Không ai muốn bị loại khỏi vai trò trung gian. Điều đó đã xảy ra với Yelp và Tripadvisor khi có Google. Nó cũng xảy ra với tất cả mọi người khi có Apple. Theo nguyên tắc chung, các sàn giao dịch (marketplace) luôn muốn nắm giữ mối quan hệ khách hàng và dòng tiền thanh toán, nhưng bất kỳ ai đang sở hữu khách hàng cũng có thể nảy sinh những ý định khác.
Khi cán cân quyền lực xoay quanh câu hỏi "ai sở hữu khách hàng" thay đổi, tất cả đều nháo nhào tìm chỗ đứng — nhưng có người chọn tiến tới, kẻ lại lùi bước. Tuần trước, ai cũng thấy rõ sự đối lập này khi Amazon tuyên bố: "Muse bị cấm!", trong khi Shopify (nền tảng không có mảng quảng cáo quy mô lớn như Amazon để mà lo mất phần) lại dang tay chào đón tích hợp này. Vấn đề cốt lõi ở đây là: các trợ lý AI không cần phải xây dựng lại hệ thống kho bãi của Amazon để gây áp lực lên lợi nhuận của họ. Chúng chỉ cần trở thành nơi bạn đưa ra quyết định mua gì.
Bức tranh tương lai chẳng hề khó hình dung. Thử tưởng tượng bạn nhờ một trợ lý đặt bữa tối. Nó biết ngân sách của bạn, khẩu vị ăn kiêng và mấy giờ bạn về đến nhà. Trợ lý sẽ tự chọn nhà hàng, đặt món qua Toast và sắp xếp giao hàng qua DoorDash Drive. Toast xử lý thanh toán. DoorDash giao đồ ăn. Bạn chẳng bao giờ phải lướt qua một sàn thương mại nào hay nhìn thấy bất kỳ tin đăng được tài trợ nào.
Việc bạn thích hay ghét viễn cảnh này sẽ phụ thuộc vào hai yếu tố chính:
1) Một agent có thể mang lại cho bạn bao nhiêu nhu cầu tăng thêm? Bạn đang có bao nhiêu thị phần, và có thể giành thêm được bao nhiêu nữa (liệu bạn có thể kiếm thêm khách hàng và đơn hàng đủ để bù đắp rủi ro cho biên lợi nhuận của mình không?)
2) Bao nhiêu phần trăm lợi nhuận của nền tảng phụ thuộc vào việc kiểm soát khâu khám phá sản phẩm và mối quan hệ khách hàng? Thời gian người dùng dán mắt vào màn hình quan trọng đến mức nào với doanh nghiệp của bạn? (Nói cách khác: hoa hồng và/hoặc doanh thu quảng cáo chiếm bao nhiêu phần trăm trong thu nhập hoạt động của bạn?)
Những động lực này khác với quyền lực đàm phán. Một nền tảng có thể rất thèm khát lượng nhu cầu mà trợ lý mang lại, nhưng điều khoản hợp tác sẽ tùy thuộc vào việc trợ lý đó có phương án thay thế khả thi nào khác để hoàn tất đơn hàng hay không. Một công ty hoàn toàn có thể hoan nghênh thêm một kênh bán hàng mới, đồng thời vẫn đàm phán gay gắt để bảo vệ bài toán kinh tế của mình.
Vận hành tốt thì tự khắc có phân phối
Amazon, DoorDash và Instacart giành được mối quan hệ với người tiêu dùng bằng cách làm thật tốt những việc khó: cung cấp danh mục sản phẩm đa dạng cùng trải nghiệm người dùng mượt mà, giao hàng tận nơi, xử lý các món thay thế và khắc phục mọi sự cố phát sinh. Chính những năng lực đó đã tạo nên thói quen cho người dùng và xây dựng nên những mảng kinh doanh quảng cáo giá trị.
Muse, ChatGPT, Grok Bot và Instinct không thể tái tạo lại các mạng lưới đó chỉ sau một đêm. Những gì chúng làm được là so sánh các nhà cung cấp hiện có và điều hướng đơn hàng đến nơi đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các ông lớn có thể duy trì lợi thế vận hành, nhưng điều đó không đảm bảo họ giữ được nguồn lợi nhuận của mình. Năm 2025, Amazon thu về 69 tỷ USD doanh thu quảng cáo, so với 34 tỷ USD thu nhập hoạt động (không tính AWS). Doanh thu quảng cáo không hẳn là lợi nhuận, nhưng nếu giả định biên lợi nhuận đóng góp là 70%, thì phần đóng góp từ quảng cáo còn lớn hơn cả thu nhập hoạt động được báo cáo. Điều tương tự cũng đúng với DoorDash và Instacart.
Doanh thu quảng cáo và hoa hồng là huyết mạch của internet tiêu dùng, và chúng ta có thể đang đứng trước thềm một cuộc đại洗牌. Năm 2025, Alphabet và Meta gộp lại thu về gần 500 tỷ USD doanh thu quảng cáo nhờ vị thế trung tâm phân phối. Dòng tiền này lớn đến mức, bền bỉ đến mức và kéo dài đến mức, chỉ cần một phần trong số đó dịch chuyển đáng kể, nó cũng đủ sức nuôi sống cả một mô hình kinh doanh và hệ sinh thái cạnh tranh hoàn toàn mới.
