Eles se dão bem. Riem muito. Há muitas festas com bebidas. No entanto, números ruins não aparecem. Os problemas só são descobertos quando já é tarde demais. Políticas são aprovadas sem que ninguém se oponha, mesmo quando são falhas.
Uma organização assim não é aquela onde as pessoas se dão mal. Pelo contrário, pode ser uma onde elas se dão bem demais.
Quanto mais próximo você é de alguém, menos você quer balançar o barco. Você adia um relatório ruim só um pouquinho. Mesmo que ache que algo está errado, você engole na hora. Você segura o que precisa ser dito por consideração aos outros.
O acúmulo desses momentos torna uma equipe frágil quando mais importa.
Não são os relacionamentos ruins que enfraquecem uma equipe. É a atmosfera de evitar atritos para proteger a aparência de um bom relacionamento.
A propósito, para os empresários que estão lendo isso:
Se você acha que o motivo pelo qual os funcionários pedem demissão é a falta de salário ou benefícios, o verdadeiro motivo pode estar em outro lugar.
Tenho um documento que organiza as diferenças entre empresas onde a retenção não muda mesmo com mais sistemas, e empresas onde as pessoas ficam mesmo sem benefícios chamativos, com base em dados e experiência de campo.
Estou distribuindo um white paper intitulado "Fortalecendo Empresas Através da Comida" no meu LINE oficial.
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Agora, ao tópico principal.
① Existem Dois Tipos de "Se Dar Bem"
Se dar bem não é algo ruim. O problema é a substância disso.
Existem dois tipos de "se dar bem".
Um é conforto. Nenhuma onda é criada. As pessoas são atenciosas umas com as outras. As opiniões não divergem.
O outro é confiança. Você pode falar o que pensa. Você pode oferecer opiniões divergentes. Você pode trazer relatos ruins.
Esses dois parecem semelhantes, mas são completamente diferentes.
E se você só aumentar o primeiro, o segundo se torna mais difícil de crescer. Isso porque, em uma atmosfera que evita conflitos, fica difícil expressar opiniões sinceras.
Pesquisas sobre aprendizado e desempenho de equipes relataram que um ambiente onde as pessoas podem trocar opiniões abertamente mostra uma correlação positiva com o comportamento de aprendizado da equipe. [Verificação da fonte primária necessária / Pesquisa sobre segurança psicológica]
Este é um estudo que lida com correlação e não prova que "ser sincero sempre trará resultados".
No entanto, a segurança mencionada aqui não é sobre ser "suave". Significa que, mesmo que você diga algo desconfortável, o relacionamento não se quebrará. É exatamente por isso que você pode dizer o que é necessário.
O objetivo não é um local de trabalho onde ninguém se machuca. É um local de trabalho onde os relacionamentos continuam mesmo depois de dizer a verdade.
Métodos Práticos
- Trate reuniões onde opiniões contrárias foram expressas como "reuniões bem-sucedidas".
- Sempre pergunte "Há mais algo que perdemos?" uma vez no final de uma reunião.
- Diga verbalmente: "Obrigado por me contar algo que era difícil de dizer."
② Organizações Onde Más Notícias Chegam Cedo São Fortes
Você pode saber se uma equipe é forte em uma crise por uma coisa: se informações ruins surgem rapidamente.
Quando as pessoas se dão bem demais, isso se torna mais difícil.
Você atrasa um relatório em um dia por consideração à outra pessoa. Você guarda para si porque não quer causar problemas. Você diz "Está tudo bem" e esconde o problema.
Essa gentileza expande a ferida.
Problemas que poderiam ter sido resolvidos se fossem conhecidos quando pequenos só vêm à tona quando já é tarde demais.
O que importa não é apenas reduzir erros. É que os erros sejam compartilhados rapidamente quando acontecem.
Portanto, não culpe a pessoa que traz uma má notícia primeiro. Você pode questionar o "atraso no relatório", mas não encurrale as pessoas pela "ocorrência do problema".
