У компаніях, де менеджерами ставали люди, які не були найкращими продавцями, результати підлеглих насправді покращувалися.
Існує дослідження, яке відстежувало приблизно 40 000 продавців у 131 компанії в США. Воно виявило закономірність: серед тих, кого підвищили, у тих, хто до підвищення мав гірші показники продажів, підлеглі демонстрували вище зростання продажів.
Навіть на одній і тій самій менеджерській посаді підлеглі зростали краще під керівництвом тих, хто раніше продавав не так добре, порівняно з тими, хто був топ-виконавцем.
Це може звучати як суцільна езотерика — ніби невміння продавати раптом стає чеснотою.
Але ні. Причина криється не в характері чи особистості людини, а в тому, як вона сиділа в цьому кріслі. Більше того, самі автори пояснюють це в дослідженні.
Розгляньмо все по порядку. Спочатку — кого саме компанія підвищує? Далі — до чого призводить такий метод відбору? Потім — чому відбувається протилежне? І яким є мірило? У другій половині з'являться також дані про японських менеджерів. Насамкінець я дам чотири пункти, на які варто звернути увагу як тим, хто підвищує, так і тим, кого підвищують.
Перш ніж шукати відповідь, подивіться, кого підвищує компанія
Це дослідження не виявило, що «компанії обирають людей навмання». Показники продажів чітко передбачали, кого підвищать. Люди, чиї продажі були вдвічі більшими за продажі колег, мали в 1,14 раза більше шансів отримати підвищення.
Мовою дослідження це «на 14,3% вище». Це співвідношення відносно початкової ймовірності, а не різниця у відсоткових пунктах.
І коли ви чуєте «продажі вдвічі більші», можна уявити якогось суперпродавця, але це не так. У межах однієї компанії та одного місяця той, хто був у середині, переміщувався у верхню третину. Це лише така різниця.
Іншими словами, ідеться про «трохи кращого продавця», який є в будь-якій компанії.
Саме його підвищують.
До чого призводив такий метод відбору
У тих самих даних є ще одна цифра.
Коли людина, чиї продажі до підвищення були вдвічі більшими, ставала менеджером, продажі кожного її підлеглого падали в середньому на 7,5%.
Підвищення найкращого продавця змушує підлеглих продавати менше.
Акі Іріяма з Університету Васеда описує цей розрив так:
Перехід рядового співробітника на менеджерську посаду — це зміна парадигми, рівнозначна тому, як «суши-кухар змінює професію на шкільного вчителя».
Уміння готувати суші не є підставою для вміння вести уроки. Це очевидно, але саме це відбувається всередині компаній.
Іріяма пояснює, що робота менеджера полягає в управлінні своєю організацією, що потребує роботи з Excel для оцінювання та бюджетування. Це зовсім інша справа, ніж продажі.
У Forbes є стаття, яка висловлює це одним рядком для світу продажів:
Успіх у продажах — це про «я», а успіх в управлінні продажами — це про «команду».
Навіть якщо в обох випадках є слово «продажі», суб'єкт змінився.
Підвищення — це також акт усунення людини з роботи, яку вона вміла найкраще.
До речі, є ще одне пояснення того, чому власні показники підвищеного падають: регресія до середнього. Погляд полягає в тому, що людина, яка показала найкращі результати одразу перед підвищенням, мала тимчасову удачу, а після цього просто повертається на свій звичний рівень. Однак це пояснює лише показники самої людини, а не її підлеглих. Це дослідження вимірювало саме підлеглих.
Самі автори визнають, що оскільки поєднання менеджера та підлеглого не є випадковим, цей метод вимірювання не бездоганний.
Чому ті, хто продавав не так добре, можуть краще розвивати підлеглих
Повернімося до першого пункту. Однак це не окреме відкриття, відмінне від згаданих раніше 7,5%. Чим краще людина продавала, тим більше падали показники її підлеглих. Ми просто дивимося на ту саму закономірність із протилежного боку.
