Nelle aziende in cui a diventare manager non sono stati i migliori venditori, la performance dei subordinati è in realtà migliorata.
C'è uno studio che ha seguito circa 40.000 professionisti delle vendite in 131 aziende negli Stati Uniti. Ciò che hanno scoperto è una relazione in cui, tra i promossi, quelli con una performance di vendita peggiore prima della promozione hanno visto crescere di più le vendite dei loro subordinati.
Anche a parità di posizione manageriale, i subordinati sono cresciuti di più sotto chi non aveva venduto bene rispetto a chi era stato tra i migliori venditori.
Potrebbe sembrare mero misticismo—come se non saper vendere fosse in qualche modo una virtù.
Non è così. La ragione non risiede nel carattere o nella personalità della persona, ma in come si è seduto su quella poltrona. Inoltre, gli autori stessi lo spiegano nel paper.
Vediamo tutto in ordine. Primo: chi promuove l'azienda? Poi: cosa sta causando quel metodo di selezione? Ancora: perché accade il contrario? E qual è il metro di giudizio? Nella seconda metà compaiono anche dati sui manager giapponesi. Infine, fornirò quattro punti da considerare sia per chi promuove sia per chi viene promosso.
Prima della Risposta, Guarda Chi l'Azienda Sta Promuovendo
Questo studio non ha scoperto che "le aziende scelgono le persone a caso." I dati di vendita prevedevano chiaramente chi sarebbe stato promosso. Le persone le cui vendite erano il doppio di quelle dei colleghi avevano 1,14 volte più probabilità di essere promosse.
Nei termini del paper, si tratta di un "14,3% in più." È un rapporto relativo alla probabilità originaria, non una differenza in punti percentuali.
E quando senti "vendite doppie," potresti immaginare un super venditore speciale, ma non è così. All'interno della stessa azienda e nello stesso mese, qualcuno che era nella fascia media passava alla fascia alta. La differenza è solo questa.
In altre parole, si tratta della "persona che vende un po' meglio" presente in qualsiasi azienda.
Quella persona viene promossa.
Cosa Stava Causando Quel Metodo di Selezione
C'è un altro numero negli stessi dati.
Quando una persona che vendeva il doppio prima della promozione diventava manager, le vendite di ciascun subordinato sotto di lei diminuivano in media del 7,5%.
Promuovere un venditore di punta fa vendere meno i subordinati.
Akie Iriyama dell'Università Waseda descrive questo divario come segue:
Il passaggio da dipendente semplice a manager è un cambio di paradigma equivalente a "uno chef di sushi che cambia lavoro per diventare insegnante."
Essere bravo a fare sushi non è una base per essere bravo a insegnare in una classe. È ovvio, ma è esattamente ciò che accade dentro le aziende.
Iriyama spiega che il contenuto del lavoro di un manager è gestire la propria organizzazione, il che richiede di confrontarsi con Excel per valutazioni e gestione del budget. È tutta un'altra cosa rispetto al lavoro di vendere.
C'è un articolo di Forbes che lo dice in una riga per il mondo delle vendite:
Il successo nelle vendite riguarda "me," ma il successo nella gestione delle vendite riguarda "il team."
Anche se entrambi portano il nome "vendite," il soggetto è cambiato.
La promozione è anche l'atto di rimuovere una persona dal lavoro in cui era più brava.
A proposito, c'è un'altra spiegazione del perché calano i numeri della persona promossa stessa: la regressione alla media. La visione è che qualcuno che ha prodotto numeri top appena prima della promozione ha avuto fortuna temporanea, e sta semplicemente tornando al suo livello originale dopo. Tuttavia, questo spiega solo i numeri dell'individuo, non quelli dei subordinati. Questo studio misurava i subordinati.
Gli autori stessi ammettono che, poiché la combinazione di manager e subordinato non è casuale, questo metodo di misurazione non è perfetto.
Perché Chi Non Ha Venduto Bene Può Far Crescere Di Più i Subordinati
Torniamo al primo punto. Tuttavia, questa non è una scoperta separata dal 7,5% menzionato prima. Più forte è la capacità di vendita, più i subordinati calano. Stiamo solo guardando la stessa identica relazione dall'estremità opposta.
