non se contenter d'une réponse superficielle.
- Retour d'information rapide : Réponse rapide, fiabilité accrue
- Accompagnement professionnel : Utiliser l’analyse et la pensée critique pour aider l’autre partie à clarifier le problème, et s’appuyer sur la responsabilité et la performance pour obtenir des résultats.
- Exploration du MBTI : Utiliser des outils comme le MBTI pour aider les autres à mieux se comprendre.
Résultat : Les gestionnaires d'entreprise partagent proactivement leurs réussites et discutent des problèmes entre eux, créant ainsi une interaction positive.
Condition préalable essentielle : un environnement sécurisant est indispensable. Elle ne peut faire le premier pas que lorsqu’elle sent que l’autre personne ne lui est pas hostile et est disposée à lui faire confiance. Dès qu’elle perçoit une hostilité de la part de l’autre personne, il lui est difficile de reprendre l’initiative de l’approcher (caractéristique de ses compétences sociales : elle a tendance à être plus sensible).
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2.3 Conditions environnementales pour tirer parti des avantages
Un poisson dans l'eau
1. Accorder l'autonomie : permettre l'analyse, la décomposition, la conception et la mise en œuvre, plutôt que de dire « Ne réfléchissez pas trop, faites-le ».
2. Boucle de rétroaction positive : les efforts et les résultats sont visibles et reconnus.
3. Alignement des valeurs : Reconnaître la valeur et l'importance du travail.
4. Sentiment de sécurité : Vous pouvez exprimer vos idées sans vous soucier excessivement des risques politiques.
Scénario typique : Collaboration avec le PDG
La communication de Li Rongmei avec le PDG s'est très bien déroulée car :
- Le PDG a une vision stratégique et délègue beaucoup d'autorité, ce qui lui confère une marge de manœuvre considérable.
La passion de la PDG pour l'apprentissage, son énergie débordante et sa vision globale l'attirent naturellement.
Le PDG n'est pas exigeant sur les détails, valorise davantage les résultats et encourage « les petits pas, les itérations rapides et les essais et erreurs rapides ».
Dans ce contexte, ses qualités correspondent mieux à celles du PDG, ce qui lui permet d'exploiter pleinement ses capacités.
Je me sens dans un environnement difficile.
1. Exiger une exécution aveugle : supprimer la réflexion stratégique et exiger seulement que les gens suivent les instructions.
2. Nécessite la gestion d'un grand nombre de personnes : compréhension des relations subtiles, influence sur les autres et manœuvres politiques.
3. Rétroaction négative continue : les résultats sont niés ou supprimés.
4. Insécurité : Le besoin d'observer constamment les expressions et les sentiments des autres, de montrer sa vulnérabilité et de demander de l'aide.
Conscience de soi : « Pourquoi suis-je si insensible, ou plutôt si blasé ? Pourquoi n’ai-je pas réalisé qu’il pouvait avoir des pensées ou des besoins plus profonds à ce sujet ? Si tu ne les exprimes pas directement, je risque de laisser tomber. »
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2.4 Le « côté obscur » du talent
Chaque talent a son revers. S'il n'est pas exploité, surutilisé ou s'il est en totale contradiction avec les personnes qui vous entourent, il engendrera des obstacles et des conflits.
Risques liés à l'apprentissage du talent
- Risque de tomber dans un « piège de l'apprentissage » : acquérir constamment de nouvelles connaissances, mais sans concentration ni compréhension approfondie.
- Apprécier le processus d'apprentissage, mais risquer de négliger les résultats d'apprentissage et les applications pratiques.
- Reporter l'action parce que « je n'en ai pas assez appris ».
Risques liés aux compétences analytiques et de réflexion
- Risque de tomber dans le piège de la « suranalyse » : percevoir clairement l'essence du problème, mais trop réfléchir et pas assez agir.
- Une analyse approfondie de la situation ne fait qu'exacerber l'anxiété.
- Il faut bien réfléchir avant d'agir, et dans un environnement en constante évolution, on risque de rater des opportunités.
Les risques liés à la surconfiance en son talent
- Peut paraître moins flexible et plus enclin au compromis lorsqu'il s'agit de « gérer sa hiérarchie ».
- Se fier à son propre jugement peut conduire à négliger les sentiments et les besoins des autres.
- Lors de l'incident de données, j'ai fait confiance à mon propre jugement immédiat et je n'ai pas communiqué immédiatement avec le directeur des ressources humaines.