У дослідженні сказано: серед новопризначених менеджерів результати підлеглих були значно вищими в тих, чиї попередні показники продажів були відносно слабкими.
Чому? Автори пояснюють це не якостями людини, а тим, як її відбирали.
Компанії ухвалюють рішення про підвищення на основі продажів. Що сильніше застосовується цей критерій, то важче людям із низькими продажами піднятися. Те, що людина все ж піднялася, означає: щось інше, крім продажів, було достатньо сильним, щоб компенсувати слабкі показники. Інакше вона не сиділа б у цьому кріслі.
Іншими словами, невміння продавати не стає перевагою менеджера. Залишаються лише ті, хто прорвався крізь систему відсіювання за продажами, використавши щось інше, ніж продажі.
Отже, це не історія про те, що «щоб бути хорошим босом, краще не вміти продавати». Якби ви підвищили до менеджерів усіх із поганими показниками продажів, такого результату не було б. Спрацювали не низькі продажі конкретної людини, а те, що вона пройшла крізь місце, де критерій продажів застосовувався суворо, використавши інший критерій.
То що ж це за інший критерій?
Його природа, найімовірніше, не така, як ви думаєте
Дослідження визначає один показник, який передбачає успіх після підвищення.
Кількість колег, з якими людина ділила залік за продажі в угодах.
Зазвичай результат продажів записується на одну людину. Однак залежно від проєкту над ним можуть працювати кілька людей, які ділять продажі між собою. Якщо порахувати, «з кількома людьми вони були партнерами у спільних проєктах», то в тих, у кого це число вище, продажі підлеглих після підвищення зростали більше.
Це не особистість, не турботливість і не лідерство. Це те, з кількома людьми вони ділили залік у минулому.
І ось найважливіше.
Цей показник не був послідовно пов'язаний із рішеннями про підвищення.
Компанії дивляться на обсяг продажів. Вони не дивляться на те, з ким ці продажі були досягнуті. Автори пишуть, що якщо мета — максимізувати лише якість менеджерів, результати могли б бути кращими, якби більшу вагу приділяли досвіду співпраці, а не продажам.
Однак це ламається, щойно ви вносите це в оцінку персоналу
Гадаю, це найчесніша частина цього дослідження.
Автори самі ставлять стоп-кран власному відкриттю у виносці:
Якби компанії почали надавати великої ваги досвіду співпраці у рішеннях про підвищення, працівники могли б додавати фіктивних співавторів, ділячись заліком за продажі.
Вони могли б просто вдавати, що продавали разом. Цього одного було б достатньо, щоб підвищити показник.
Іншими словами, це число могло залишатися чесним саме тому, що ніхто не використовував його для оцінювання. Щойно воно стає пунктом оцінки, воно починає вимірювати «маніпуляцію, яка виглядає як досвід співпраці», а не «досвід співпраці».
Показники ламаються, коли стає відомо, що їх вимірюють.
Компанії роблять це свідомо
То чому компанії підвищують найкращих продавців, знаючи про ціну? Підказки з'являються в другій половині дослідження.
Автори знайшли докази того, що компанії самі регулюють баланс між «мотивацією людей» і «вибором відповідних людей».
По-перше: чим більша відповідальність управлінської посади, тим менше компанії наголошують на показниках продажів у рішеннях про підвищення. Для посад із широкою сферою відповідальності компанії перестають підвищувати «людей, які продавали».
По-друге: чим сильніше результати продажів винагороджуються комісійними, тим менше вони використовуються як матеріал для підвищення.
Переверніть це — і отримаєте таке: у компаніях, де комісійні слабкі, доводиться вішати підвищення, як морквину, щоб змусити людей старанно працювати на своїй поточній посаді. Вибір за продажами — це не брак вміння розбиратися в людях, а те, що сам метод відбору є частиною системи винагороди.
Компанії свідомо купують ціну невідповідності. Чи варта ця угода такої ціни — автори не роблять висновку.
