No passado, durante uma reunião de vendas de uma empresa, houve uma troca que jamais esquecerei.
Para descrever em detalhes, os participantes eram os seguintes:
- Executivo (Gerente de Departamento)
- Líder
- Membros (7 pessoas)
As habilidades dos sete membros eram: Alta, Alta, Média, Média, Média, Média, Baixa.
Imagine um grupo com duas pessoas altamente capacitadas e uma de "baixo desempenho".
Tanto o executivo quanto o líder eram perspicazes; percebiam imediatamente qualquer inconsistência lógica ou falha nos relatórios de seus subordinados.
Nesse contexto, foi realizada uma reunião sobre o "plano de vendas" para o próximo período. O líder atuou como presidente da reunião.
O líder conduziu tudo de forma eficiente.
Começando pela política do departamento de vendas para o próximo período, definições de metas específicas e funções individuais, as instruções aos membros foram concisas e fáceis de entender.
Até este ponto, não havia problemas.
No entanto, o clima mudou quando começaram os relatórios de vendas que refletiam o ano anterior.
Era compreensível. Cada membro apresentava seu desempenho passado e ações futuras específicas; era impossível não ficar nervoso.
A primeira apresentação foi do craque de alta capacidade.
Tendo naturalmente alcançado as metas deste ano, sua apresentação — que traçava um quadro do plano para o próximo período que satisfazia tanto o gerente quanto o líder — foi impecável.
"Consegui alcançar minhas metas este ano. Quanto aos fatores, veja a tabela a seguir; mais da metade das minhas vendas foram geradas por XX. Isso é proeminente até mesmo em comparação com as tendências do ano passado, e acho que é seguro dizer que um novo mercado está surgindo.
Além disso, em relação a XX, que iniciei como uma iniciativa experimental, consegui entender as necessidades de alguns clientes. No entanto, os resultados de entrevistar 30 clientes existentes foram... Portanto, como plano para o próximo ano..."
Em seguida, três membros de nível médio se apresentaram em sucessão.
Para cada apresentação, o gerente e o líder faziam algumas perguntas, pediam pequenas correções nos planos para a semana seguinte, e o relatório era concluído.
É natural que "pessoas capazes" ajam com gentileza para com aquelas que não são
Em seguida, foi a apresentação do membro de "baixa capacidade".
"Refletindo sobre este ano... a conclusão é que não consegui atingir minhas metas. Quanto ao motivo, acho que meu volume de ação foi insuficiente. Vou aumentar minhas ações no próximo período.
A seguir, sobre o plano para o próximo período, como não consegui ouvir bem as histórias, quero fazer levantamentos adequados. Quero dar o meu melhor para alcançar minhas metas no próximo ano..."
Ouvindo ali mesmo, a apresentação daquele membro era claramente de baixa qualidade.
A apresentação não abordou análise de mercado, iniciativas para novos produtos ou necessidades de novos clientes.
Era apenas um pedido de desculpas por não ter atingido a meta e uma declaração de resolução de trabalhar duro no próximo ano.
Se eles tivessem ouvido as apresentações das pessoas capazes, deveriam ter notado a superficialidade de sua própria análise e a crudeza de seu plano, mas não pareciam se importar.
Por isso, fiquei nervoso, pensando que essa pessoa estava prestes a ser intensamente questionada pelo executivo e pelo líder.
Em qualquer departamento de vendas, há uma ou duas pessoas de baixa capacidade, e muitas reuniões de vendas não mostram nenhuma misericórdia para aqueles que não têm desempenho.
Meu coração pesou ao pensar na conversa que viria em seguida.
No entanto, as palavras que o líder disse a seguir foram inesperadas.
"Isso parece bom. Com certeza quero que você dê o seu melhor."
"Muito obrigado."
Para ser honesto, fiquei um pouco surpreso porque algo diferente do que imaginei tinha acontecido. Então, o líder continuou.
"A propósito, você mencionou que seu volume de ação foi insuficiente. Tem alguma ideia do porquê foi insuficiente?"
"Hmm... eu estava meio ocupado (risos)."
Pensei: "Que resposta pela metade..." mas o líder não parecia irritado.
"Pode ser melhor dar uma olhada nos registros de trabalho depois. Entendi. Além disso, começando no próximo período, tem algo que gostaria que você tentasse durante os levantamentos; podemos conversar depois?"
"Tudo bem!"
Depois de mais algumas trocas, a reunião terminou.
Eu tinha visto tantas reuniões onde líderes questionavam membros, que depois da reunião, tomei coragem e perguntei ao líder por que ele conseguia manter o sorriso depois de ouvir aquela apresentação.
"A apresentação daquela pessoa foi um pouco de baixo nível, não foi?"
"Ah, você notou? Aquela pessoa simplesmente não consegue. Expressar seus pensamentos ou persuadir com pensamento lógico."
"Por que você não apontou isso? Não é como se não importasse, certo?"
Foi quando o executivo interveio.