Risques liés à la responsabilité et au talent
- Peut se montrer excessivement responsable, supportant une pression qui n'est pas la sienne.
- Essayer de réparer ses erreurs, mais si l'autre partie ne l'accepte pas, cela ne fait que vous épuiser.
- Se fixer des exigences excessivement élevées, en croyant qu’« il faut tout savoir et être capable de tout gérer avant de faire rapport à ses supérieurs ».
Caractéristiques des compétences interpersonnelles
— Ils ont tendance à être plus sensibles : une fois qu’ils perçoivent que l’autre personne est hostile, il leur est difficile de franchir à nouveau le pas.
- Besoin de sécurité : Une relation profonde ne peut se construire que si l'autre personne n'est pas rebutée et est disposée à vous faire confiance.
- Peu doué pour « plaire » : Ne prend pas l'initiative de plaire ou de se mettre au service de l'autre partie.
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III. Analyse du dilemme
3.1 L'essence du problème : l'inadéquation entre les atouts et l'environnement
Point clé : Vous n’avez aucun problème à vous entendre avec le PDG, ni avec la formation, la gestion des performances et le recrutement. Votre seule difficulté réside dans votre relation avec le DRH.
Cela indique que le problème ne réside pas dans vos compétences, mais plutôt dans le fait que vos points forts sont fortement inadaptés au style de management du DRH.
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3.2 Trois raisons expliquant le dilemme
Raison 1 : Différences de style (un point qu’il faut accepter)
Vos caractéristiques : Pensée stratégique + Orientation mentale ; vous avez besoin d’espace pour réfléchir, concevoir et utiliser vos capacités.
Caractéristiques d'un DRH : Forte influence + contrôle + sensibilité émotionnelle ; attend de ses subordonnés qu'ils « mettent en œuvre les retours d'information selon leur rythme et leurs besoins », et ne souhaite pas que la situation leur échappe.
Points de conflit :
Vous vous concentrez sur « l'obtention de résultats », tandis que lui recherche « le contrôle du processus ».
Vous devez « bien réfléchir avant de répondre », tandis que lui attend une « réponse et un retour d'information immédiats ».
Si vous ne répondez pas, il le perçoit comme un « manque de respect » ; si vous répondez, il le perçoit comme une « contestation de son autorité ».
Scénario typique : Difficultés de communication
Lorsque le DRH s'emporte, parle fort et à toute vitesse, Li Rongmei se fige, son esprit et son corps se figent, et ses pensées se vident. Elle déteste les conflits et les dissensions, or le DRH est précisément quelqu'un dont les émotions sont très changeantes.
Elle a un fort besoin de sécurité dans ses communications, mais le style de communication de la DRH la met mal à l'aise. Elle doit préparer ses rapports plusieurs fois à l'avance, mais lorsque la DRH continue de la faire taire par sa voix, elle se sent impuissante et, soit elle garde le silence, soit elle résiste, mais la résistance ne fait qu'intensifier son oppression.
L'entraîneur a conseillé : Il s'agit intrinsèquement d'une différence de style, et c'est assez difficile à changer. Nous devons accepter le fait que « les gens sont fondamentalement différents ».
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Raison 2 : Manque de considération (un point à améliorer)
Le problème : même si nous savons rationnellement que « tout le monde est compréhensible », au fond de nous, nous ne sommes peut-être pas capables de vraiment éprouver de l’empathie pour lui.
source:
- Les compétences en matière de relations (compétences interpersonnelles n° 13, compétences individuelles n° 14) sont relativement faibles, et la capacité à faire preuve d'une véritable empathie est relativement faible.
Le plus souvent, nous essayons de comprendre les autres par l'« analyse » plutôt que par l'« empathie ».
Quand je me sens lésée, je me concentre davantage sur mes propres émotions et sentiments, et je pense moins à la situation de l'autre personne.
Pensée intérieure : « En tant que responsable des ressources humaines, est-il vraiment nécessaire d'être aussi mesquine ? Ne pouvez-vous pas avoir une vision plus large ? »
Cette désapprobation latente peut être perçue par l'autre partie lors d'interactions subtiles, ce qui exacerbe encore les tensions dans la relation.
Axes d'amélioration : Changez de perspective et considérez le point de vue du DRH :
- Quels problèmes doit-il résoudre en restant assis dans cette position ?
- Quelles sont ses priorités actuelles ?
De quoi est-il responsable ?
- Comprendre, ce n'est pas seulement le comprendre en tant que personne, mais aussi son rôle et l'impact de votre travail sur ce rôle.