Organizações que podem falar cedo podem consertar as coisas cedo. Organizações onde é difícil falar só descobrem quando já é tarde demais.
Métodos Práticos
- Primeiro, agradeça a pessoa que trouxe a má notícia.
- Pense em "como consertar isso" juntos antes de perguntar "por que isso aconteceu".
- Aponte atrasos nos relatórios, mas não culpe a ocorrência do problema em si.
③ A Confiança Nasce de "Suar Juntos", Não de Conversas Fiadas
Para aprofundar os laços, as pessoas aumentam as festas ou planejam eventos da empresa. O que aumenta então é a intimidade. Intimidade não é necessariamente confiança.
A confiança não é determinada pela quantidade de tempo divertido gasto. Ela nasce da experiência de trabalhar em direção ao mesmo objetivo e superar situações difíceis juntos.
Ontem, na Cidade de Oyama, Província de Shizuoka, testemunhei uma experiência de colheita de arroz.
Os participantes incluíam o representante de uma empresa de capital aberto e recém-formados que tinham acabado de entrar. Havia membros de diferentes lojas e funções que normalmente não conversam entre si.
No início, todos tinham expressões tensas.
No entanto, assim que começaram a colher o arroz, a atmosfera mudou.
Como podemos colher mais rápido? Como devemos carregar para melhor eficiência?
Palavras nasceram naturalmente, papéis foram criados e suas mãos começaram a trabalhar em harmonia.
No final do trabalho, todos se sentaram no caminho entre os campos e comeram bolinhos de arroz. As expressões rígidas da manhã haviam desaparecido.
O que foi impressionante foi que o próprio representante estava suando na lama.
Em vez de dar instruções, ele ficou na mesma fileira e fez o mesmo trabalho. Essa visão deve ter sido nova para os jovens funcionários.
Posições e títulos se tornam planos por um momento no campo de arroz. O que você vê ali não é o título da pessoa, mas seu verdadeiro eu.
Um dia como uma excursão de adultos, andando de ônibus. Para os jovens que trabalharão na mesma empresa, torna-se um bom momento para se abrir com seus colegas.
A confiança não nasce só porque os assentos são próximos. Ela nasce da memória de enfrentar a mesma direção e mover as mãos juntos.
Métodos Práticos
- Crie oportunidades algumas vezes por ano para que todos façam o mesmo trabalho, independentemente da hierarquia.
- Projete intencionalmente o "processo de superar juntos" em vez de apenas resultados.
- Aqueles em posições mais altas devem participar do trabalho de campo eles mesmos.
④ "Não Querer Romper o Relacionamento" Impede a Mudança Necessária
Há outra armadilha em locais de trabalho amigáveis.
Porque você quer proteger o relacionamento, você se torna incapaz de dizer o que precisa ser dito.
Você não adverte alguém que precisa. Você não faz as pessoas que precisam se mover se moverem. Mesmo que os padrões não sejam cumpridos, você prioriza a atmosfera do momento.
A gentileza gradualmente se transforma em estagnação.
"Proteger o relacionamento" e "proteger a equipe" às vezes entram em conflito. Quando isso acontece, se você continua a priorizar o relacionamento, o padrão de trabalho cai.
Dizer coisas difíceis de ouvir não é um ato de romper o relacionamento. Você pode dizê-las precisamente porque acredita na outra pessoa.
Evitar dizê-las é, a longo prazo, uma forma de desconsiderar a outra pessoa.
Portanto, segure os padrões de trabalho antes do relacionamento. Se os padrões são compartilhados, apontar algo se torna uma confirmação, não um ataque.
Métodos Práticos
- Compartilhe os padrões de trabalho antes de aprofundar os relacionamentos.
- Transmita verbalmente que feedbacks difíceis de ouvir são "prova de confiança".
- Priorize os padrões acordados sobre a atmosfera do momento.