Il paper afferma: tra i manager di nuova nomina, la performance dei subordinati era significativamente più alta sotto quelli la cui performance di vendita precedente era relativamente scarsa.
Perché? Gli autori lo spiegano non con le qualità della persona, ma con come è stata selezionata.
Le aziende decidono le promozioni in base alle vendite. Più questo criterio viene applicato con rigore, più è difficile per chi ha vendite basse salire. Il fatto che qualcuno sia comunque salito significa che qualcosa di diverso dalle vendite era abbastanza forte da superare quella bassa performance. Altrimenti, non si sarebbe seduto su quella poltrona.
In altre parole, non è che non saper vendere diventi un punto di forza come manager. Rimangono solo coloro che hanno superato il sistema che taglia fuori in base alle vendite, usando qualcosa di diverso dalle vendite.
Quindi, non è la storia di "è meglio non saper vendere per essere un buon capo." Se promuovessi tutti quelli con una performance di vendita scarsa a manager, questo risultato non si replicherebbe. Ciò che funziona non è la scarsa performance di vendita dell'individuo, ma il fatto che sia passato attraverso un sistema in cui il metro delle vendite veniva applicato con rigore, usando un metro diverso.
Allora, qual è quell'altro metro?
L'Identità Probabilmente Non è Quella Che Pensi
Il paper identifica un indicatore che predice il successo dopo la promozione.
Il numero di colleghi con cui hanno condiviso il merito delle vendite nelle transazioni.
La performance di vendita è di solito registrata sotto il nome di una sola persona. Tuttavia, a seconda del progetto, più persone possono gestirlo e condividere la vendita. Quando conti "quante persone sono state partner in progetti portati avanti insieme," quelli con un numero più alto hanno fatto crescere di più le vendite dei loro subordinati dopo essere diventati manager.
Non è la personalità, non è la premura verso gli altri, non è la leadership. È con quante persone hanno condiviso il merito in passato.
E la parte decisiva è qui.
Questo indicatore non era costantemente collegato alle decisioni di promozione.
Le aziende guardano l'ammontare delle vendite. Non guardano con chi le hanno stabilite. Gli autori scrivono che se si volesse massimizzare solo la qualità dei manager, i risultati potrebbero essere migliori se si desse più peso all'esperienza di collaborazione che alle vendite.
Tuttavia, Si Rompe nel Momento in Cui Lo Metti nella Valutazione del Personale
Penso che questa sia la parte più onesta di questo paper.
Gli autori mettono un freno alla loro stessa scoperta in una nota a piè di pagina:
Se le aziende iniziassero a dare molto peso all'esperienza di collaborazione nelle decisioni di promozione, i lavoratori potrebbero aggiungere falsi collaboratori condividendo il merito delle vendite.
Potrebbero semplicemente fingere di aver venduto insieme. Solo questo alzerebbe l'indicatore.
In altre parole, questo numero potrebbe rimanere un numero onesto perché nessuno lo stava usando per la valutazione. Nel momento in cui diventa una voce di valutazione, inizia a misurare "manipolazione che sembra esperienza di collaborazione" piuttosto che "esperienza di collaborazione."
Gli indicatori si rompono quando si sa che vengono misurati.
Le Aziende Lo Fanno Consapevolmente
Allora, perché le aziende promuovono i migliori venditori nonostante conoscano il costo? Gli indizi compaiono nella seconda metà del paper.
Ciò che gli autori hanno trovato è la prova che le aziende stavano gestendo da sole il tiro alla fune tra "motivare le persone" e "scegliere le persone giuste."
Primo: maggiore è la responsabilità del ruolo manageriale, meno enfatizzano la performance di vendita nelle decisioni di promozione. Per i ruoli con un ampio raggio di responsabilità, le aziende smettono di promuovere "le persone che vendevano."
Secondo: più la performance di vendita viene ricompensata con commissioni, meno viene usata come criterio per la promozione.
Ribaltando la prospettiva, significa questo: nelle aziende dove le commissioni sono basse, devi sventolare la promozione come una carota per far lavorare sodo le persone nel loro lavoro attuale. Scegliere in base alle vendite non è perché manca loro la capacità di valutare le persone, ma perché il metodo di selezione stesso fa parte del sistema di ricompensa.