Японські менеджери сидять нагорі, не полишаючи поля
Досі це були дані про продавців у США. Перш ніж застосовувати їх безпосередньо до Японії, варто згадати одну велику відмінність.
Є опитування, проведене Інститутом менеджменту Санно серед менеджерів публічних компаній. Воно показало таке:
Із 828 менеджерів публічних компаній, які відповіли на опитування, 99,5% поєднували роль виконавця та менеджера.
А якщо зважити та усереднити за робочим часом, то 50,1% роботи менеджера — це робота виконавця. Половина все ще залишається в полі. Понад те, приблизно половина менеджерів, які поєднують ролі, відповіли, що «робота виконавця заважає виконанню управлінських обов'язків».
Дані зі США свідчили: «коли людину підвищують, вона віддаляється від роботи, яку вміла найкраще».
Японські менеджери не віддаляються повністю.
Оцінювання та бюджетування, про які згадував Іріяма, не замінюють роботу з продажів. Вони додаються зверху, поки людина продовжує виконувати свою роботу продавця.
Робота, яку вони вміли найкраще, стає лише половиною, а до незвичної роботи вони можуть докласти лише половину зусиль. Чи можна дані зі США застосувати безпосередньо до Японії — із цього опитування невідомо. Відомо інше: на опанування тієї частини, до якої вони не звикли, у них є лише половина робочого часу.
Часто кажуть, що «менеджери в Японії не ростуть». Оскільки на зростання в них є лише половина робочого часу, це можна вважати природним.
Чотири речі, на які варто звернути увагу, коли надходить пропозиція про підвищення
Коли надходить пропозиція — або коли ви на боці того, хто підвищує, — звужте пункти, на які варто дивитися, до чотирьох на основі наведених матеріалів.
1. Цей результат був досягнутий наодинці?
Під керівництвом людей, чиї продажі до підвищення були вдвічі більшими, продажі кожного підлеглого падали в середньому на 7,5%. Зростання передбачала не сума продажів, а кількість партнерів, з якими ділили залік. Порахуйте, скільки таких партнерів було в попередніх проєктах. Мається на увазі кількість людей, а не кількість кейсів. Показники, досягнуті наодинці, цього не розкажуть.
2. Ця посада має велику чи малу відповідальність?
Дослідження виявило тенденцію: для посад із ширшою сферою відповідальності компанії перестають обирати за показниками продажів. Переверніть це — і навіть для одного й того самого «підвищення» те, на що дивиться компанія, залежить від ваги відповідальності. Тож має сенс перевірити сферу повноважень перед тим, як погоджуватися. «Наскільки я можу вирішувати сам у цьому відділі?»
3. Чи сильна компанія на комісійних?
Компанії з вищими комісійними менше наголошували на показниках продажів у рішеннях про підвищення. Переверніть це — і в пропозиціях від компаній зі слабкими комісійними легко змішати сенс оцінювання та сенс морквини. Перед тим, як погоджуватися, перевірте, який відсоток вашої зарплати залежить від результатів.
4. Після підвищення яка частка залишається в полі?
Майже всі японські менеджери поєднують ролі, і половина їхнього робочого часу все ще йде на роботу виконавця. Замість запитання «Це суміщення?» запитайте: «Який відсоток робочого часу припадає на обов'язки виконавця?» Це одне запитання дасть зрозуміти, що саме й скільки сидить у цьому кріслі.
Іріяма також так висловлюється про пропозиції підвищення:
Варто сприймати це насправді як зниження на посаді.
Це не історія про те, щоб відмовлятися від підвищення. Це історія про здатність оцінити це як зміну кар'єри на іншу професію.
Люди, які продавали не так добре, розвивали своїх підлеглих не тому, що продавали погано. А тому, що сиділи в цьому кріслі, використовуючи критерій, відмінний від продажів.
І компанії не дивляться на цей критерій. Саме тому, що не дивляться, цей критерій усе ще може бути чесним.