"Eu sempre o instruo a fazer isso. Não há nada de bom a ganhar apontando isso ali. Além disso, se é que importa, a razão pela qual não os questionamos não é por causa deles."
"...O que você quer dizer?"
"Resumindo, tenho medo do impacto negativo nos outros."
"Especificamente?"
"Suponha que ficássemos com raiva e os questionássemos ali. Então, as pessoas ao redor sentiriam medo. E se você criar esse tipo de clima, não pode mais esperar uma discussão livre e aberta."
"Entendo."
"É uma perda terrível estragar o clima por causa de uma pessoa que não tem desempenho. Você pode treinar o de baixo desempenho individualmente. Além disso, o que as 'pessoas médias' pensam quando veem uma 'pessoa capaz' questionando um 'funcionário de baixo desempenho'? É da natureza humana querer ficar do lado dos fracos."
"..."
"Por isso é natural que o 'lado capaz' se comporte com gentileza total para com aqueles que não são, diante de todos. É um padrão de gestão."
"Se você não os repreender adequadamente, não estará tirando deles uma oportunidade de melhorar?"
"Se eles fossem o tipo de pessoa que percebe as coisas sendo repreendida, já teriam se tornado uma 'pessoa capaz' há muito tempo."
"Segurança Psicológica" é o mais importante para uma equipe funcionar bem
Há algum tempo, o Google conduziu uma pesquisa extensa e coletou dados para esclarecer o que é necessário para uma "equipe eficaz".
(Referência: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Com base em informações coletadas de gerentes em todo o mundo, a equipe de pesquisa do Google selecionou 180 equipes para estudar. A divisão foi de 115 equipes de projetos de engenharia e 65 equipes de vendas, incluindo equipes de alto e baixo desempenho. Eles então investigaram como a composição da equipe (traços de personalidade dos membros, habilidades de vendas, dados demográficos como idade e sexo, etc.) e a dinâmica da equipe (relacionamentos entre os membros da equipe, etc.) afetavam a eficácia da equipe. Para a pesquisa, eles usaram ideias de estudos de pesquisa existentes além da própria experiência do Google com eficácia de equipe.
E a conclusão a que a equipe de pesquisa do Google chegou foi que "como a equipe trabalha em conjunto" é mais importante do que "quem está na equipe."
Especificamente, os fatores que afetam a eficácia da equipe, em ordem de importância, são:
- Segurança Psicológica
- Confiabilidade
- Estrutura e Clareza
- Significado do Trabalho
- Impacto
Entre estes, o mais importante é a "Segurança Psicológica" — a crença de que "nesta equipe tudo bem mesmo se eu tomar ações que possam me fazer parecer ignorante, incompetente, negativo ou perturbador."
Membros de equipes com alta segurança psicológica não se sentem ansiosos em correr riscos com outros membros. Eles acreditam que há espaço para admitir seus erros, fazer perguntas ou apresentar novas ideias sem que ninguém os ridicularize ou puna.
Esta história foi exatamente o que testemunhei na reunião de vendas mencionada acima.
Agir com gentileza não pelo funcionário de baixo desempenho, mas pelo resultado de toda a equipe
O neurocientista Ichiro Iwasaki afirma: "Ao tratar as pessoas com compaixão em vez de repreendê-las, elas seguirão o líder."
A ocitocina, a substância química do cérebro que é a fonte de "afeição", é secretada quando as pessoas recebem compaixão ou sentem amor (afeição). Por exemplo, a pesquisa em neurociência mostrou que apenas sentir felicidade ao ir ao casamento de alguém aumenta a secreção de ocitocina em cerca de 15%.
Além disso, pesquisas do Dr. Gamar e outros da Universidade de Lübeck, na Alemanha, mostraram que a ocitocina suprime a atividade da amígdala, que se acredita governar as emoções de medo.
A pessoa que recebe compaixão experimenta um aumento nos níveis de ocitocina no cérebro. Só então ela se torna capaz de superar o medo de um treinamento rigoroso e seguir o líder.
O motivo pelo qual você não consegue manter nada é que seu cérebro se lembra do seu eu 'inútil'
Não importa quão boa seja uma empresa, um certo número de "funcionários de baixo desempenho" existirá.
E na maioria dos casos, as organizações ou exigem fortemente melhoria dos "funcionários de baixo desempenho" ou tentam excluí-los.
É por isso que ocorre um "questionamento" intenso.
No entanto, aquele executivo e líder reconheceram que tais ações prejudicam a segurança psicológica da equipe e, por extensão, prejudicam o resultado de toda a equipe.
Portanto, eles estavam adotando uma atitude gentil não "pelo bem da pessoa", mas "pelo resultado de toda a equipe."
Pensando dessa forma, é de sangue frio, mas não necessariamente um mau negócio para ambas as partes.
Acho que as pessoas têm gostos diferentes em relação a esse tipo de atitude, mas foi uma experiência valiosa onde aprendi a dificuldade e a profundidade da gestão.
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