Le aziende accettano consapevolmente il costo del disallineamento. Se sia un affare che vale il prezzo è una domanda a cui gli autori non rispondono.
I Manager Giapponesi Salgono in Cima ma Restano sul Campo
Finora, questi sono stati dati sui ruoli di vendita negli Stati Uniti. Prima di applicarli direttamente al Giappone, c'è una grande differenza.
C'è un'indagine condotta dal Sanno Institute of Management tra i manager di aziende quotate. Ha mostrato quanto segue:
Degli 828 manager di aziende quotate che hanno risposto all'indagine, il 99,5% ricopriva un doppio ruolo: operativo e manageriale.
E quando le ore di lavoro sono state ponderate e mediate, il 50,1% del lavoro di un manager era attività operativa. Metà è ancora sul campo. Inoltre, circa la metà dei manager con doppio ruolo ha risposto che "le attività operative interferiscono con i compiti di gestione."
I dati statunitensi riguardavano "quando promosso, quella persona si allontana dal lavoro in cui era più brava."
I manager giapponesi non si allontanano completamente.
La valutazione e la gestione del budget menzionate da Iriyama non arrivano al posto del lavoro di vendita. Vengono poste in cima mentre mantengono ancora il lavoro di vendita.
Il lavoro in cui erano più bravi si riduce alla metà, e del lavoro a cui non sono abituati riescono a fare solo la metà. Se i dati statunitensi si applichino direttamente al Giappone è sconosciuto da questa indagine. Ciò che è noto è che hanno solo la metà delle loro ore di lavoro per imparare la parte a cui non sono abituati.
Si dice spesso che "i manager in Giappone non crescono." Dato che hanno solo la metà delle loro ore di lavoro per crescere, si può dire che sia naturale.
Quattro Cose a Cui Guardare Quando Arriva un'Offerta di Promozione
Quando arriva un'offerta, o quando sei dalla parte di chi promuove qualcuno, restringi le voci da considerare a quattro in base ai materiali di cui sopra.
1. Quella performance è stata raggiunta da soli?
Sotto persone che vendevano il doppio prima della promozione, le vendite di ciascun subordinato sono diminuite in media del 7,5%. Ciò che prediceva la crescita non era l'ammontare delle vendite, ma il numero di partner con cui condividevano le vendite. Conta quanti di quei partner ci sono nei progetti precedenti. È il numero di persone, non il numero di casi. I numeri raggiunti da soli non te lo dicono.
2. Quel ruolo ha molte o poche responsabilità?
Ciò che il paper ha trovato era una tendenza delle aziende a smettere di scegliere in base alla performance di vendita per i ruoli con un maggiore raggio di responsabilità. Ribaltando la prospettiva, anche per la stessa "promozione," ciò che l'azienda guarda cambia a seconda del peso della responsabilità. Pertanto, ha senso controllare il raggio prima di accettare. "Fino a che punto posso decidere da solo in questo dipartimento?"
3. Nell'azienda le commissioni sono importanti?
Le aziende con commissioni più alte enfatizzavano meno la performance di vendita nelle decisioni di promozione. Al contrario, nelle offerte di aziende con commissioni basse, il significato della valutazione e il significato della carota si mescolano facilmente. Prima di accettare, controlla quale percentuale del tuo stipendio dipende dai risultati.
4. Dopo essere saliti, quale percentuale resta sul campo?
Quasi tutti i manager giapponesi ricoprono un doppio ruolo, e metà delle loro ore di lavoro sono ancora sul campo. Invece di chiedere "È un doppio ruolo?", chiedi "Quale percentuale delle ore di lavoro è dedicata ad attività operative?" Con questa sola domanda, puoi capire cosa e quanto comporta sedersi su quella poltrona.
Iriyama dice anche questo sulle offerte di promozione:
Dovresti considerarla come se fosse in realtà una retrocessione.
Questa non è una storia sul rifiutare una promozione. È una storia su come valutarla come un cambio di carriera verso un'occupazione diversa.
Le persone che non vendevano bene hanno fatto crescere i loro subordinati non perché non vendevano bene. Era perché si sono sedute su quella poltrona usando un metro diverso dalle vendite.
E le aziende non stanno guardando quel metro. Proprio perché non lo guardano, quel metro può ancora essere onesto.
