A Deel cresceu de zero para US$ 1,5 bilhão de ARR em sete anos, com EBITDA positivo há três anos consecutivos. Acredito que todo o mérito está no time excepcional que temos e em alguns princípios-chave. Alguns nós instilamos desde o início e outros aprendemos por meio de experimentos.
Passei algumas horas colocando no papel meus pensamentos sobre como a Deel chegou até aqui e para onde a vejo indo. Vou abordar:
O que a maioria das pessoas erra sobre crescimento e os momentos de virada que mudaram nossa forma de operar:
- Por que vale a pena vender para grandes organizações
- O Slack é o escritório; por que fundadores precisam estar nos detalhes
- M&A
- Tornar-se multiproduto
- Internacionalizar-se desde o primeiro dia
Como meu trabalho como COO mudou quando a Deel passou de 5 para 7.000 pessoas.
A IA está turbinando a próxima curva de crescimento. Como transformamos a Deel em um negócio AI-first:
- Fase 1: IA orientada por produto e IA orientada por indivíduos
- Fase 2: Governança e polinização cruzada
- Fase 3: Controle do custo de tokens
O que a maioria das pessoas erra sobre crescimento e os momentos de virada que mudaram nossa forma de operar
Venda para grandes organizações, mesmo que seja tedioso
Começamos com contratados e PMEs para obter tração inicial. Eles são autoatendidos e entram no ar em minutos. Esse movimento é viciante porque é rápido.
Enterprise é o oposto. Revisões de segurança, procurement, onboarding personalizado e ciclos de vendas de 3 a 12 meses.
Todo instinto diz para você ir onde o atrito é baixo. Mas algo ser difícil e tedioso é o que o torna menos competitivo. Especialmente agora com a IA, fossos técnicos em software são extremamente difíceis de construir. Fazer o que é complexo na prática constrói um fosso.
Conquiste apenas algumas grandes organizações como clientes e você consegue escalar. Elas adicionam de centenas a milhares de usuários de uma vez e estão muito dispostas a testar mais dos seus produtos se você fizer um bom trabalho. Além disso, é mais simples fechar um cliente do que 100.
O Slack é o escritório
Não temos sede. O Slack é onde a empresa realmente acontece, então todos na Deel precisam tratar o Slack como tratariam uma conversa presencial.
Se eu respondo a um cliente em menos de cinco minutos, ele ainda está no chat, então continuamos conversando. Ele me diz o que está quebrado e eu posso consertar. Se eu responder depois de algumas horas, ele leva o problema para outro lugar. A mesma regra vale internamente. Quando respondo à minha equipe em minutos, eles replicam esse hábito e a empresa inteira se move muito mais rápido.
O conselho padrão é escalar a si mesmo supervisionando grupos de pessoas. Embora útil, fundadores e executivos precisam estar nos detalhes. E acho que o que as pessoas não percebem sobre o trabalho remoto é que ele permite que você esteja em todos os lugares. Como tudo acontece online, você só precisa ser rápido na troca de contexto e pode influenciar uma enorme parte da empresa.
Alex e Shuo são a prova de que isso é possível. Eles conseguem mergulhar fundo nos detalhes e também ter uma visão ampla. Nós três falamos com mais de 100 pessoas diariamente, em muitas iniciativas. É uma enorme vantagem sobre o trabalho presencial.
A primeira aquisição foi um momento de virada
Todos na empresa entendiam o que era uma aquisição em teoria. Mas conhecer o conceito e realmente comprar um negócio, integrar suas pessoas, unificar operações e fazer tudo funcionar são coisas diferentes.
Embora a primeira tenha sido assustadora, ela provou que o M&A era um caminho real e viável. Cinco anos depois, a Deel adquiriu 15 empresas, todas as quais contribuíram com um valor imenso.
Grande parte da ideia por trás do M&A veio do nosso Chief Strategy Officer, Philippe. Ele tem 30 anos de experiência e abriu o capital da empresa que fundou. Philippe já havia feito M&A antes e apresentou a ideia para o resto de nós. O tempo provou que ele estava certo, porque ele conhecia a estrutura para fazer aquisições que realmente agregam valor. Em poucas palavras, crescimento importa, mas a lucratividade define o sucesso ou o fracasso de uma transação.
