Deel は設立から 7 年間で ARR（年間経常収益）15 億ドルまで成長し、しかも 3 年連続で EBITDA ベースの黒字を達成しています。この功績はすべて、私たちの優秀なチームと、いくつかの重要な原則によるものだと考えています。その原則の中には、当初から大切にしてきたものもあれば、実験を通じて学んだものもあります。
私は数時間かけて、Deel がどうやってここまで来たのか、そして今後どこへ向かうのかについて、自分の考えを書き留めてみました。この記事では次のテーマを取り上げます。
成長について多くの人が誤解していること、そして私たちの働き方を変えたひらめきの瞬間：
- 大企業に売ることが価値がある理由
- Slack こそがオフィス。創業者が細部に関わるべき理由
- M&A
- マルチプロダクト化
- 初日からの国際展開
Deel が 5 人から 7,000 人に成長する中で、COO としての私の仕事はどう変わったか。
AI が次の成長曲線を加速させる。Deel を AI ファースト企業に変えた方法：
- フェーズ 1：プロダクト主導の AI と個人主導の AI
- フェーズ 2：ガバナンスとクロスポーレーション
- フェーズ 3：トークンコストの管理
成長について多くの人が誤解していること、そして私たちの働き方を変えたひらめきの瞬間
面倒でも大企業に売る
私たちは最初の勢いを得るため、契約ワーカーと SMB（中小企業）から始めました。彼らはセルフサービスで、数分で利用を開始できます。この動きは速く、一度経験するとやみつきになります。
エンタープライズ（大企業）はその逆です。セキュリティレビュー、調達プロセス、カスタムオンボーディング、そして 3〜12 ヶ月の営業サイクルが必要です。
どんな本能も、摩擦が少ない場所へ向かうように告げます。しかし、難しくて退屈なことこそが、競争を少なくするのです。特に今は AI の登場により、ソフトウェアにおける技術的な堀（参入障壁）を築くのは極めて困難です。実際に複雑なことをやり遂げることが、堀を築くのです。
大企業をクライアントとして数社獲得するだけで、スケールできます。大企業は一度に 100 人から 1,000 人単位のユーザーを追加してくれますし、良い仕事をすれば、他のプロダクトも積極的に試してくれます。さらに、100 社と成約するより 1 社と成約する方が簡単です。
Slack こそがオフィス
私たちには本社がありません。Slack こそが会社が実際に機能する場所であり、Deel の全員は Slack でのやり取りを、対面での会話と同じように扱わなければなりません。
私が 5 分以内にクライアントへ返信すれば、相手はまだチャットにいるので、会話が続きます。クライアントは何が問題かを教えてくれ、私はそれを修正できます。数時間後に返信すれば、彼らはその問題を別の場所へ持ち込むでしょう。同じルールが社内にも適用されます。私がチームに数分で返信すると、彼らもその習慣を真似し、会社全体がはるかに速く動くようになります。
一般的なアドバイスは、チームを監督することで自分自身をスケールさせるというものです。それは役立つものの、創業者や経営幹部は細部に関わる必要があります。そして、リモートワークの本質的な価値として見落とされがちなのは、どこにでもいられるということです。すべてがオンラインで行われている以上、コンテキストスイッチを素早く行うだけで、会社の大部分に影響を与えられるのです。
Alex と Shuo は、それが可能であることを体現しています。彼らは細部にまでズームインし、全体を俯瞰するズームアウトを自在に行えます。私たち 3 人は毎日、さまざまなイニシアチブにわたって 100 人以上と対話しています。これは対面での仕事に対する大きなアドバンテージです。
最初の買収がひらめきの瞬間だった
社内の誰もが、買収が何かを理論的には理解していました。しかし、概念を知っていることと、実際に企業を買収し、人材を統合し、オペレーションを統合して、すべてを機能させることは別物です。
最初の買収は怖いものでしたが、M&A が現実的で実行可能な道であることを証明しました。それから 5 年、Deel は 15 社を買収し、そのすべてが大きな価値をもたらしています。
M&A の背後にあるアイデアの多くは、最高戦略責任者である Philippe によるものです。彼は 30 年の経験を持ち、自ら創業した会社を上場させました。Philippe は以前から M&A を経験しており、そのアイデアを私たちに提案しました。彼が真に増益をもたらす買収のフレームワークを知っていたからこそ、時間が彼の正しさを証明したのです。簡単に言えば、成長は重要ですが、収益性が取引の成否を左右します。
マルチプロダクト化
