Bạn nghĩ kỹ năng kinh doanh quan trọng nhất là gì?
Tùy mỗi người, nhưng với kinh nghiệm của tôi tại một công ty tư vấn, tôi cảm thấy "bắt đầu từ kết luận" là một ứng cử viên hàng đầu.
Điều này không hề cường điệu. Đó chính là mục đầu tiên trong cuốn sách Những Điều Chuyên Viên Tư Vấn Năm Nhất Học Được, và lời khuyên tương tự xuất hiện trong hầu hết mọi cuốn sách về kỹ năng kinh doanh. Ngày nay, "bắt đầu từ kết luận" đã trở thành một quy ước kinh doanh tiêu chuẩn.
Trong trường hợp của tôi, khi mới vào công ty, quản lý trực tiếp của tôi đã yêu cầu tôi ngay lập tức. Ví dụ, nó diễn ra như thế này:
Tôi: "Xin lỗi anh, em có chuyện muốn thảo luận..."
Sếp: "Chuyện gì?"
Tôi: "Em đang giải thích các quy định tại văn phòng khách hàng, và có một câu hỏi liên quan đến Điều 2. Họ hỏi: 'Sự khác biệt giữa mục đích và mục tiêu là gì?' nên em đã trả lời như thế này..."
Sếp: "Adachi, kết luận trước."
Tôi: "Ồ, xin lỗi! À... anh đợi một chút... Có đúng không khi nói 'sự khác biệt giữa mục đích và mục tiêu là định tính so với định lượng'?"
Sếp: "Không. Cách giải thích đó sai rồi. Em đã giải thích với khách hàng như vậy sao?"
Tôi: "Hả? Em cứ nghĩ đó là sự khác biệt giữa định tính và định lượng... nhưng khi em tra cứu 'mục tiêu' trong bảng thuật ngữ..."
Sếp: "Adachi, kếtTôi: "D-Dạ, em xin lỗi. Vâng, em đã giải thích như vậy."
Sếp: "Vậy em định làm gì?"
Tôi: "Chắc là cần phải sửa lại. Em cần tìm ra cách để giải thích lại sự khác biệt..."
Sếp: "Kết luậnTôi: "V-Vâng! ...Ờm... Em sẽ báo cáo việc sửa lại cho khách hàng. Hơi khó mở lời, nên em muốn xin lời khuyên của anh."
Sếp: "Được rồi."
Theo cách này, có những lần tôi bị nhắc nhở "Kết luận là gì?" nhiều lần trong một cuộc trò chuyện.
Sếp tôi thường bình tĩnh nói mà không nổi giận, nhưng tôi thường cảm thấy mình đang làm lãng phí thời gian của ông ấy và là một kẻ phiền phức.
Theo nghĩa đó, tôi biết ơn người quản lý đã kiên nhẫn kèm cặp tôi.
Thậm chí không đến một phần mười người có thể "bắt đầu từ kết luận" mà không cần đào tạo
Tuy nhiên, sau khi bản thân trở thành quản lý, tôi bắt đầuTôi nghĩ có lẽ sếp tôi không có đủ kiên nhẫn để nổi nóng mỗi lần.
Đó là vì có rất ít người có thể "bắt đầu từ kết luận."
Theo trực giác, thậm chí không đến một phần mười người có thể bắt đầu từ kết luận một cách chính xác nếu không được đào tạo. Có lẽ "bắt đầu từ kết luận" khác với kiểu suy nghĩ bẩm sinh của con người.
Đương nhiên, chúng ta có xu hướng "nói theo thứ tự sự việc xảy ra."
Do đó, nó giống như bơi lội; không sao nếu bạn không biết bơi ngay từđầu. Nổi nóng với ai đó và hỏi "Sao mày không biết bơi!" sẽ không khiến họ biết bơi. Bạn phải kiên nhẫn đưa ra lời khuyên và lặp lại quá trình đào tạo cho đến khi họ có thể.
Những Gì Tôi Đã Làm Cho Những Người Gặp Khó Khăn Khi Bắt Đầu Từ Kết Luận
Đương nhiên, cũng giống như một số người bơi kém, nhiều người dường như không bao giờ học được cách bắt đầu từ kết luận.
Ví dụ, một chuyên viên tư vấn mới là một chàng trai trẻ dễ mến, nhưng anh ấy thực sự gặp khó khăn với điều này. Dù tôi đã chỉ ra bao nhiêu lần, anh ấy vẫn không bỏ được thói quen bắt đầu bằng "sự kiện" thay vì kết luận.
Vì vậy, dựa trên kinh nghiệm của mình, tôi đã quan sát lý do tại sao anh ấy không thể làm được.
1. Bạn không thể bắt đầu từ kết luận khi muốn bào chữa
Điều đầu tiên tôi phát hiện ra là thực tế rằng khi mọi người muốn đưa ra "lời bào chữa", họ không thể bắt đầu từ kết luận.
Hãy xem cuộc trò chuyện lúc đầu làm ví dụ.
Khitôi giải thích sai cho khách hàng và sếp hỏi: "Em đã nói với họ như vậy sao?", tôi không thể bắt đầu bằng kết luận "Em đã nói vậy." Tôi bắt đầu bằng lời bào chữa.
