Они хорошо ладят. Много смеются. Часто устраивают вечеринки с выпивкой. И всё же плохие новости не всплывают. Проблемы обнаруживаются, только когда уже слишком поздно. Решения принимаются без возражений, даже если они ошибочны.
Такая организация — не та, где люди плохо ладят. Скорее, это та, где они ладят слишком хорошо.
Чем ближе вы к кому-то, тем меньше вам хочется раскачивать лодку. Вы откладываете плохой отчёт совсем ненадолго. Даже если считаете, что что-то не так, вы проглатываете это в данный момент. Вы сдерживаете то, что нужно сказать, из уважения к другим.
Накопление таких моментов делает команду хрупкой, когда это важнее всего.
Команду ослабляют не плохие отношения. Её ослабляет атмосфера избегания трений ради сохранения видимости хороших отношений.
Кстати, владельцам бизнеса, которые это читают:
Если вы думаете, что причина увольнения сотрудников — зарплата или льготы, настоящая причина может быть в другом.
У меня есть документ, в котором систематизированы различия между компаниями, где текучка не меняется даже при внедрении большего количества систем, и компаниями, где люди остаются даже без броских бонусов, основанный на данных и полевом опыте.
Я раздаю белую книгу под названием «Укрепление компаний через еду» в моём официальном LINE.
▼ Получить через официальный LINE
После добавления в друзья отправьте слово «Белая книга».
Теперь к основной теме.
① Существует два типа «хороших отношений»
Хорошие отношения — это не плохо. Проблема в их содержании.
Существует два типа «хороших отношений».
Первый — это комфорт. Никаких волн. Люди внимательны друг к другу. Мнения не расходятся.
Второй — это доверие. Вы можете высказывать своё мнение. Вы можете предлагать инакомыслие. Вы можете приносить плохие новости.
Они кажутся похожими, но совершенно разные.
И если вы развиваете только первое, второе становится развить сложнее. Потому что в атмосфере, избегающей конфликтов, становится трудно высказывать откровенные мнения.
Исследования командного обучения и эффективности показали, что среда, в которой люди могут откровенно обмениваться мнениями, положительно коррелирует с поведением командного обучения. [Требуется проверка первоисточника / Исследования психологической безопасности]
Это исследование касается корреляции и не доказывает, что «откровенность всегда приведёт к результатам».
Однако безопасность, о которой здесь идёт речь, — это не «мягкость». Это означает, что даже если вы скажете что-то неловкое, отношения не разрушатся. Именно поэтому вы можете говорить то, что необходимо.
Цель — не рабочее место, где никто не пострадает. Это рабочее место, где отношения продолжаются даже после того, как была сказана правда.
Практические методы
- Считайте встречи, на которых были высказаны противоположные точки зрения, «успешными встречами».
- Всегда один раз в конце встречи спрашивайте: «Есть ли что-то ещё, что мы упустили?»
- Скажите вслух: «Спасибо, что сказали мне то, что было трудно сказать».
② Организации, где плохие новости всплывают рано, сильны
О силе команды в кризисе можно судить по одному: насколько быстро всплывает плохая информация.
Когда люди ладят слишком хорошо, это, наоборот, становится сложнее.
Вы откладываете отчёт на день из уважения к другому человеку. Вы держите это при себе, потому что не хотите создавать проблем. Вы говорите «Всё в порядке» и скрываете проблему.
Эта доброта расширяет рану.
Проблемы, которые можно было бы исправить, если бы о них знали, пока они малы, обнаруживаются только тогда, когда уже слишком поздно.
Важно не просто сокращать количество ошибок. Важно, чтобы ошибками делились быстро, когда они случаются.
Поэтому не вините того, кто первым принёс плохую новость. Вы можете сделать проблемой «задержку в сообщении», но не загоняйте людей в угол за «возникновение проблемы».
Организации, которые могут говорить рано, могут исправлять проблемы рано. Организации, где говорить трудно, узнают о проблемах только тогда, когда уже слишком поздно.
Практические методы
- Сначала поблагодарите того, кто принёс плохую новость.
- Думайте о том, «как это исправить», вместе, прежде чем спрашивать «почему это произошло».
- Указывайте на задержки в сообщении, но не вините само возникновение проблемы.
③ Доверие рождается из «совместного пота», а не из пустой болтовни
Чтобы укрепить связи, люди увеличивают количество вечеринок или планируют корпоративные мероприятия. Что при этом увеличивается, так это близость. Близость — это не обязательно доверие.
Доверие определяется не количеством весёлого времени. Оно рождается из опыта работы над общей целью и преодоления трудных ситуаций вместе.
Вчера в городе Ояма, префектура Сидзуока, я стал свидетелем опыта сбора риса.
Среди участников были представитель публичной компании и новые выпускники, которые только что присоединились. Были члены из разных магазинов и должностей, которые обычно не разговаривают друг с другом.
Сначала у всех были напряжённые лица.
Однако, как только они начали собирать рис, атмосфера изменилась.
Как собрать быстрее? Как лучше переносить для большей эффективности?
Слова рождались естественно, появились роли, и их руки начали работать слаженно.
В конце работы все сели на тропинку между полями и съели рисовые колобки. Напряжённые выражения лиц с утра исчезли.
Впечатляло то, что сам представитель компании был в грязи, обливаясь потом.
Вместо того чтобы давать указания, он стоял в том же ряду и делал ту же работу. Это зрелище, должно быть, было свежим для молодых сотрудников.
Должности и звания на мгновение становятся плоскими на рисовом поле. Там видишь не титул человека, а его истинную сущность.
