管理職になって数年経つと、ある瞬間から、人と向き合う時間が重くなる。
1on1より、数字を見たい。 雑談より、案件レビューをしたい。 メンバーの不安を聞くより、KPIを詰めたい。
自分でも薄々分かっている。人と向き合うことを、いつの間にかコストとして見始めている。
でも、その瞬間からマネジメントは弱くなる。
俺自身、外資業界通算20年以上、管理職として走ってきた中で、この感覚に何度も襲われた。気を抜くと、すぐにこの状態に戻る。
そして、ちょうどこの逆をやって、Amazonに倒されかけた小売企業を蘇らせた経営者がいる。
フランス人、Hubert Joly(ヒューバート・ジョリー)。Best Buyの元CEOだ。
彼は、数字からではなく、人から入った。そして結果として、株価270%上昇と、大量解雇なしのコスト削減という、誰も信じなかった再建を実現した。
CEO in Trainingのポロシャツを着て、現場に3つ質問した
Hubert Jolyが2012年にBest BuyのCEOに就任した時、会社は終わっていると思われていた。
Amazonが家電小売市場を破壊した後だった。同業のCircuit City、CompUSA、RadioShackは、すでに姿を消していた。Best Buyも次は確実だと、ウォール街もメディアも疑っていなかった。
Jolyの周りの経営者仲間も、「クレイジーだ。あの会社は破産する。お前のキャリアが終わるぞ」と止めたらしい。
普通の経営者なら、ここからのシナリオは決まっている。戦略コンサルにレポートを書かせ、投資家ツアーを始め、役員会議を連日開く。緊急の数字を握り、緊急の意思決定を連発する。
Jolyは、まったく違うことをした。
彼は、Best Buyの店舗に潜入した。
「CEO in Training」と書かれた青いポロシャツを着て、ただの新人研修生として店舗に立った。元McKinseyのコンサルタントで、Carlsonの元CEOだった50代の男が、家電量販店の研修生のフリをして、現場に紛れ込んだ。
そこで、現場の販売員に3つの質問を繰り返した。
「ここで、何がうまくいっていますか」 「変えたいことは何ですか」 「私はあなたを、どう手伝えますか」
俺がこのエピソードを知った時、3つ目の質問で唸った。
最初の2つは、コンサルがやる現場ヒアリングと同じだ。問題発見の質問。でも3つ目は違う。
「私はあなたをどう手伝えますか」
CEOが、現場の販売員に向かって、この言葉を言える。これがピープルマネジメントの本質だ。
俺は外資ITで管理職になった時、20人だったチームを80人まで拡大したことがある。あの3年で何度も思い知ったのは、マネージャーの仕事は現場の邪魔を取り除くことだ、という事実だった。
新しい戦略を考えるのではない。新しいKPIを設定するのでもない。現場が動こうとしている時、その動きを邪魔しているものを取り除く。これがマネージャーの本当の仕事だ。
でも、これは「私はあなたをどう手伝えますか」という質問ができなければ始まらない。
多くの管理職は、この質問ができない。なぜか。「自分の方が分かっている」と思っているからだ。自分は管理職、相手は現場。自分が答えを持っていて、相手は答えを持っていない。だから「私が指示する」「私が決める」が当たり前になる。
Jolyは、CEOという最も「自分が分かっている」と思いやすいポジションにいながら、現場の販売員に「あなたを手伝わせてくれ」と頭を下げた。
ここから、Best Buyのすべては始まった。
そして、これは大企業CEOの美談ではない。明日の1on1で、そのまま使えるマネジメントの型だ。
多くの管理職は、1on1でこう聞く。「進捗どう?」「数字は間に合う?」「何が課題?」全部、進捗確認の質問だ。マネージャーの立ち位置は、上から進捗を管理する人。
でもJolyの問いは違った。「私はあなたを、どう手伝えますか」。
この一言で、マネージャーの立ち位置が変わる。管理する人から、邪魔を取り除く人になる。
Renew Blueプランを、投資家より先に150人の現場マネージャーに見せた
就任からわずか8週間後、Jolyは再建計画「Renew Blue」を発表した。