⑤ O Objetivo Não É "Se Dar Bem", Mas "Querer Trabalhar Juntos Novamente"
Você não deve medir a força de uma equipe pela bondade de sua atmosfera.
Não é o número de festas ou a quantidade de sorrisos.
O que você realmente deve observar é se o relacionamento é aquele em que você quer se unir novamente depois de superar uma situação difícil.
As horas de trabalho e as taxas de rotatividade são visíveis em números. Mas "querer trabalhar com essa pessoa novamente" não aparece em números.
E isso é muitas vezes a razão pela qual as pessoas ficam em uma empresa.
O motivo pelo qual os funcionários pedem demissão não é apenas salário ou sistemas. As conexões com pessoas e equipes, a adequação entre si e o local de trabalho, e o que se perde ao sair — esses laços com o local de trabalho também estão relacionados à intenção de rotatividade e à demissão real. Pesquisas também mostram que pessoas com um alto senso de pertencimento ao seu local de trabalho têm intenções de rotatividade mais baixas. Em outras palavras, sentir que "eu tenho um lugar aqui" pode ser uma das razões pelas quais as pessoas ficam em uma empresa.
Esse sentimento não pode ser comprado com benefícios. Ele cresce na memória de superar dificuldades juntos.
Relacionamentos que são apenas divertidos só duram enquanto as coisas são fáceis. Relacionamentos onde você suou juntos funcionam precisamente quando as coisas são dolorosas.
Métodos Práticos
- Use "Eu quero trabalhar com essa pessoa novamente?" como um indicador do relacionamento.
- Acumule memórias de superar dificuldades juntos, não apenas momentos divertidos.
- Pense na retenção não como segurar as pessoas, mas como "razões para querer ficar".
Resumo
① Existem Dois Tipos de "Se Dar Bem"
Conforto e confiança são diferentes. Cultive o último.
② Organizações Onde Más Notícias Chegam Cedo São Fortes
Proteja a capacidade de falar cedo sobre o que realmente aconteceu.
③ A Confiança Nasce de "Suar Juntos", Não de Conversas Fiadas
Acumule memórias de superar juntos, não apenas intimidade.
④ "Não Querer Romper o Relacionamento" Impede a Mudança Necessária
Segure os padrões de trabalho antes do relacionamento.
⑤ O Objetivo Não É "Se Dar Bem", Mas "Querer Trabalhar Juntos Novamente"
Olhe para o relacionamento de querer se unir novamente, não para a atmosfera.
O que esses cinco têm em comum não é negar o bom relacionamento, mas não fazer do bom relacionamento o objetivo.
Se dar bem é uma coisa boa. Mas não é o objetivo; é o resultado de um bom trabalho repetido.
Um local de trabalho que não balança o barco não é forte. Um local de trabalho onde o relacionamento não se quebra mesmo quando o barco balança é forte.
De uma "equipe que se dá bem" para uma "equipe que pode superar o atrito". Quando o que você mede muda, a maneira como você constrói uma organização também muda.
Finalmente
Equipes fortes não são fortes porque seus assentos são próximos. Elas são fortes porque têm a experiência de enfrentar a mesma direção e suar juntos.
A cena que vi no campo de arroz ontem me ensinou isso.
Os títulos se tornam planos por um momento, e você vê o verdadeiro eu da outra pessoa. Vocês superam o trabalho difícil juntos. Finalmente, vocês compartilham os mesmos bolinhos de arroz.
Esse tipo de experiência não pode ser criado em uma sala de conferências.
A comida e a agricultura têm o poder de retornar as relações humanas a um estado plano por um momento.
Se você acha que o motivo pelo qual os funcionários pedem demissão é salário ou sistemas, o verdadeiro motivo pode estar em outro lugar.
Eu resumi essa forma de pensar em um white paper chamado "Fortalecendo Empresas Através da Comida".
Antes de aumentar os sistemas, como você primeiro cria um lugar para os funcionários pertencerem? Organizei essas dicas a partir de dados e do campo.
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