Tornar-se multiproduto
Achar que seu TAM é fixo é a sua ruína. Começamos com um único produto, faturamento para contratados. Isso nos levou ao EOR. O EOR nos levou à folha de pagamento global. A folha de pagamento abriu caminho para RH, depois imigração, e depois a próxima coisa, e a próxima.
Criamos a maioria dos produtos seguindo a demanda dos clientes. Quando tínhamos milhares de clientes e mais de 100 mil usuários, sempre que muitos deles traziam um problema de forma independente, sabíamos que havia algo ali.
No entanto, fundadores precisam enxergar o produto do futuro e buscar versões melhores. Isso energiza toda a equipe, e os clientes ficam felizes em se tornar contribuidores. Sem a visão de Alex e Shuo, a Deel não teria se expandido tanto quanto se expandiu.
Internacionalizar-se desde o primeiro dia
A maioria dos fundadores trata a internacionalização como uma sequência. Conquiste seu mercado local, depois lance no próximo país, depois no próximo. A premissa é que cada mercado é um projeto de expansão separado. Descobrimos que não é. Construímos a Deel para que qualquer empresa e qualquer contratado, em qualquer lugar, pudesse se cadastrar desde o início. A maioria das plataformas só permite cadastro a partir dos EUA, e isso limita seu negócio. Depois de saber que havia demanda, adicionamos países à lista suspensa.
Então o EOR mudou o jogo, porque exige uma entidade legal em cada país. Felizmente, já tínhamos criado uma dinâmica de sabedoria coletiva desde cedo. Assim como antes, deixamos os clientes nos dizerem onde queriam que estivéssemos e incorporamos entidades de acordo. Essa foi, de certa forma, a parte fácil, embora possa ser brutal em lugares como a América Latina.
Operações são a parte difícil. Tornamos a plataforma configurável o suficiente para rastrear datas de declaração, seguros, quem processa a folha de pagamento e como declaramos para cada governo. E passamos cada novo país primeiro pelo CoreOps, um time de generalistas inteligentes cujo trabalho era descobrir como fazer, escrever os SOPs e depois entregar para os times dedicados por país quando funcionasse.
Como meu trabalho como COO mudou enquanto passávamos de zero a uma operação remota com 7.000 pessoas
Sou COO da Deel desde que entrei em 2019. Ao longo do caminho, meu papel mudou drasticamente conforme a empresa escalou.
A primeira coisa é que o horizonte de tempo se expande e encolhe ao mesmo tempo. Conforme você cresce e tem mais recursos, precisa olhar o panorama geral e tomar decisões cada vez mais de longo prazo. Ele também encolhe, porque há mais coisas urgentes para resolver e, se você não está no dia a dia, começa a ficar para trás.
Em uma startup de 10 pessoas, o principal trabalho é executar. Em uma empresa de 7.000 pessoas, é construir sistemas que executam. Inicialmente, você toma quase todas as decisões, enquanto em uma empresa grande você trabalha com design interno, design organizacional e design de processos para descentralizar parte da tomada de decisões.
Comunicação é um ponto interessante. O estilo típico de executivos em grandes empresas é se comunicar por meio de líderes. Eu, na verdade, tento falar com o maior número possível de pessoas, independentemente da senioridade ou do tempo de casa. Então minha comunicação é muito direta, indo direto ao IC na maioria dos casos.
Os perfis de contratação mudam. As pessoas que você contrata em uma empresa pequena são muito diferentes dos perfis que você contrata depois. A abordagem muda, especialmente para cargos de liderança. Há mais qualidade e conhecimento mútuo. Leva muito mais tempo porque as pessoas começam com cada vez mais alavancagem. No início, é direto e rápido.
As métricas também mudam. Acho que em uma empresa pequena você está realmente focado em encontrar o PMF, enquanto em uma empresa grande você está focado em centenas de KPIs sustentados pelas metas da empresa, e sua responsabilidade é garantir que eles estejam definidos corretamente e que as pessoas os entendam.
Última grande diferença: em uma empresa pequena, RH não é exatamente uma coisa. Mas em um negócio de médio porte e alto crescimento, você precisa tomar decisões rapidamente, o que se torna mais difícil conforme o negócio cresce; as pessoas tendem a adiar decisões com mais frequência. Como COO, seu trabalho é preservar a agilidade de startup, garantir que quem tem alto desempenho seja promovido rapidamente e que quem tem baixo desempenho seja removido.