この名前自体が象徴的だ。「Blue」は、Best Buyの青いポロシャツつまり現場の販売員たちを指している。本社の幹部でもなく、株主でもなく、現場の人間を蘇らせるという意味の命名だった。
ただし、本当に俺が衝撃を受けたのは、このプランの発表プロセスだ。
普通、再建計画は投資家への発表が最優先される。株価に直結するからだ。発表前は情報統制が厳しく、社内でも知っているのは経営陣だけ。発表当日にようやく一般社員も知る、というのが常識だ。
Jolyは、この常識を逆に回した。
彼は、Renew Blueのドラフトを、投資家に発表する前に、社内の150人のマネージャーに先に見せた。フィードバックを求めるためだ。
上場企業のCEOとしては、かなり危険な判断だ。未公開の再建計画を150人に見せれば、情報漏洩のリスクがある。普通なら、投資家発表まで極少数で握る。
でも、Jolyは先に現場マネージャーを信用した。そして、誰も漏らさなかった。
これが何を意味するか。
Jolyが150人を信用したから、150人がJolyを信用した。
信用というのは、こういう構造でしか積み上がらない。「信用を勝ち取ってから任せる」のではない。先に任せる。先に信用する。その時、初めて相手も信用を返してくる。
俺が以前、近藤勇の記事で書いた一文がある。「能力は仕事を動かす。信用は人を動かす」
Jolyがやったのは、まさにこれの実装だった。ピープルマネジメントの本質は、信用の先払いだ。近藤勇は150年前に、Jolyは10年前に、同じことを別の場所で証明している。
Human Magic──個人の夢と組織の目的を繋ぐ
Jolyは退任後、ハーバード・ビジネス・スクールで教鞭を執り、著書『The Heart of Business』を出版した。
その中で、彼は自分のリーダーシップ哲学を一つのキーワードで言い切っている。
"Unleashing Human Magic by Aligning Individual Dreams with Collective Purpose"
(個人の夢と組織の目的を繋ぐことで、人間の魔法を解き放つ)
俺はこの一文を初めて読んだ時、これが現代マネジメントの最重要キーワードだと確信した。
多くの組織で起きているのは、こうだ。
組織は組織の目的を語る。「売上1000億」「シェア30%」「業界トップ」。
メンバーには、メンバー個人の夢がある。「家族と過ごす時間を増やしたい」「自分のスキルでもっと社会に貢献したい」「いつか独立したい」。
この2つは、ほとんどの組織で接続されていない。組織の目的は組織の都合で、個人の夢は個人の都合で、別々に存在している。
Jolyの言うHuman Magicは、ここに橋を架ける仕事だ。個人の夢と組織の目的を、マネージャーが繋ぐ。
俺自身、外資ITで20→80人のチームを動かしていた時、1on1で必ず聞いていた質問がある。「3年後、あなたはどうなっていたいですか」
ただ、最初からみんな答えてくれるわけじゃない。
あるメンバーは、最初の頃「別に、特にないです」と答えていた。3年後の自分なんて考えたことがない、という顔だった。
でも、毎月1on1で同じ質問を続けていたら、半年後にこう言ってくれた。「将来は、海外案件を持てる人になりたい」と。
そこから、俺は彼に少しずつ仕事を渡した。英語資料のレビュー、海外チームとのミーティングへの同席、グローバル案件の一部担当。たいした権限委譲ではない。でも、彼の中で目の前の仕事の意味が変わった。ただの資料作成ではなく、海外案件に近づくための訓練になった。
その瞬間から、彼の動き方が変わった。指示されたから動くのではなく、自分のために動くようになった。残業時間は減ったのに、アウトプットは増えた。
半年後、彼は海外チームとの定例で、自分から論点を整理して発言するようになった。以前なら「英語が不安なので」と一歩引いていた場面で、自分から前に出た。能力が急に変わったわけじゃない。仕事の意味が変わったから、行動が変わった。
人は、自分の未来と今の仕事が繋がった瞬間に、勝手に走り出す。
これが、Human Magicの実装だ。