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Raison 3 : Alignement insuffisant (aspect à améliorer)
Problème : En raison de ma confiance en mes capacités et mon jugement, je n’ai pas aligné mes objectifs sur ceux du DRH sur de nombreux points.
Scénario typique : Événements de données
Lors de l'incident de modification des données, Li Rongmei s'est fiée à son propre jugement et a estimé pouvoir gérer la situation ainsi, sans en informer immédiatement la direction des ressources humaines. Cependant, cette dernière, soucieuse de tout contrôler, a perçu ce « manque de communication en temps voulu » comme une perte de contrôle.
Comparaison : Communication avec le PDG
Li Rongmei communique aisément avec le PDG car ce dernier lui inspire confiance et lui permet d'exprimer ses idées. En revanche, elle ne ressent pas cette même confiance lorsqu'elle communique avec le DRH, ce qui l'amène à moins lui parler et à l'éviter.
Points à améliorer :
Chaque manager espère que les tâches qu'il assigne seront suivies d'effet et menées à bien.
- Si tout se déroule sans problème, veuillez fournir vos commentaires dans les délais habituels.
- Si vous rencontrez un problème, signalez-le immédiatement à vos supérieurs : Que s’est-il passé ? Qu’ai-je vu ? Que comptez-vous faire ?
- Ne le laisse pas le découvrir plus tard.
Point clé : Compréhension et alignement sont indissociables. En comprenant mieux son rôle, ses contraintes et l’impact de votre travail sur lui, vous serez naturellement plus attentif à l’alignement.
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IV. Recommandations stratégiques
4.1 Stratégie à court terme : Ajustements dans l'environnement actuel
1. Gérer les attentes et réduire les frictions internes.
Message clé : Acceptez la réalité d’une « adaptation imparfaite à l’environnement » et ne cherchez pas à vous changer pour vous adapter à un environnement défavorable.
- Contentez-vous de maintenir un niveau professionnel dans votre travail ; il n'est pas nécessaire de viser la perfection.
- Concentrez votre énergie sur l'apprentissage et le développement des compétences
- Après avoir analysé les performances de l'entreprise en avril, observez son évolution avant de décider de la prochaine étape.
2. Ajustement fin de la gestion ascendante
Point clé à retenir : tout en conservant votre propre jugement, accordez plus d’importance aux sentiments et aux besoins de l’autre partie.
Actions spécifiques :
- Synchroniser régulièrement et de manière proactive les informations pour que le DRH se sente « aux commandes ».
En cas d'incertitude, consultez vos supérieurs avant d'agir afin d'éviter un sentiment de perte de contrôle.
- Montrer sa faiblesse de manière appropriée et demander de l'aide peut réduire le sentiment de menace.
Préparez votre discours à l'avance, mais l'essentiel est de « saisir les points les plus cruciaux » plutôt que de « parler parfaitement ».
3. Développer l'empathie
Point clé à retenir : il faut comprendre la situation du point de vue du responsable des ressources humaines et de son rôle, et non pas seulement du point de vue de la personne concernée.
Actions spécifiques :
— Lorsque vous vous sentez lésé, calmez-vous et changez de perspective : à quoi doit-il faire face dans cette position ?
- Comprendre ses priorités, ses pressions et ses responsabilités.
- Réduire la charge émotionnelle liée à la question « Pourquoi est-il de nouveau émotif ? »
- Acceptez le fait que « chacun poursuit des objectifs différents ».
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4.2 Stratégie à moyen et long terme : trouver un environnement plus approprié
Meilleure solution : Trouvez la constance et développez-vous ici.
Si cela est possible dans l'environnement actuel :
Les relations se sont apaisées, leur permettant de survivre en autarcie.
- Développement professionnel et accumulation d'expérience
- Parallèlement, identifiez vos points forts et votre orientation de développement.
C'est la meilleure option car changer d'emploi est intrinsèquement risqué, et vous ne savez pas si la situation empirera après le changement.
Deuxième option : changez d’état d’esprit et effectuez la transition progressivement.
Dans le contexte actuel :
- Changez votre état d'esprit
- Identifiez vos forces et votre orientation de développement.
- Améliorer ses compétences professionnelles et sa présentation de CV
- Transitionner progressivement vers une direction plus appropriée.
Exploration de pistes : Partenaire RH / Développement organisationnel (DO)
Compatibilité : Élevée
L'alliance d'une pensée stratégique et de solides compétences d'exécution est idéale pour les postes de partenaire RH et de responsable du développement organisationnel.
