Ninguém quer ser desintermediado. Aconteceu com o Yelp e o Tripadvisor por causa do Google. Aconteceu com todo mundo por causa da Apple. Como regra geral, os marketplaces querem controlar o relacionamento com o cliente e os pagamentos, mas quem tem os clientes pode ter outras ideias.
Quando a dinâmica de poder muda em torno de "quem é dono do cliente", todo mundo corre para garantir uma cadeira — mas alguns se aproximam, enquanto outros se afastam. Todo mundo viu esse contraste na semana passada, quando a Amazon declarou: "O Muse está banido!", enquanto a Shopify (que não tem um negócio de anúncios em escala como o da Amazon em risco aqui) se aproximou e abraçou a integração. O que está em jogo é o seguinte: os assistentes de IA não precisam replicar os galpões da Amazon para pressionar os lucros da empresa. Eles só precisam se tornar o lugar onde você decide o que comprar.
Não é nada difícil imaginar como será esse cenário no futuro. Imagine pedir a um assistente para encomendar o jantar. Ele sabe o seu orçamento, suas restrições alimentares e a hora em que você vai chegar em casa. O assistente escolhe o restaurante, faz o pedido pelo Toast e organiza a entrega via DoorDash Drive. O Toast processa o pagamento. O DoorDash entrega a comida. Você nunca entra em um marketplace nem vê um anúncio patrocinado.
Se você vai gostar disso ou não depende de duas dimensões principais:
1) Quanta demanda incremental um agente pode trazer para você? Qual é a sua fatia de mercado e quanto você pode ganhar a mais (você consegue conquistar mais clientes e pedidos que compensem o risco para a sua margem de lucro?)
2) Quanto do lucro da plataforma depende de controlar a descoberta e o relacionamento com o cliente? Qual é a importância do tempo de tela do cliente para o seu negócio? (Em outras palavras: qual porcentagem do seu resultado operacional vem de comissões e/ou receita publicitária?)
Esses incentivos são diferentes do poder de barganha. Uma plataforma pode querer a demanda que um agente traz, mas as condições vão depender de o assistente ter alternativas viáveis para cumprir o pedido. Uma empresa pode receber bem um novo canal de vendas e, ao mesmo tempo, negociar duro para proteger seus números.
A operação conquistou a distribuição
Amazon, DoorDash e Instacart conquistaram o relacionamento com os consumidores fazendo coisas difíceis de forma confiável: oferecendo uma seleção completa e uma experiência de usuário agradável, entregando o pedido, lidando com substituições e resolvendo qualquer problema. Essas capacidades criaram hábitos e negócios de publicidade valiosos.
Muse, ChatGPT, Grok Bot e Instinct não conseguem recriar essas redes do dia para a noite. O que eles podem fazer é comparar os fornecedores existentes e direcionar os pedidos entre aqueles que atendem às necessidades do cliente.
As empresas estabelecidas podem manter a vantagem na logística, mas isso não garante a preservação de suas margens de lucro. Em 2025, a Amazon gerou US$ 69 bilhões em receita publicitária, contra US$ 34 bilhões de resultado operacional excluindo a AWS. Receita publicitária não é lucro, mas, assumindo uma margem de contribuição de 70%, a publicidade contribuiu mais do que o resultado operacional reportado. O mesmo vale para DoorDash e Instacart.
Receita publicitária e comissões são fundamentais para a internet voltada ao consumidor, e podemos estar à beira de uma grande reviravolta. Em 2025, Alphabet e Meta somaram quase US$ 500 bilhões em receita de publicidade por serem o centro de gravidade da distribuição. Esses fluxos de dinheiro foram tão grandes e duradouros, por tanto tempo, que se apenas uma parte deles for redistribuída de forma significativa, já será suficiente para financiar um modelo de negócios totalmente novo e um ecossistema competitivo inteiro.
Quem recebe bem mais um canal
Para um marketplace, um agente pode trazer um cliente novo (ótimo) ou interceptar um pedido que a plataforma ganharia de qualquer jeito (nem tanto). A primeira opção pode ser atraente mesmo em condições menos favoráveis. A segunda pode deixar a plataforma entregando o mesmo pedido com menos lucro. A decisão depende de quanta demanda nova o agente traz e de quanto o marketplace ganha com descoberta e publicidade.
Durante anos, o Domino's foi provavelmente o restaurante mais importante a resistir ao DoorDash e ao Uber Eats. (Algo como o "Garth Brooks resistindo ao Spotify" das pizzarias, por assim dizer.) A diretoria não queria perder o relacionamento com os clientes para um agregador, a quem ainda teria que pagar por um serviço de entrega que já oferecia. Mas o Domino's acabou percebendo que os agregadores eram mais do que infraestrutura de entrega: podiam ajudar na descoberta e na aquisição de clientes. A rede manteve seu programa de fidelidade nas próprias plataformas de pedidos, mas apostou na demanda nova. Agora, os agentes podem colocar o DoorDash do outro lado dessa mesma mesa de negociação.
A divisão inicial diz muito: o Instacart está se integrando ao Muse, enquanto a Amazon tenta bloqueá-lo. Ambas as escolhas podem fazer sentido econômico. A amplitude da Amazon e os hábitos de compra já consolidados lhe dão uma posição de negociação mais forte: um assistente que não pode comprar na Amazon é menos útil para clientes que já querem comprar lá. Por isso, a Amazon pode negociar agora e, se algum dia resolver aceitar o Muse de volta, provavelmente vai preservar parte das antigas condições econômicas. O Instacart, por outro lado, tem mais espaço para ganhar pedidos de pessoas que não começariam suas compras de supermercado no seu marketplace.
