参入障壁とソフトウェアのバーベル化

Ben Thompson が最も好む比喩の一つは、1990 年代の新聞業界に関するものだ。インターネット以前、新聞事業は非常に収益性の高いビジネスだった。限られた競争環境下で読者の関心を独占できる地域的な独占企業だったのである。Warren Buffett も彼らを愛していた。

彼らの独占力は流通インフラに根ざしていた。Des Moines で New York Times を入手するのは（比較的）難しかったのだ。Des Moines Register を買う方が簡単だった。

インターネットが登場し、流通コストがゼロに近づくと、市場は再編成された。最終形態（あるいは現在の形態）は、より「バーベル型」になっている。

現在の購読者数は Claude の推計による

比較として、@lennysan は Lenny’s Newsletter で 120 万人以上の購読者（おそらく数万人の有料会員）を抱えている。

これを読んでいるあなたは、おそらく New York Times、X、そして various Substacks の組み合わせでニュースを得ているだろう。

新聞業界では、「中間層」が消滅した。世界トップクラスの新聞社の一つか、個人事業主／中小企業かのどちらかだ。

ソフトウェアと参入障壁（Moats）

今日、Amazon と競うという発想は疲れ果てるように思える。彼らの参入障壁はあまりにも深く多面的だ。数十機の航空機、数百の AWS サービス、数万台のトラック。

しかし、創業当初に目を向けると、Amazon は主要テック企業の中で最も防御不可能な前提から始まったように見える。ただインターネット上で本を売っていただけなのだ。出版社から一括仕入れ、小さな箱に詰め直し、配送する。誰にでもできることだった。

どうやって約 30 年で、最も防御不可能な企業から最も防御力のあるテック企業へと変貌したのか？それは執拗な実行力と再投資だ。彼らの参入障壁は、物を作り、利益を出し、さらに多くの物を作るという 7,500 日以上の積み重ねそのものにある。

ほとんどのソフトウェア企業の参入障壁は、以下の 3 つの柱に根ざしている：

• すでに構築したものを複製するコストと複雑さ
• システム採用後の移行コスト（スイッチングコスト）
• ソフトウェア接続、人間の専門家、システムインテグレーターのエコシステムから生まれるネットワーク効果

ソフトウェアエンジニアリングのコストがゼロに漸近するとどうなるか？歴史的な参入障壁は侵食されると私は考える：

• ソフトウェアの複製が劇的に速く、安くなる
• ソフトウェアの移行がますます自動化される
• インテグレーションも自動化される。AI はあなたの p95（上位 5%）の人間よりも優れた専門家になる

ソフトウェア企業はどうすべきか？

Amazon の参入障壁を飛行機、トラック、データセンターという観点で捉えることもできる。

別の見方としては、単なる「執拗な再投資」ということもある。Day 1 の Amazon と競うのは容易だった。Year 2 でもおそらくまだ容易だっただろう。Year 10 には、彼らがアクセルを緩めなかったため、過去 9 年間の仕事の大部分を複製しなければならなくなっていたはずだ。

もしあなたが 1 日に作れるソフトウェアの量が 1,000 倍になり、それを 10 年間毎日作り続けた場合、AI 時代においてもなお参入障壁を持つことになるだろう。その新しい AI 駆動型の仕事を複製するには、依然として数年と数十億ドルかかる可能性が高い。競合他社にとって、あなたと競うことを想像するだけで疲弊するだろう。

一般的に、Helmer の「7 Powers」における相対的な重要度はソフトウェア企業にとって変化すると私は推測する。スイッチングコストとネットワーク効果の重要性は低下し、規模の経済性とブランド力の重要性が増す。

軽薄に聞こえるかもしれないが、将来の支配的なソフトウェア戦略は「規模に基づく」ものになると私は思う。毎途方もない量のソフトウェアを生み出し、利益を再投資して時間とともにさらに多くを生み出すことだ。あなたの参入障壁は、部分的には、すでに構築したソフトウェアを複製するための極端なコストとなるだろう。

ソフトウェアのバーベル化

長期的には、ソフトウェア業界の進化は 1990 年代の新聞業界で起きたことに類似する可能性があると思う。

極めて大規模なソフトウェア企業の数は少なくなるだろう。エンタープライズ分野では、各購買部門（Sales、Marketing、Finance、HR、IT）ごとに一つの AI ネイティブなシステムが存在すると私は考える。中小企業にとっては、主に Rippling のようなオールインワンシステムが中心になるだろう。

また、業界別（例：Legal、Finance、Medicine）に一つの大手ソフトウェア企業が出現し、これは業界別に一つの有力な専門誌が存在する状況と似通っている。

これらの企業は、製品開発の圧倒的な量と GTM（Go-To-Market）戦略の強さによって勝利する。彼らは単に、競合他社よりも自社の購買部門により良いサービスを提供すればいいだけだ。

中規模のポイントソリューションの多くは統合されるか消滅する可能性が高い。勝者にとっての最適戦略は「すべてを行うこと」だ。

最後に、「小規模」ソフトウェアの爆発的な増加があると思う。その多くは人々が自分自身や自分の会社のために作るソフトウェアだが、Shopify や Meta Ads に支えられた 2010 年代の D2C ブームと同様に、ニッチなソフトウェアを作る小規模なソフトウェアビジネスの爆発的な増加もあるかもしれない。もし人々が Lovable のようなツールを使って 1 億個のアプリを作れば、それらのアプリにはべき乗則が適用され、そのうちいくつかは繁栄する SMB になるだろう [1]。

もしあなたがベンチャーキャピタルから資金調達したソフトウェア企業を立ち上げているなら、答えは再び「すべてを行うこと」だと私は思う。全体を構築することだ。あなたの参入障壁は、あなたが構築してきたものの総体であり、購買部門を完全に所有することにある。「中間層」に安全地帯はないと私は懸念している。

ソフトウェア時代の Substack が何であるか（または市場がどのように展開するか）はまだわからない。しかし、非常に興味深いと思う。D2C コマースと同様に、アグリゲーター（例：Meta）とプラットフォーム（例：Shopify、Substack）の両方が存在する可能性が高いだろう。@Lovable、@boltdotnew、@wabi など、多くの興味深い初期試みがある。このバーベルの片側について意見があれば教えてほしい。

[1] – これらの SMB が「ベンチャー資本の対象外」にならないことを私は恐れているが、多くの創業者や投資家はそうではないと考えて誤った方向へ導かれるだろう。成功するものは、創業者や小さなチームがビジネス全体を所有・運営する Substack のような姿により近いものになると私は思う。