Clé : Trouver une meilleure adéquation avec l'environnement organisationnel
Points clés à évaluer lors de l'entretien :
- Le style de management de votre supérieur hiérarchique direct (s'il vous accorde de l'autonomie, s'il est émotionnellement stable).
- Culture organisationnelle (Encourage-t-elle la réflexion et l'innovation ?)
- Les relations hiérarchiques (éviter le piège structurel de la double hiérarchie)
Exploration de nouvelles orientations : Coaching de carrière / Coaching axé sur les forces
Compatibilité : Moyenne à élevée
L'association de l'apprentissage, de l'analyse, de la réflexion et des concepts est parfaitement adaptée au travail de coaching.
À compléter :
- Aptitudes relationnelles (peuvent être développées par une pratique délibérée)
- Compétences et certification en coaching (acquises par un apprentissage systématique)
- Image de marque personnelle (compte officiel WeChat, communautés en ligne, études de cas)
Recommandation : Commencez par explorer cette activité comme un complément de revenu, accumulez des études de cas et de la réputation, puis envisagez une éventuelle transition vers une carrière à temps plein.
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4.3 Suggestions pour le développement des capacités
1. Développer des compétences relationnelles
Il ne s'agit pas de changer vos talents, mais de développer vos compétences interpersonnelles (#13) et vos compétences individuelles (#14).
Actions spécifiques :
- Créer de manière proactive un « environnement de communication sûr » (séances individuelles régulières, mécanisme de rétroaction honnête).
- Entraînez-vous délibérément à « lire entre les lignes » (observer les émotions et les besoins de l'autre personne).
- Apprenez à « montrer votre vulnérabilité et à demander de l'aide » (réduisez le sentiment de menace, créez du lien).
- Améliorez votre compréhension et votre empathie envers les autres grâce aux techniques de coaching.
2. Gérer la survalorisation de la « confiance en ses talents »
Il ne s'agit pas d'abandonner son propre jugement, mais d'être plus flexible dans son expression.
Actions spécifiques :
- Comprenez le point de vue et les besoins de l'autre personne avant d'exprimer vos propres idées.
Remplacez « Je pense que nous devrions… » par « Nous pouvons envisager… »
En cas d'incertitude, consultez vos supérieurs avant d'agir.
- Alignez-vous de manière proactive aux moments clés, plutôt que d'« agir aveuglément en vous basant sur votre propre jugement ».
3. Évitez le piège de la « suranalyse »
Voir clair ne garantit pas la solution ; l'action est plus importante que l'analyse.
Actions spécifiques :
- Fixez-vous une « date limite de réflexion » et agissez une fois ce délai écoulé.
- Remplacez la « solution parfaite » par « petits pas, progrès rapides »
- Acceptez la réalité que « 80 points suffisent ».
S'améliorer par l'action plutôt que de viser la perfection par la réflexion.
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V. Plan d'action et dispositifs de soutien
5.1 Actions récentes (deux prochaines semaines)
Action 1 : Journal de sensibilisation aux forces
Objectif : Acquérir une compréhension plus approfondie de ses propres talents grâce à une conscience de soi quotidienne.
Étapes spécifiques :
- Écrivez ou réfléchissez à quelque chose chaque jour (écrivez si vous avez l'habitude d'écrire, sinon réfléchissez simplement).
- Avez-vous tiré de nouvelles enseignements de la rédaction du compte rendu des événements d'aujourd'hui ?
- Quels talents s'activent derrière les émotions ?
- Quels talents sont bien utilisés, et quels talents sont réprimés ou surutilisés ?
Résultats attendus : Acquérir une meilleure compréhension de ses forces et de ses faiblesses, et être capable d’utiliser consciemment ses forces et de gérer ses faiblesses dans le travail quotidien.
Modèle de journal de sensibilisation (Si vous souhaitez obtenir l'avis de Mandy, vous pouvez le lui envoyer via WeChat) :
Le [Date], [Nom] a remarqué et s'est enregistré :
1. Au cours de ces 10 jours, j'espère me concentrer sur les points suivants :
Mes dix principaux talents :
1. Que m'est-il arrivé aujourd'hui ? Qu'ai-je fait ? Comment me suis-je senti (heureux, inquiet, anxieux, paisible, etc.) ?
2. Derrière ces événements et ces sentiments, quels talents est-ce que je perçois à l'œuvre ? (Ceci peut être combiné avec le point 2 : événements – sentiments – talents)
3. Si je me comprends un peu mieux qu'avant, de quoi s'agit-il ?
4. À qui est-ce que je souhaite exprimer ma gratitude et mes remerciements ?