День, похожий на взрослую экскурсию, в автобусе. Для молодых людей, которые будут работать в одной компании, это хорошее время, чтобы открыться сверстникам.
Доверие рождается не просто от того, что сиденья рядом. Оно рождается из памяти о том, как вы смотрели в одном направлении и двигали руками вместе.
Практические методы
- Создавайте возможности несколько раз в год для всех выполнять одну и ту же работу, независимо от ранга.
- Намеренно проектируйте «процесс совместного преодоления», а не только результаты.
- Те, кто на более высоких должностях, должны сами участвовать в полевой работе.
④ «Нежелание разрушать отношения» останавливает необходимые изменения
Есть ещё одна ловушка в дружелюбных рабочих местах.
Из-за желания защитить отношения вы перестаёте говорить то, что нужно сказать.
Вы не делаете замечание тому, кто в этом нуждается. Вы не заставляете двигаться тех, кому нужно двигаться. Даже если стандарты не соблюдаются, вы ставите атмосферу момента на первое место.
Доброта постепенно превращается в застой.
«Защита отношений» и «защита команды» иногда вступают в противоречие. Когда это происходит, если вы продолжаете ставить отношения на первое место, стандарты работы падают.
Говорить то, что трудно услышать, — это не акт разрушения отношений. Вы можете сказать это именно потому, что верите в другого человека.
Избегать этого — в долгосрочной перспективе способ пренебрежения другим человеком.
Поэтому держитесь за рабочие стандарты, а не за отношения. Если стандарты разделяются, указание на что-то становится подтверждением, а не атакой.
Практические методы
- Делитесь рабочими стандартами до углубления отношений.
- Словесно объясняйте, что трудная для восприятия обратная связь — это «доказательство доверия».
- Ставьте согласованные стандарты выше атмосферы момента.
⑤ Цель — не «хорошие отношения», а «желание работать вместе снова»
Нельзя измерять силу команды по качеству её атмосферы.
Дело не в количестве вечеринок или количестве улыбок.
На что действительно стоит смотреть, так это на то, являются ли отношения такими, когда вы хотите снова объединиться после преодоления трудной ситуации.
Рабочие часы и текучесть кадров видны в цифрах. Но «желание снова работать с этим человеком» в цифрах не отображается.
И часто именно это является причиной, по которой люди остаются в компании.
Причина, по которой сотрудники увольняются, — это не только зарплата или системы. Связи с людьми и командами, соответствие между собой и рабочим местом, а также то, что теряется при уходе, — эти связи с рабочим местом также связаны с намерением уволиться и фактическим уходом. Исследования также показывают, что люди с высоким чувством принадлежности к своему рабочему месту имеют более низкие намерения уволиться. Другими словами, ощущение, что «у меня здесь есть место», может быть одной из причин, по которой люди остаются в компании.
Это чувство нельзя купить за бонусы. Оно растёт в памяти о совместном преодолении трудностей.
Отношения, в которых только весело, длятся, только пока всё легко. Отношения, в которых вы вместе потели, работают именно тогда, когда всё больно.
Практические методы
- Используйте «Хочу ли я снова работать с этим человеком?» как показатель отношений.
- Накапливайте воспоминания о совместном преодолении трудностей, а не только о весёлом времяпрепровождении.
- Думайте об удержании не как об удерживании людей, а как о «причинах хотеть остаться».
Резюме
① Существует два типа «хороших отношений»
Комфорт и доверие — это разные вещи. Развивайте второе.
② Организации, где плохие новости всплывают рано, сильны
Защищайте способность говорить рано, а не то, что на самом деле произошло.
③ Доверие рождается из «совместного пота», а не из пустой болтовни
Накапливайте воспоминания о совместном преодолении, а не только близость.
④ «Нежелание разрушать отношения» останавливает необходимые изменения
Держитесь за рабочие стандарты, а не за отношения.
⑤ Цель — не «хорошие отношения», а «желание работать вместе снова»
Смотрите на отношения, в которых хотят снова объединиться, а не на атмосферу.
Общее в этих пяти пунктах — не отрицание хороших отношений, а то, чтобы не делать хорошие отношения самоцелью.
Хорошие отношения — это хорошо. Но это не цель; это результат многократно проделанной хорошей работы.
Рабочее место, которое не раскачивает лодку, не является сильным. Сильным является рабочее место, где отношения не разрушаются, даже когда лодка качается.
От «команды, которая ладит» к «команде, которая может преодолевать трения». Когда меняется то, что вы измеряете, меняется и способ построения организации.
В заключение
Сильные команды сильны не потому, что их места рядом. Они сильны, потому что у них есть опыт смотреть в одном направлении и вместе потеть.
Сцена, которую я видел вчера на рисовом поле, научила меня этому.
Должности на мгновение становятся плоскими, и вы видите истинную сущность другого человека. Вы вместе преодолеваете трудную работу. И наконец, вы делите одни и те же рисовые колобки.
Такой опыт невозможно создать в конференц-зале.
Еда и сельское хозяйство обладают силой на мгновение вернуть человеческие отношения в плоское состояние.
Если вы думаете, что причина увольнения сотрудников — зарплата или системы, настоящая причина может быть в другом.
Я обобщил этот образ мышления в белой книге под названием «Укрепление компаний через еду».
Прежде чем внедрять больше систем, как сначала создать для сотрудников место, к которому они принадлежат? Я систематизировал эти подсказки на основе данных и полевого опыта.
▼ Получить через официальный LINE
После добавления в друзья отправьте слово «Белая книга».
