Ніхто не хоче, щоб його відсували від клієнта. Це сталося з Yelp і Tripadvisor через Google. Це сталося з усіма через Apple. Як правило, маркетплейси хочуть контролювати стосунки з клієнтом і платежі, але той, хто володіє клієнтами, може мати інші плани.
Коли баланс сил навколо питання «кому належить клієнт» зміщується, всі починають боротися за місце — але хтось наближається, а хтось відступає. Минулого тижня всі побачили цей контраст: Amazon заявив: «Muse під забороною!», тоді як Shopify (який, на відміну від Amazon, не має масштабного рекламного бізнесу під загрозою) пішов назустріч і привітав інтеграцію. Ставки високі: AI-асистентам не потрібно копіювати склади Amazon, щоб тиснути на прибутки компанії. Їм достатньо стати тим місцем, де ви вирішуєте, що купити.
Уявити майбутнє зовсім не складно. Припустимо, ви просите асистента замовити вечерю. Він знає ваш бюджет, харчові вподобання та час, коли ви будете вдома. Асистент обирає ресторан, оформлює замовлення через Toast і організовує доставку через DoorDash Drive. Toast обробляє платіж. DoorDash доставляє їжу. Ви навіть не заходите на жоден маркетплейс і не бачите спонсорських пропозицій.
Чи сподобається вам це, залежить від двох ключових факторів:
1) Скільки додаткового попиту може принести вам агент? Яку частку ринку ви маєте і наскільки можете її збільшити (чи зможете ви залучити достатньо нових клієнтів і замовлень, щоб компенсувати ризик для свого пулу прибутків?)
2) Наскільки прибуток платформи залежить від контролю над пошуком товарів і стосунками з клієнтом? Наскільки важливий для вашого бізнесу час, який клієнт проводить перед екраном? (Іншими словами: яку частку вашого операційного прибутку становлять комісії та/або дохід від реклами?)
Ці стимули відрізняються від переговорної сили. Платформа може хотіти отримати попит, який приносить асистент, але умови залежатимуть від того, чи є в агента реальні альтернативи для виконання замовлення. Компанія може радіти новому каналу продажів і водночас жорстко торгуватися, щоб захистити свою економіку.
Операційна робота заслужила дистрибуцію
Amazon, DoorDash та Instacart здобули довіру споживачів, стабільно роблячи складні речі: забезпечували широкий асортимент і чудовий користувацький досвід, доставляли замовлення, вирішували питання із замінами, виправляли будь-які помилки. Ці можливості сформували звички та прибуткові рекламні бізнеси.
Muse, ChatGPT, Grok Bot та Instinct не зможуть відтворити такі мережі завтра. Вони можуть порівнювати наявних постачальників і маршрутизувати замовлення між тими, хто відповідає потребам клієнта.
Лідери ринку можуть зберегти свою перевагу у виконанні замовлень, але це не гарантує збереження їхнього пулу прибутків. У 2025 році Amazon заробив $69 млрд на рекламі порівняно з $34 млрд операційного прибутку без урахування AWS. Рекламний дохід — це не прибуток, але за умови маржинального прибутку в 70% реклама принесла більше, ніж заявлений операційний прибуток. Те саме стосується DoorDash та Instacart.
Рекламні доходи та комісії є основою споживчого інтернету, і ми можемо стояти на порозі великого перерозподілу. У 2025 році Alphabet і Meta разом заробили майже $500 млрд на рекламі, будучи центром тяжіння для дистрибуції. Ці грошові потоки були настільки великими й стабільними так довго, що якщо навіть частина з них суттєво перерозподілиться, цього вистачить для фінансування цілої нової бізнес-моделі та конкурентної екосистеми.
Хто готовий прийняти ще один канал
Для маркетплейсу агент може привести нового клієнта (це чудово) або перехопити замовлення, яке платформа й так би отримала (це гірше). Перший варіант може бути привабливим навіть на менш вигідних умовах. Другий залишає платформі те саме замовлення, але з меншим прибутком. Рішення залежить від того, скільки нового попиту приносить агент і скільки маркетплейс заробляє на пошуку товарів та рекламі.
Мабуть, Domino's роками була найпринциповішим рестораном, який тримався осторонь від DoorDash та Uber Eats. (Такий собі «Гарт Брукс, який відмовлявся від Spotify», тільки серед піцерій.) Керівництво не хотіло віддавати стосунки з клієнтами агрегатору, якому ще й треба було б платити за доставку, яку компанія вже надавала сама. Але згодом Domino's усвідомила, що агрегатори — це не лише інфраструктура доставки, вони також допомагають із видимістю та залученням клієнтів. Domino's залишила програму лояльності для власних платформ замовлення, але зробила ставку на новий попит. Тепер агенти можуть поставити DoorDash по інший бік тих самих переговорів.
Цей ранній розкол багато про що говорить: Instacart інтегрується з Muse, тоді як Amazon намагається його заблокувати. Обидва рішення мають економічний сенс. Масштаб Amazon і сформовані звички покупців дають йому сильнішу переговорну позицію: асистент, який не може купувати на Amazon, менш корисний для клієнтів, які й так хочуть там шопитися. Тому Amazon може торгуватися, і якщо він колись поверне Muse, то, ймовірно, збереже частину старих економічних умов. Натомість Instacart має більше простору для залучення замовлень від людей, які зазвичай не починають купувати продукти на його маркетплейсі.