Ai sẵn sàng mở cửa đón kênh mới
Với một sàn giao dịch, agent có thể mang đến một khách hàng mới (tuyệt vời) hoặc chặn đứng một đơn hàng mà đằng nào sàn cũng đã thắng (thì kém vui hơn). Trường hợp đầu tiên đủ hấp dẫn ngay cả khi điều khoản không mấy thuận lợi. Trường hợp thứ hai có thể khiến nền tảng vẫn phải giao đúng đơn hàng đó nhưng thu về ít lợi nhuận hơn. Quyết định cuối cùng phụ thuộc vào lượng nhu cầu mới mà agent mang lại, cũng như mức độ sàn kiếm tiền từ khâu khám phá sản phẩm và quảng cáo.
Trong nhiều năm, Domino's có lẽ là chuỗi nhà hàng lớn nhất nói "không" với DoorDash và Uber Eats. (Kiểu như "Garth Brooks tẩy chay Spotify" nhưng phiên bản pizza vậy.) Ban lãnh đạo không muốn đánh mất mối quan hệ khách hàng vào tay một nền tảng trung gian, rồi lại phải trả tiền cho chính dịch vụ giao hàng mà họ vốn đã có. Nhưng rồi Domino's cũng nhận ra rằng các nền tảng này không chỉ là hạ tầng giao hàng, mà còn hỗ trợ đắc lực cho việc tiếp cận và thu hút khách mới. Domino's giữ lại chương trình khách hàng thân thiết cho các nền tảng đặt hàng riêng của mình, nhưng chấp nhận đánh cược vào nguồn cầu mới. Giờ đây, các agent hoàn toàn có thể đẩy DoorDash sang phía bên kia của bàn đàm phán.
Sự phân hóa ngay từ giai đoạn đầu đã nói lên nhiều điều: Instacart đang tích hợp với Muse, còn Amazon thì tìm cách chặn cửa. Cả hai lựa chọn đều hợp lý về mặt kinh tế. Sự đa dạng hàng hóa và thói quen mua sắm đã ăn sâu giúp Amazon có vị thế đàm phán mạnh hơn: một trợ lý không thể mua hàng trên Amazon sẽ bớt hữu dụng với những khách hàng vốn dĩ đã muốn mua ở đó. Vì vậy, Amazon có quyền ép giá trong cuộc chơi này, và nếu có ngày họ mở cửa đón Muse trở lại, nhiều khả năng họ vẫn giữ được phần lớn bài toán kinh tế cũ. Ngược lại, Instacart có nhiều dư địa hơn để giành lấy những đơn hàng mà khách vốn không bắt đầu hành trình mua thực phẩm trên sàn của họ.
Shopify, Toast và Square lại có động lực khác. Họ trao cho agent quyền truy cập vào kho hàng, hệ thống thanh toán và quy trình vận hành của các nhà bán hàng, qua đó mở thêm một kênh bán mới mà vẫn tiếp tục thu tiền từ phần mềm và thanh toán. Việc Shopify tích hợp Muse chính là minh chứng rõ nét cho động lực này. Họ chẳng có mảng quảng cáo sàn nào tương đương để phải bận tâm bảo vệ.
Điều đó làm thay đổi các lựa chọn dành cho agent. Quay lại ví dụ bữa tối, Toast lo khâu đặt món và thanh toán, còn DoorDash Drive đảm nhận giao hàng. Agent có thể mang khách đến cho nhà hàng mà không cần lùa khách qua sàn của DoorDash. Việc này giáng đòn trực tiếp vào hoa hồng và quảng cáo, ngay cả khi DoorDash vẫn là bên giao đơn hàng đó. Đối tác Seema của tôi từng gọi phiên bản tách rời này trong phần mềm doanh nghiệp là chuyển sang mô hình headless.
Ai chi trả cho đơn hàng
Chúng ta biết rằng khách hàng đôi khi sẵn sàng trả thêm tiền để lấy sự tiện lợi. Họ chấp nhận giá menu cao hơn trên DoorDash — điều bắt buộc để bài toán kinh tế của nhà hàng có thể chạy được. Vậy liệu người dùng có chấp nhận mức giá cao hơn hiển thị cho trợ lý, nếu nó có thể đặt hàng trên Amazon và thanh toán hộ bạn không? Liệu chúng ta có chịu trả phí để nó phối hợp bữa tối với agent của bạn bè, dung hòa sở thích của từng người rồi chốt đơn? Nếu tiết kiệm đủ nhiều thời gian và công sức, khoản phí đó hoàn toàn có thể nuôi sống một mô hình kinh doanh mới nằm trên lớp sàn hiện tại. Nhưng khoản phí trả cho trợ lý ấy sẽ không thể bù đắp phần lợi nhuận quảng cáo mà sàn bị mất. Một phần chi tiêu đó vẫn phải chảy về sàn, hoặc đi kèm với lượng đơn hàng tăng thêm hay mức tiết kiệm chi phí đủ lớn. Thực tế, Instacart đã ghi nhận các đơn hàng đặt qua trợ lý AI của họ thường có nhiều món hơn và giá trị giỏ hàng cao hơn mức trung bình thông thường.