A IA está turbinando a próxima curva de crescimento da Deel
Nossa abordagem à IA evoluiu em três fases.
Fase 1: IA orientada por produto e IA orientada por indivíduos.
A abordagem orientada por produto era direta. Os times de engenharia integraram a IA diretamente ao roadmap do produto, criando capacidades de ponta a ponta que operavam continuamente para os clientes.
A abordagem orientada por indivíduos era diferente. Incentivamos todos os funcionários a experimentar IA usando ChatGPT, Claude, Gemini e plataformas no-code. Eram fluxos de trabalho human-in-the-loop rodando nos laptops e navegadores das pessoas. O objetivo era simples: criar uma cultura de experimentação e deixar a inovação emergir de baixo para cima.
Conforme a adoção acelerou, investimos em ambas as abordagens. Esperava-se que todo gerente de produto incorporasse IA ao seu roadmap, e todos eram incentivados a usar IA no dia a dia. Medimos a adoção em toda a Deel e orientamos ativamente os times que eram mais lentos para adotar.
Essa primeira fase aumentou drasticamente o uso de IA em toda a empresa.
Fase 2: Governança e polinização cruzada
A próxima constatação foi que somente experimentação não bastava. Para ter um impacto na Deel como um todo, precisávamos de governança.
Continuamos dando aos indivíduos a liberdade de usar as ferramentas que funcionavam melhor para eles, mas rastreamos quais casos de uso estavam gerando ganhos mensuráveis de produtividade e compartilhamos as melhores práticas em toda a empresa.
Uma coisa que foi particularmente importante foi celebrar as pessoas que faziam um ótimo trabalho. Demos aos campeões de IA uma plataforma para demonstrar o que haviam construído, compartilhar seus aprendizados e inspirar outros. Isso criou um ciclo virtuoso de polinização cruzada, e muitos desses primeiros campeões acabaram se tornando parte da nossa função centralizada de IA.
Conforme a adoção da IA escalou, outro desafio surgiu: o custo.
Fase 3: Controle do custo de tokens
O uso de tokens crescia rapidamente, e precisávamos de uma maneira mais eficiente de lidar com isso. Foi quando construímos a Akai.
A Akai nos permite orquestrar vários modelos, rotear cargas de trabalho de forma inteligente e mover muitos processos de prompts abertos para fluxos de trabalho determinísticos. Isso melhorou significativamente a confiabilidade e a relação custo-benefício.
Ao longo dessa jornada, a medição foi fundamental. Rastreamos a adoção por ferramenta, monitoramos as tendências de uso ao longo do tempo e incentivamos as pessoas a abraçar a IA. Cheguei até a enviar e-mails incentivando a adoção, o que surpreendeu algumas pessoas do meu time, porque quase nunca envio e-mails para toda a empresa.
Agora estamos vendo os resultados.
Nossa organização de operações não cresceu desde março do ano passado, apesar de dar suporte a muito mais negócios. Os times de vendas estão vendendo mais, os times de onboarding estão integrando mais clientes, e a produtividade continua aumentando em toda a empresa.
Ainda estamos no início da jornada, mas é um momento incrivelmente empolgante. A IA passou da experimentação para se tornar uma capacidade central em toda a Deel.
Entrei na Deel por causa de Alex e Shuo. Tudo é execução.
Ter ideias é fácil. O que é raro é encontrar fundadores capazes de executar essas ideias por sete anos sem perder o ritmo. Ambos ainda estão envolvidos em cada pequeno detalhe, e é realmente maravilhoso ver isso.
Depois de anos operando nesse ritmo, passamos a contar com isso, e é essa expectativa que impulsiona o crescimento. Funciona como um padrão que o time usa para se calibrar. No final, princípios importam, mas apenas porque a Deel tem um par excepcional de cofundadores.
Um conselho que eu daria é contratar pessoas melhores do que você. Se fizer isso, terá um time muito forte, capaz de enfrentar qualquer problema. Também diria para trabalhar para se tornar dispensável. Construa processos melhores, produtos melhores e contrate pessoas melhores para que você não precise estar envolvido. Essa é uma ótima mentalidade para se ter ao construir.