Jolyの数字が、同じことを証明している。Best Buyの従業員エンゲージメントは、Joly就任前は業界の最下位四分位だった。退任時には、最上位四分位まで上がっていた。
人を削ることで数字を作るか、人を活かすことで数字を作るか
Jolyがやったことの本質は、ここに集約される。
彼は、$1.9billion(約2900億円)のコスト削減を実現した。
ただし、その中心に置いたのは大量解雇ではなかった。現場の販売員を守り、彼らの力を引き出しながら、物流・契約・運営効率を削った。
つまり彼は、「人を削ることで数字を作る」のではなく、「人を活かすことで数字を作る」道を選んだ。
この違いは、表面的には小さく見えるかもしれない。でも、組織の中では決定的な違いになる。
「人を削ることで数字を作る」経営の下では、メンバーは常に怯えている。次は自分が切られるかもしれない、と思いながら働く。だから、リスクを取らない。新しい挑戦をしない。表面的に従って、最低限の仕事をこなす。
「人を活かすことで数字を作る」経営の下では、メンバーは違う動き方をする。自分は守られている、自分の力が必要とされていると感じれば、人は自分から動き出す。誰に言われなくても、現場のムダを見つける。誰に頼まれなくても、隣の同僚を助ける。
Jolyが$1.9billionを削減できたのは、現場の販売員たちが、自分の頭で「どうすればコストを削れるか」を考えるようになったからだ。本社のコスト削減チームだけでは見つけられないムダを、現場は日々見ている。その現場が自分ごとで動き始めた時、改善速度は一気に上がる。
これが、ピープルマネジメントが「最強の効率化」だという意味だ。
1on1の30分は、KPI達成の30分である
ここまで読んで、誤解してほしくない。
俺は「数字を見るな」「コスト削減はするな」と言っているのではない。Jolyだって数字を見ていた。$1.9billionのコスト削減を実現したのは、紛れもなく彼だ。マネージャーは、ある一定水準の数字感覚は当然必要だ。
俺は「1on1の30分は、KPI達成の30分である」と思っている。
現代の管理職は、「人と向き合う時間」と「数字を上げる時間」を、対立する2つの時間として捉えがちだ。1on1の30分を削れば、その分KPIに使える、と。
でも、これは思考の罠だ。
1on1で、メンバーが「実はこの仕事のここで詰まっています」と打ち明けてくれたら、その瞬間にボトルネックが解消する。
1on1で、メンバーの3年後の夢を知れたら、その仕事のアサインメントが一気に最適化される。
1on1で「あなたを信用している」と伝えられたら、メンバーは指示の3倍動く。
1on1の30分を削ってKPIを見る管理職は、数字の裏にある本当のボトルネックを見逃している。
Jolyも現場で従業員の声に徹底的に傾けた。
AI時代に、この事実がもっと重要になる。
AIによって、数字を集める、整理する、異常値を見つける、レポートを作るといった仕事は、どんどん軽くなる。その時、管理職の価値は「数字を持っていること」ではなくなる。
数字の裏にいる人を動かせるかどうかに移っていく。
数字しか見ない管理職の価値は、AI時代に下がっていく。
でも、数字の裏にいる人の夢、不安、詰まり、可能性を見て、組織の目的と繋げられる管理職の価値は上がる。
AI時代に残るのは、人から入れる管理職だ。
実際に俺は外資の最前線でピープルマネージメントの重要性を再認識しているし、実際にもう動き出している。AI時代に企業が差別化できるのは人だ。
Hubert Jolyが2012年に証明したのは、まさにこれだった。Amazonという、効率とスケールで小売を変えた相手に対して、彼は「人から入る」というアナログな武器で打ち返した。
あなたは今、人と向き合う時間を、コストとして見ていないだろうか。
明日の1on1で、メンバーに3つの質問をしてみてほしい。
「ここで、何がうまくいっていますか」 「変えたいことは何ですか」 「私はあなたを、どう手伝えますか」
いきなり全部聞かなくてもいい。まずは最後の一つだけでいい。
「私はあなたを、どう手伝えますか」
この問いを本気で聞けるかどうかで、管理職の立ち位置は変わる。
それが、人から入る経営の、最初の一歩だ。