TAM（獲得可能な市場規模）が固定されていると考えることは、自らの失敗を招きます。私たちは単一のプロダクトである契約ワーカー向け請求書発行から始めました。そこから EOR（雇用主代行）へ、EOR からグローバル給与計算へと進みました。給与計算から HR（人事）へ、HR から移民（ビザ支援）へ、そして次から次へと広がっていきました。
私たちはほとんどのプロダクトを顧客の需要に応じて作りました。数千の顧客と 10 万人以上のユーザーを抱えるようになると、多くのユーザーがそれぞれ独立に同じ問題を持ち出すたびに、そこにニーズがあると確信できました。
しかし、創業者は未来のプロダクトを見据え、より良いバージョンを追求する必要があります。それがチーム全体を活性化し、顧客も喜んで貢献者になってくれます。Alex と Shuo のビジョンがなければ、Deel はここまで拡大していなかったでしょう。
初日からの国際展開
多くの創業者はグローバル展開を段階的なプロセスとして捉えています。まず国内市場を制覇し、次に別の国へ、そしてまた次の国へ。その前提は、各市場が独立した拡張プロジェクトだというものです。しかし、実際はそうではありませんでした。Deel は、どこにいてもあらゆる企業とあらゆる契約ワーカーが最初から登録できるように設計しました。ほとんどのプラットフォームは米国からのみ登録を許可しており、それがビジネスの上限を決めてしまいます。私たちは需要があることを確認した後、ドロップダウンリストに国を追加していきました。
そして EOR がゲームを変えました。各国に法人が必要になるからです。幸い、私たちは早い段階で集合知（wisdom of crowds）を活用する仕組みをすでに構築していました。以前と同じように、クライアントにどこへ進出してほしいかを伝えてもらい、それに応じて法人を設立しました。これはどちらかと言えば簡単な部分でした。ただし、ラテンアメリカのような地域では非常に厳しいこともあります。
オペレーションこそが難しい部分です。私たちはプラットフォームを十分にカスタマイズ可能にし、申告期限、保険、給与計算の担当者、各国政府への申告方法を追跡できるようにしました。そして、新しい国での展開はすべて、まず CoreOps（優秀なゼネラリストのチーム）が担当し、彼らが方法を確立して SOP（標準業務手順書）を作成し、うまく機能したら専任のカントリーチームに引き継ぐという流れで進めました。
ゼロから 7,000 人規模のリモート企業へ。COO としての私の仕事はどう変わったか
私は 2019 年の入社以来、Deel の COO を務めています。その過程で、会社のスケールに合わせて私の役割は劇的に変化しました。
まず、時間軸は拡大すると同時に縮小します。成長し、より多くのリソースを得るにつれて、ズームアウトして、より長期的な意思決定を行う必要があります。一方で、対処すべき緊急の課題が増えるため、時間軸は縮小もします。日々の業務に関わっていなければ、遅れを取ってしまうからです。
10 人のスタートアップでは、主な仕事は実行です。7,000 人の会社では、実行するシステムを構築することです。初期の段階では、ほぼすべての意思決定を自分で行いますが、大企業では、意思決定の一部を現場に委譲するために、内部設計、組織設計、プロセス設計に取り組みます。
コミュニケーションも興味深いテーマです。大企業の経営幹部の典型的なスタイルは、リーダーを通じてコミュニケーションすることです。しかし私は実際のところ、役職や在籍期間に関係なく、できるだけ多くの人と直接話すようにしています。そのため、私のコミュニケーションは非常に直接的で、ほとんどの場合、IC（現場の担当者）に直接伝わります。
採用プロファイルも変化します。小さい会社で採用する人材は、後期に採用する人材と大きく異なります。特にリーダー職の場合はアプローチが変わります。より質の高い人材が求められ、お互いを知るための時間も多く取ります。後期に採用する人材はポジションの影響力が大きいため、採用にはずっと時間がかかります。初期は、直接的でスピーディーです。
メトリクスも変化します。小さい会社では PMF（プロダクトマーケットフィット）の達成に集中しますが、大企業では会社の目標に裏付けられた何百もの KPI に焦点を当て、それらが正しく設定され、社内で正しく理解されているかを確認するのが責任になります。
最後の大きな違いは、小さい会社では HR（人事）はほとんど役割を果たさないことです。しかし、急成長する中規模企業では、迅速な意思決定が必要です。ビジネスが成長するにつれて、それは難しくなります。意思決定を先送りする人が増えるからです。COO の仕事は、スタートアップの機敏さを維持し、優秀な人材が迅速に昇進し、業績の低い人材が排除されるようにすることです。