Tất nhiên, đây là lựa chọn tồi tệ nhất, vì bào chữa có nhiều khả năng khiến tình hình tồi tệ hơn. Tuy nhiên, việc lời bào chữa thốt ra để tránh một điều khó chịu trước mắt cũng không phải là hiếm.
Vì vậy, "người nói" phải cố gắng thẳng thắn, và "người nghe" phải tạo ra một tình huống mà họ "không nổi giận hay la mắng."
Điều này gần như giống hệt với mức độ "an toàn tâm lý" có thể được tạo ra thông qua nỗ lực chung.
Vì vậy, khi nhận báo cáo với tư cách là quản lý, tôi tập trung mọi năng lượng vào việc "không làm người kia sợ hãi."
2. Bạn không thể bắt đầu từ kết luận khi bị thúc ép
Thứ hai, khi bị thúc ép phải trả lời, mọi người thường không bắt đầu từ kết luận.
Ví dụ, những người đã hình thành thói quen "hỏi ý kiến sếp bất kể thế nào vì không biết mình không biết gì" không thể trả lời ngay lập tức khi được hỏi "Vấn đề là gì?"
Vì vậy, họ cố gắng giải thích tình hình hiện tại để sếp hiểu bằng cách nào đó. Nhưng nó thường không mạch lạc, nên đối với sếp, có vẻ như họ không bắt đầu từ kết luận.
Tuy nhiên, sếp không bao giờ được thúc ép họ bằng cách nói "Nói nhanh lên." Họ đến gặp sếp vì khả năng tóm tắt của họ vốn đã kém. Thúc ép họ tạo ra một vòng luẩn quẩn khiến họ càng khó đến xin lời khuyên hơn.
Vậy phải làm gì? Những gì sếp tôi đã làm là một tham khảo tốt.
Khi sếp tôi hỏi "Kết luận là gì?" và tôi loay hoay không nêu được nội dung cần tư vấn, ông ấy sẽ chậm rãi lấy giấy và bút chì ra khỏi bàn và bắt đầu tóm tắt câu chuyện của tôi (đôi khi ông ấy ra bảng trắng).
Tôi có thể nói một cách thoải mái, và sếp tôi sẽ tóm tắt nó thành văn bản và sơ đồ. Nói ngắn gọn, giống như tôi đang được sếp tư vấn. Sau vài lần như vậy, cuối cùng ông ấy đưa cho tôi tờ giấy và nói, "Hãy thử tóm tắt những gì em muốn nói."
Khi tôi đưa bản tóm tắt cho ông ấy xem, ông ấy sẽ phỏng vấn tôi dựa trên nó và sau đó sửa lại tờ giấy. Điều này được lặp lại, và cuối cùng, tôi bắt đầu tự tóm tắt mọi thứ ra giấy trước khi đến gặp sếp.
Hiệu quả này giết hai con chim bằng một hòn đá. Nó cho phép "tư vấn cho cấp dưới" và "đào tạo các kỹ năng mà chuyên viên tư vấn cần tại văn phòng khách hàng" cùng một lúc. Đương nhiên, sau khi trở thành quản lý, tôi đã bắt chước sếp mình và cung cấp điều này cho cấp dưới.
3. Bạn không thể bắt đầu từ kết luận trừ khi nó trở thành thói quen
Thứ ba, "bắt đầu từ kết luận" là một loại thói quen, vì vậy nó sẽ không được thực hiện trừ khi nó đã ăn sâu.
Nhân viên mới không có thói quen đó, vì vậy cần một cơ chế nào đó để tạo ra nó. Ý tưởng của sếp tôi là biến "Để bắt đầu từ kết luận..." thành một cụm từ mở đầu bắt buộc.
Bạn bắt đầu mỗi lần bằng cách nói, "Để bắt đầu từ kết luận..."
Nhờ hệ thống này, ngay cả những người không thể làm được cũng sẽ bắt đầu bằng cụm từ đó, khiến tiếng Nhật được nói trong văn phòng trở nên khá thú vị. Tuy nhiên, khi thói quen này lan rộng, hai điều thú vị đã xảy ra.
Đầu tiên, nếu ai đó nói "Để bắt đầu từ kết luận..." nhưng thực tế không bắt đầu từ nó, họ sẽ tự nhận ra: "Ồ, xin lỗi! Mình không bắt đầu từ kết luận đúng không?"
Thứ hai, một số cấp dưới bắt đầu nói, "Em cố tình không bắt đầu từ kết luận, nhưng..."
Sếp tôi cho phép sự tự do đó, nhưng một khi cụm từ đã trở thành thói quen, hiệu ứng tự kiểm tra đã phát huy tác dụng.
Đây là ba lý do tại sao việc "bắt đầu từ kết luận" là khó khăn và các biện pháp đối phó thực tế đã được thực hiện. Cả ba chắc chắn đều hiệu quả.
Tuy nhiên, cuối cùng, điểm quan trọng nhất có lẽ là người quản lý đã nhận ra rằng "cần có thời gian để mọi người có thể làm được điều đó."
Nói cách khác, "bắt đầu từ kết luận" phản ánh mạnh mẽ một "văn hóa doanh nghiệp" nơi những điều cần nói phải được nói một cách thẳng thắn. Nếu không hình thành văn hóa đó, có lẽ sẽ khó để duy trì nó chỉ bằng cách bắt chước bề nổi.
© 2025 YouMind. Tất cả các quyền được bảo lưu.