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Action 2 : Évaluation des écarts de compétences des professionnels des RH
Objectif : Évaluer les capacités actuelles et les axes d'amélioration de chaque module RH, afin de préparer l'optimisation des CV et le développement de carrière.
Étapes spécifiques :
- Remplissez les formulaires d'analyse des compétences RH pour chaque module.
- Évaluez votre niveau de compétence dans chaque module
- Indiquez ce que vous avez fait et les points que vous souhaitez améliorer.
Soumettez vos suggestions à Mandy afin de discuter des perspectives de développement professionnel.
Résultats attendus :
- Comprenez clairement vos forces et vos faiblesses professionnelles.
- Préciser si la prochaine étape consiste à approfondir un module spécifique ou à atteindre un plus grand succès en tant que partenaire RH.
- Fournit une base pour l'optimisation des CV (actuellement, il existe un décalage entre la présentation des CV et l'expérience réelle).
Veuillez remplir le formulaire en utilisant le lien suivant.
Plan de développement individuel des compétences professionnelles en RH de Li Rongmei
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Action 3 : Suivre des cours de coaching
Objectif : Apprendre systématiquement les techniques de coaching applicables aux relations interpersonnelles au travail et se préparer à de futures activités de coaching annexes ou à des transitions de carrière.
Étapes spécifiques :
- Écoutez les cours de coaching proposés par Mandy (intégrés aux cours du PCC)
- Élaborez un plan d'études pour vous-même (utilisez votre discipline et votre talent).
- Faites des exercices en écoutant
- Mettez-vous en pratique au travail et essayez de communiquer avec les autres en utilisant des techniques de coaching.
- Échanger chaque semaine avec Mandy des expériences d'apprentissage et des idées pratiques.
Résultats attendus :
- Maîtriser les compétences fondamentales des techniques de coaching
- Améliorez votre compréhension et votre empathie envers les autres
- Améliorer les relations interpersonnelles au travail
- Jeter les bases pour explorer les orientations futures du coaching
[image]
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5.2 Rythme et plan d'accompagnement de la course
Phase 1 : Ajustement et exploration (avril)
Objectif principal : Adapter son état d'esprit et son comportement à l'environnement actuel tout en explorant les orientations futures.
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Interaction hebdomadaire : Vous pouvez envoyer un message à Mandy à tout moment pour partager des événements et des sentiments liés au travail (inutile d'attendre une consultation formelle).
- Retour d'information sur le journal de sensibilisation : Partage des nouvelles découvertes tirées du journal de sensibilisation ; Mandy contribue à approfondir la compréhension.
- Conseils de gestion : Lors de vos interactions avec le DRH, examinez rapidement l’échange et ajustez vos stratégies en conséquence.
Bilan et observations d'avril : se concentrer sur les prochaines étapes de l'entreprise et évaluer la valeur restante
jalon:
- Évaluation complète des écarts de compétences des professionnels RH
- Terminer la première phase du cours de coaching
- Après avoir analysé la situation en avril, déterminer s'il convient de tirer profit des opportunités externes.
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Deuxième phase : Renforcement des capacités et clarification des orientations (mai)
Objectifs principaux : Améliorer ses compétences professionnelles et la présentation de son CV ; clarifier sa prochaine orientation professionnelle.
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Optimisation du CV : Sur la base de l'évaluation des compétences, optimiser la présentation du CV pour mettre en valeur les compétences clés.
- Développement professionnel : Approfondissez votre expertise dans un module RH spécifique ou atteignez un niveau de performance supérieur en tant que partenaire RH.
- Mise en pratique des compétences de coaching : Pratiquer continuellement sur le lieu de travail et accumuler des études de cas.
- Exploration des orientations : Clarifier s'il convient de continuer à se concentrer sur le rôle de partenaire RH/DO ou d'explorer les opportunités de coaching.
jalon:
- L'optimisation du CV est terminée, prêt à être testé sur le marché.
- Formation principale de coaching terminée, compétences de base maîtrisées
- Définissez votre prochaine orientation professionnelle
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Troisième phase : Action et transformation (juin-juillet)
Objectif principal : Prendre des mesures en fonction des résultats de la phase 2 d'exploration.
Voie 1 : Si vous choisissez de continuer à vous concentrer sur le partenariat RH/le développement organisationnel
- Explorer les opportunités externes et trouver un environnement organisationnel plus adapté.