Cũng có một kịch bản lạc quan: người dùng ít lướt xem hơn có thể đồng nghĩa với việc mua nhiều hơn. Các nền tảng tiêu dùng đã mất nhiều năm để xóa bỏ mọi rào cản giữa lúc "muốn mua" và lúc "chốt đơn". Trợ lý AI có thể gánh nốt phần việc còn lại: tìm hiểu, so sánh, phối hợp và thanh toán. Chuyến du lịch bạn mãi chẳng buồn lên kế hoạch bỗng chốc biến thành một booking. Bữa tối cứ dậm chân tại chỗ trong group chat nay trở thành một đơn hàng thực thụ.
Điều đó có thể thay đổi bài toán kinh tế của việc chia sẻ mối quan hệ khách hàng. Sàn có thể lãi ít hơn trên mỗi đơn, nhưng tổng thu lại cao hơn nếu trợ lý kích thích đủ nhiều lượt mua sắm phát sinh. Câu hỏi đặt ra là: liệu chúng có tạo ra đủ lượng giao dịch mới để bù đắp phần lợi nhuận hao hụt từ những giao dịch đằng nào cũng xảy ra hay không.
Ngành du lịch là ví dụ điển hình cho thấy các lực này có thể kéo theo những hướng trái ngược nhau. Nếu Expedia trả tiền cho một trợ lý thay vì cho Google để có được một booking, họ có thể chỉ đang thay chi phí thu hút khách này bằng một chi phí khác. Nếu trợ lý thu phí cho một booking Airbnb mà lẽ ra khách đã đặt trực tiếp, nó tạo ra một khoản chi phí mới. Tuy nhiên, nguồn cung khác biệt của Airbnb có thể giúp họ nắm thế thượng phong trong các điều khoản này: một trợ lý không tìm được đúng chỗ nghỉ mà du khách muốn thì cũng vô dụng. Do đó, Airbnb vừa có vị thế đàm phán mạnh, vừa có động lực lớn để bảo vệ mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.
Hơn nữa, bài toán kinh tế này ngã ngũ ra sao còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đang thu hút được khách hàng từ lưu lượng agentic mới, hay chỉ đơn thuần nhận được đơn hàng. Nếu một agent dẫn tôi đến Expedia và tôi thực sự ưng ý dịch vụ ở đó, tôi có thể trở thành khách quen rồi lần sau tự đặt trực tiếp. Nhưng nếu chuyến tới tôi lại quay về hỏi trợ lý, Expedia sẽ phải đấu tranh giành đơn hàng từ đầu. Nhiều booking hơn chưa chắc đồng nghĩa với nhiều khách hàng tự quay lại trực tiếp hơn.
Yếu tố thứ ba cần xét đến là hạ tầng vật lý đã xây dựng sẵn. Đây là con dao hai lưỡi đối với quyền lực đàm phán: sở hữu hạ tầng giúp bạn có lợi thế thực sự về bài toán kinh tế, nhưng cũng khiến bạn dễ tổn thương ở khía cạnh khác, bởi bạn cần lượng đơn hàng đủ lớn để khai thác hết công suất tài sản đó. Chẳng hạn, nếu bạn là Amazon, đứng trước viễn cảnh giữ được đơn hàng nhưng mất doanh thu quảng cáo (và mất luôn biên lợi nhuận đóng góp của đơn đó), bạn vẫn thà chấp nhận còn hơn mất trắng đơn hàng, để rồi phải gánh chi phí hạ tầng trên số lượng đơn ít ỏi hơn.
Một trợ lý không thể mặc định rằng năng lực vận hành hôm nay sẽ vẫn sẵn sàng vào ngày mai với cùng một điều kiện. Phí cao hơn, lợi nhuận mỏng hơn hoặc ít đầu tư hơn có thể được dùng để lấp khoảng trống. Lượng đơn hàng tăng và chi phí thu hút khách giảm có thể bù đắp một phần, đặc biệt khi đó là đơn hàng mới chứ không phải đơn bị điều hướng từ nơi khác. Trợ lý cũng có thể thu phí các nhà cung cấp để đổi lấy quyền tiếp cận khách hàng của mình. Kết cục cuối cùng phụ thuộc vào việc bên nào cần bên kia hơn.
Tôi tin rằng các mạng lưới nền tảng vẫn sẽ giữ được giá trị. Nhưng tôi không chắc họ có duy trì được miếng bánh lợi nhuận như cũ hay không, một khi có kẻ khác mang khách đến tận cửa. Dẫu vậy, chính nguồn lợi nhuận mà các ông lớn đang ra sức bảo vệ ấy cũng có thể là bệ phóng cho một thế hệ công ty thương mại hoàn toàn mới — những công ty được xây dựng trên chính nền tảng hạ tầng mà các ông lớn đó đã dày công kiến tạo.