У Shopify, Toast і Square інші стимули. Вони дають агентам доступ до товарних залишків мерчантів, оформлення замовлень та операційних процесів, відкриваючи новий канал продажів і продовжуючи заробляти на програмному забезпеченні та платежах. Інтеграція Shopify з Muse робить цей стимул очевидним. Тут немає рекламного бізнесу маркетплейсу, який треба захищати.
Це змінює варіанти, доступні агентам. У прикладі з вечерею Toast забезпечує замовлення та оплату, а DoorDash Drive — доставку. Агент може привести ресторану клієнта, не пропускаючи його через маркетплейс DoorDash. Це тисне на комісії та рекламу, навіть якщо DoorDash все одно виконує замовлення. Моя партнерка Сіма описала версію цього розділення для корпоративного софту як «втрату голови» (going headless).
Хто оплачує замовлення
Ми знаємо, що клієнти іноді готові доплачувати за зручність. Вони погоджуються на вищі ціни в меню на DoorDash, і це було необхідно, щоб економіка працювала для ресторанів. Чи погодяться люди на вищі ціни, показані асистентам, якщо ті можуть замовити на Amazon і оплатити за вас? Чи заплатили б ми за те, щоб асистент узгодив вечерю з агентами моїх друзів, врахував усі вподобання та зробив замовлення? Якщо це зекономить достатньо часу й зусиль, комісія могла б підтримати ще один бізнес поверх існуючого маркетплейсу. Але ця плата асистенту не замінила б втрачений рекламний прибуток маркетплейсу. Частина цих витрат мала б діставатися самому маркетплейсу або компенсуватися достатнім додатковим обсягом чи зниженням витрат. Instacart помітив, що замовлення, зроблені через його AI-асистента, містять більше товарів, ніж типовий кошик на платформі, і перевищують його за вартістю.
Є й оптимістичний сценарій: менше ручного перегляду може означати більше покупок. Споживчі платформи роками скорочували кількість кроків між бажанням щось купити та самою покупкою. Асистенти можуть прибрати більшу частину роботи, що залишилася: пошук, порівняння, узгодження та оплату. Поїздка, яку ви ніяк не могли спланувати, перетворюється на бронювання. Вечеря, яка застрягла в обговоренні групового чату, стає замовленням.
Це може змінити економіку спільного використання стосунків із клієнтом. Маркетплейс може заробляти менше на кожному замовленні, але більше загалом, якщо асистенти генеруватимуть достатньо додаткових покупок. Питання в тому, чи створять вони достатньо нового бізнесу, щоб компенсувати прибуток, втрачений на замовленнях, які відбулися б і так.
Подорожі добре ілюструють, як ці сили можуть тягнути в різні боки. Якщо Expedia платить за бронювання асистенту, а не Google, вона може просто замінювати одну вартість залучення іншою. Якщо асистент бере комісію за бронювання Airbnb, яке інакше прийшло б напряму, це створює нові витрати. Проте унікальна база житла Airbnb може дати компанії важелі впливу на ці умови: асистент, який не може запропонувати мандрівнику бажаний об'єкт, менш корисний. Тому Airbnb може мати як сильну переговорну позицію, так і потужний стимул захищати прямі стосунки зі своїми клієнтами.
Крім того, те, як складеться ця економіка, залежить від того, кого бізнес залучає з нового агентного трафіку — клієнтів чи просто замовлення. Якщо агент приводить мене в Expedia і мені справді подобається сервіс, я можу стати постійним клієнтом, який надалі бронюватиме напряму. Але якщо для наступної подорожі я знову звернуся до асистента, Expedia доведеться боротися за замовлення заново. Більше бронювань не обов'язково означає більше клієнтів, які повертатимуться напряму.
Третій фактор — фізична інфраструктура, яка вже існує. Це палиця з двома кінцями для переговорної сили: наявність такої інфраструктури дає вам реальні важелі впливу на економіку, але водночас робить вразливими, адже вам потрібен обсяг, щоб ці активи не простоювали. Наприклад, якщо ви Amazon і стоїте перед перспективою зберегти замовлення, але втратити рекламу (і маржинальний прибуток від цього замовлення), ви все одно оберете це, а не повну втрату замовлення, через яку доведеться розподіляти витрати на інфраструктуру між меншою кількістю замовлень.
Асистент не може розраховувати, що завтра виконання замовлень залишиться доступним на тих самих умовах, що й сьогодні. Вищі комісії, нижчі прибутки або менші інвестиції можуть покрити цю різницю. Більший обсяг і нижча вартість залучення можуть частково її компенсувати, особливо якщо замовлення нові, а не просто перенаправлені. Асистенти також можуть брати з постачальників плату за доступ до їхніх клієнтів. Результат залежатиме від того, наскільки сильно кожна сторона потребує бізнесу від іншої.
Я очікую, що базові мережі залишаться цінними. Але я менш упевнений, що вони збережуть ту саму частку в економіці, коли клієнта приводить хтось інший. Водночас пули прибутків, які захищають лідери ринку, можуть стати основою для цілого нового покоління комерційних компаній, побудованих на інфраструктурі, яку ці лідери зробили можливою.