Préparation et révision des entretiens
- Sélection et négociation des offres
Deuxième voie : Si vous choisissez d'explorer la voie du coaching
- J'essaie une activité secondaire : je propose des services de coaching gratuits à 1 ou 2 amis afin de constituer un portfolio de cas.
- Image de marque personnelle : compte officiel WeChat, communautés en ligne, études de cas
- Évaluer l'opportunité d'un changement de carrière à temps plein
Points clés pour les accompagnateurs de coureurs :
- Débriefing et conseils relatifs aux entretiens (si des opportunités externes sont initiées)
- Supervision des cas de coaching (si vous explorez des pistes de coaching)
- Aide à la décision clé (sélection des offres, choix du moment opportun pour une transition de carrière, etc.)
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5.3 Mécanisme d'interaction quotidienne
Interactif à tout moment
- Vous pouvez envoyer un message à Mandy à tout moment, sans attendre une consultation formelle.
- Partagez les événements, les sentiments et les confusions liés à votre travail.
Mandy répondra rapidement et vous apportera son soutien et ses conseils.
Consultation régulière
- Planifier des consultations formelles au besoin (recommandées toutes les 2 à 4 semaines).
- Discussion approfondie des enjeux par étapes
- Ajuster le plan de course ci-joint
Indicateurs de suivi
- Les relations avec le DRH se sont-elles améliorées ?
- Sentiment d'accomplissement et de satisfaction au travail
Clarté de l'orientation future
- Amélioration des compétences professionnelles
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VI. Message du consultant
Rongmei, la consultation d'aujourd'hui m'a permis de mieux vous connaître :
Votre plus grande force réside dans l'alliance d'une pensée stratégique et d'une grande capacité d'exécution. Votre aptitude à concevoir des idées et à les mettre en œuvre est une compétence rare et très recherchée dans le domaine des ressources humaines.
Votre situation difficile n'est pas due à un manque de compétences, mais à une inadéquation avec l'environnement. Votre seule difficulté réside dans votre relation avec la direction des ressources humaines, et non dans vos aptitudes. Vous vous entendez parfaitement avec le PDG et gérez la formation, la gestion des performances et le recrutement sans problème ; le problème ne vient donc pas de vous.
Nous serons ensemble pour le reste de la course à la deuxième place :
- Adaptez votre état d'esprit et votre comportement à l'environnement actuel afin de réduire les frictions internes.
- Améliorez vos compétences professionnelles et la présentation de votre CV pour préparer votre avenir.
- Explorez des parcours professionnels plus adaptés, que ce soit celui de partenaire RH/DO ou de coach.
- Adaptez continuellement vos stratégies pendant les opérations afin de trouver la voie qui vous convient le mieux.
N'oubliez pas : quelles que soient les évolutions de la situation, nous savons comment réagir. C'est là tout l'intérêt de notre intervention aujourd'hui.
Je me réjouis de vous accompagner dans ce parcours et de vous voir exploiter pleinement vos forces et atteindre vos objectifs de carrière dans un environnement plus adapté.
Vous m'avez aussi donné les moyens de m'épanouir, en me permettant de comprendre la valeur et l'importance du coaching. Merci pour votre confiance !
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Points clés pour la prochaine consultation :
1. Journal de bord : retour d'information et approfondissement de la prise de conscience
2. Discussion sur l'évaluation des écarts de compétences des professionnels des RH
3. Réflexions et pratiques tirées des formations de coaching
4. Évaluation environnementale et ajustements stratégiques suite à l’inventaire d’avril.
Description
Analyse des dilemmes
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Tout voirRapport conseil alignement OKR
Applicable au premier scénario de conseil où le client a déjà réalisé une analyse des forces Gallup. L'accent est mis sur l'alignement des objectifs de travail OKR, la structure organisationnelle et les stratégies de gestion ascendante, tout en combinant les talents de forces individuelles pour proposer un plan d'action concret. La sortie comprend quatre parties : le contexte actuel (structure organisationnelle et relations interpersonnelles), les objectifs de conseil (cadre OKR et carte des forces), les conseils clés (alignement OKR, gestion ascendante et mise en œuvre des forces), et le plan d'action (jalons par phases).
RechercheAnalyste du mal-être
Analyse en profondeur de vos difficultés psychologiques, des racines cognitives aux solutions comportementales, offrant des conseils scientifiques et bienveillants. Dites adieu à la confusion, retrouvez la paix intérieure.
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