Shopify, Toast e Square têm um incentivo diferente. Eles dão aos agentes acesso ao estoque, ao checkout e aos fluxos operacionais dos lojistas, abrindo mais um canal de vendas sem deixar de faturar com software e pagamentos. A integração do Shopify com o Muse torna esse incentivo concreto. Não há um negócio de publicidade de marketplace comparável para proteger.
Isso muda as opções disponíveis para os agentes. No exemplo do jantar, o Toast viabiliza o pedido e os pagamentos, enquanto o DoorDash Drive cuida da entrega. O agente pode levar um cliente ao restaurante sem passar esse cliente pelo marketplace do DoorDash. Isso pressiona comissões e publicidade, mesmo que o DoorDash ainda faça a entrega. Minha sócia Seema descreveu a versão desse movimento no software corporativo como "ficar headless".
Quem paga a conta do pedido
Sabemos que os clientes às vezes pagam mais pela conveniência. Eles aceitam preços de cardápio mais altos no DoorDash, algo necessário para que a conta fechasse para os restaurantes. Será que as pessoas aceitariam preços mais altos mostrados aos assistentes, se eles pudessem pedir na Amazon e pagar por você? Pagaríamos para que o assistente coordenasse o jantar com os agentes dos meus amigos, alinhasse as preferências e fizesse o pedido? Se isso economizar tempo e esforço suficientes, uma taxa poderia sustentar um novo negócio por cima do marketplace atual. Mas essa taxa cobrada pelo assistente não substituiria o lucro publicitário perdido pelo marketplace. Parte desse gasto precisaria chegar ao marketplace, ou vir acompanhada de volume extra ou redução de custos suficiente. O Instacart já percebeu que os pedidos feitos com seu assistente de IA incluem mais itens do que o carrinho típico da plataforma e superam o valor médio habitual.
Existe uma possibilidade otimista: menos navegação humana pode significar mais compras. As plataformas de consumo passaram anos eliminando etapas entre desejar algo e comprá-lo. Os assistentes poderiam eliminar boa parte do trabalho que sobrou: pesquisar, comparar, coordenar e finalizar a compra. Aquela viagem que você nunca tira do papel vira uma reserva. Aquele jantar que travou no grupo de mensagens vira um pedido.
Isso poderia mudar a matemática de compartilhar o relacionamento com o cliente. Um marketplace pode ganhar menos por pedido, mas mais no total, se os assistentes gerarem compras adicionais suficientes. A questão é se eles criam negócios novos o bastante para compensar o lucro perdido nos pedidos que aconteceriam de qualquer forma.
O setor de viagens ilustra como essas forças podem puxar para lados opostos. Se a Expedia pagar um assistente em vez do Google para conseguir uma reserva, ela pode estar apenas trocando um custo de aquisição por outro. Se um assistente cobrar por uma reserva no Airbnb que chegaria de forma direta, ele introduz um custo novo. Ainda assim, o inventário diferenciado do Airbnb pode lhe dar poder de barganha nessas condições: um assistente que não consegue oferecer o imóvel que o viajante quer perde utilidade. Portanto, o Airbnb pode ter tanto uma posição de negociação forte quanto um incentivo forte para proteger seus relacionamentos diretos com os clientes.
Além disso, o desfecho financeiro depende de as empresas estarem conquistando clientes vindos do novo tráfego de agentes ou apenas pedidos. Se um agente me leva até a Expedia e eu realmente gosto do serviço, posso me tornar um cliente recorrente que passa a reservar diretamente. Mas, se eu voltar ao assistente na minha próxima viagem, a Expedia terá que disputar o pedido de novo. Mais reservas não significariam necessariamente mais clientes retornando de forma direta.
Um terceiro ponto é a infraestrutura física que já existe. Isso é uma faca de dois gumes para o poder de barganha, porque ter essa estrutura dá a você uma alavanca real na economia do negócio, mas também te deixa vulnerável em outro sentido, já que você precisa de volume para manter esses ativos sendo utilizados. Por exemplo, se você é a Amazon e se depara com a perspectiva de manter o pedido, mas perder a publicidade (e a margem de contribuição daquele pedido), ainda prefere isso a perder o pedido por completo e ter que diluir os custos de infraestrutura em menos pedidos.
Um assistente não pode presumir que a logística continuará disponível amanhã nas mesmas condições de hoje. Taxas mais altas, lucros menores ou menos investimentos poderiam absorver essa diferença. Mais volume e custos de aquisição menores poderiam compensar parte dela, especialmente quando os pedidos são novos, e não redirecionados. Os assistentes também podem cobrar dos fornecedores pelo acesso aos seus clientes. O resultado vai depender de quanto cada lado precisa do outro.
Acredito que as redes subjacentes continuarão valiosas. Tenho menos certeza de que elas manterão a mesma fatia do bolo financeiro quando outra pessoa trouxer o cliente. Mas as margens de lucro que as empresas estabelecidas estão defendendo também poderiam sustentar uma geração inteiramente nova de empresas de comércio, construídas sobre a infraestrutura que essas gigantes tornaram possível.