AI が Deel の次の成長曲線を加速させる
私たちの AI へのアプローチは 3 つのフェーズで進化してきました。
フェーズ 1：プロダクト主導の AI と個人主導の AI
プロダクト主導のアプローチは単純明快です。エンジニアリングチームが AI をプロダクトロードマップに直接組み込み、顧客のために継続的に稼働するエンドツーエンドの機能を構築しました。
個人主導のアプローチは異なります。私たちは全従業員に対し、ChatGPT、Claude、Gemini、ノーコードプラットフォームを使って AI を試すことを推奨しました。これらは、個人のラップトップやブラウザ上で動く、人間が介在する（human-in-the-loop）ワークフローです。その目標はシンプルでした。実験の文化を育て、イノベーションをボトムアップで生み出すことです。
導入が加速するにつれて、私たちは両方のアプローチにさらに注力しました。すべてのプロダクトマネージャーには AI をロードマップに組み込むことが期待され、すべての社員には日々の業務で AI を活用することが推奨されました。私たちは Deel 全体の導入状況を測定し、導入が遅れているチームには積極的にコーチングを行いました。
この最初のフェーズにより、会社全体の AI 利用率は劇的に向上しました。
フェーズ 2：ガバナンスとクロスポーレーション
次に気づいたのは、実験だけでは不十分だということです。Deel 全体にインパクトを与えるには、ガバナンス（統治・管理）が必要でした。
私たちは引き続き、個人が自分に最適なツールを使う自由を与えました。その一方で、どのユースケースが測定可能な生産性向上をもたらしているかを追跡し、ベストプラクティスを社内で共有しました。
特に重要だったのは、素晴らしい成果を上げた人々を称えることです。AI チャンピオンたちに、自分たちが構築したものを紹介し、学びを共有し、他の人々を刺激する場を提供しました。それがクロスポーレーション（相互交流）のフライホイール（好循環）を生み出し、初期のチャンピオンの多くが最終的に中央集権的な AI 部門の一員となりました。
AI の導入が拡大するにつれて、もう一つの課題が浮上しました。コストです。
フェーズ 3：トークンコストの管理
トークンの使用量は急速に増加しており、より効率的な管理方法が必要でした。そこで私たちは Akai を構築しました。
Akai により、複数のモデルにまたがるオーケストレーション、ワークロードのインテリジェントなルーティング、そして多くのプロセスをオープンエンドなプロンプトから決定論的なワークフローへ移行することが可能になりました。これにより、信頼性と経済性が大幅に向上しました。
このプロセス全体を通じて、測定が極めて重要でした。私たちはツール別の導入状況を追跡し、時間の経過に伴う利用トレンドを監視し、人々に AI の活用を促しました。実際、私自身が導入を促すメールを送っていることに気づきました。私が全社メールを送ることはほとんどないため、チームの何人かは驚いていました。
今、私たちはその結果を目の当たりにしています。
私たちのオペレーション組織は、昨年 3 月以降、大幅に多くのビジネスを支えているにもかかわらず、人員は増えていません。営業チームはより多くの売上を上げ、オンボーディングチームはより多くの顧客を受け入れ、会社全体の生産性は向上し続けています。
まだ道のりの初期段階ですが、信じられないほどエキサイティングな時期です。AI は実験段階から、Deel 全体の中核的なケイパビリティ（能力）へと進化しました。
私が Deel に入社したのは、Alex と Shuo がいたからです。すべては実行です。
アイデアを思いつくのは簡単です。珍しいのは、そのアイデアを 7 年間、ペースを落とさずに実行し続けられる創業者を見つけることです。2 人は今でも細部のすべてに関わっており、それは本当に見事なことです。
このペースでの運営を何年も続けるうちに、私たちにとってそれは当然のものとなり、その期待こそが成長を促進します。それはチームが自らの基準を調整するスタンダードのような役割を果たします。結局のところ、原則は重要です。しかしそれは、Deel に優秀な共同創業者ペアがいるからこそです。
私からのアドバイスをひとつ挙げるとすれば、自分より優れた人材を採用することです。そうすれば、あらゆる問題に立ち向かえる非常に強いチームができます。また、自分自身を不要にすることを目指して仕事をするのもお勧めです。より良いプロセスとプロダクトを構築し、より優れた人材を採用して、自分が関与しなくても済むようにするのです。これはビジネスを構築する上で非常に良いマインドセットです。
