Ở những công ty mà những người không phải là người bán hàng giỏi nhất trở thành quản lý, hiệu suất của cấp dưới thực sự đã được cải thiện.
Có một nghiên cứu đã theo dõi khoảng 40.000 chuyên viên bán hàng tại 131 công ty ở Hoa Kỳ. Điều họ tìm thấy là một mối quan hệ trong đó, trong số những người được thăng chức, những người có thành tích bán hàng kém hơn trước khi thăng chức lại chứng kiến mức tăng trưởng doanh số từ cấp dưới của họ cao hơn.
Ngay cả với cùng một vị trí quản lý, cấp dưới phát triển tốt hơn dưới những người từng bán hàng không tốt so với những người từng là nhân viên xuất sắc nhất.
Điều này nghe có vẻ giống như một kiểu tâm linh—như thể việc không bán được hàng lại là một đức tính tốt nào đó.
Không phải vậy. Lý do không nằm ở tính cách hay cá tính của con người, mà nằm ở cách họ ngồi trên chiếc ghế đó. Hơn nữa, chính các tác giả cũng giải thích điều này trong bài nghiên cứu.
Hãy cùng xem xét theo thứ tự. Đầu tiên, công ty đang thăng chức cho ai? Tiếp theo, phương thức lựa chọn đó gây ra điều gì? Sau đó, tại sao điều ngược lại lại xảy ra? Và thước đo là gì? Dữ liệu về các nhà quản lý Nhật Bản cũng xuất hiện ở nửa sau. Cuối cùng, tôi sẽ đưa ra bốn điểm cần xem xét cho cả người thăng chức và người được thăng chức.
Trước khi Trả lời, hãy Xem Công ty đang Thăng chức cho Ai
Điều nghiên cứu này tìm thấy không phải là "các công ty đang chọn người một cách ngẫu nhiên." Số liệu doanh số rõ ràng dự đoán được ai sẽ được thăng chức. Những người có doanh số gấp đôi đồng nghiệp có khả năng được thăng chức cao gấp 1,14 lần.
Theo thuật ngữ của bài nghiên cứu, đây là "cao hơn 14,3%." Đây là tỷ lệ tương đối so với xác suất ban đầu, không phải là chênh lệch điểm số.
Và khi bạn nghe đến "doanh số gấp đôi," bạn có thể tưởng tượng đến một siêu nhân viên bán hàng đặc biệt, nhưng không phải vậy. Trong cùng một công ty và cùng một tháng, một người đang ở mức trung bình sẽ chuyển lên nhóm một phần ba đứng đầu. Chỉ có sự khác biệt như vậy thôi.
Nói cách khác, đây là về "người bán hàng khá hơn một chút" mà bạn có thể tìm thấy ở bất kỳ công ty nào.
Người đó được thăng chức.
Phương thức Lựa chọn đó đã Gây ra Điều gì
Có một con số khác trong cùng bộ dữ liệu.
Khi một người có doanh số gấp đôi trước khi thăng chức trở thành quản lý, doanh số của mỗi cấp dưới dưới quyền họ giảm trung bình 7,5%.
Thăng chức cho một nhân viên bán hàng xuất sắc khiến cấp dưới bán được ít hơn.
Akie Iriyama của Đại học Waseda mô tả khoảng cách này như sau:
Một nhân viên bình thường trở thành quản lý là một sự thay đổi mô hình tương đương với việc "một đầu bếp sushi chuyển nghề thành giáo viên dạy học."
Giỏi làm sushi không phải là cơ sở để giỏi giảng dạy trên lớp. Điều đó hiển nhiên, nhưng đây chính xác là những gì đang diễn ra bên trong các công ty.
Iriyama giải thích nội dung công việc của một quản lý là quản lý tổ chức của họ, đòi hỏi họ phải đối mặt với Excel cho việc đánh giá và quản lý ngân sách. Đó là một việc hoàn toàn khác với công việc bán hàng.
Có một bài báo trên Forbes nói điều này trong một câu cho thế giới bán hàng:
Thành công trong bán hàng nói về "tôi," nhưng thành công trong quản lý bán hàng nói về "đội nhóm."
Mặc dù cả hai đều có tên "bán hàng," nhưng chủ thể đã được hoán đổi.
Thăng chức cũng là hành động đưa một người ra khỏi công việc mà họ giỏi nhất.
Nhân tiện, có một cách giải thích khác cho việc tại sao "con số của chính người được thăng chức lại giảm": hồi quy về giá trị trung bình. Quan điểm này cho rằng một người đạt doanh số cao nhất ngay trước khi thăng chức đã gặp may mắn tạm thời, và họ chỉ đơn giản là quay trở lại mức ban đầu của mình sau đó. Tuy nhiên, điều này chỉ giải thích con số của cá nhân, không phải của cấp dưới. Nghiên cứu này đã đo lường cấp dưới.
Chính các tác giả cũng thừa nhận rằng vì sự kết hợp giữa quản lý và cấp dưới không phải là ngẫu nhiên, phương pháp đo lường này không hoàn hảo.
Tại sao Những Người Bán Hàng Không Tốt Lại Có Thể Phát Triển Cấp Dưới Tốt Hơn
Hãy quay lại điểm đầu tiên. Tuy nhiên, đây không phải là một phát hiện tách biệt với con số 7,5% đã đề cập trước đó. Khả năng bán hàng càng mạnh, cấp dưới càng sụt giảm. Chúng ta chỉ đang nhìn vào cùng một mối quan hệ duy nhất từ đầu đối diện.
Bài nghiên cứu nêu rõ: Trong số các quản lý mới được thăng chức, hiệu suất của cấp dưới cao hơn đáng kể dưới những người có thành tích bán hàng trước đó tương đối kém.
Tại sao? Các tác giả giải thích điều này không phải bằng phẩm chất của con người, mà bằng cách họ được lựa chọn.
Các công ty quyết định thăng chức dựa trên doanh số. Tiêu chí này càng được áp dụng mạnh thì những người có doanh số thấp càng khó thăng tiến. Việc một người vẫn được thăng chức có nghĩa là điều gì đó khác với doanh số đủ mạnh để vượt qua thành tích thấp đó. Nếu không, họ đã không ngồi trên chiếc ghế đó.
Nói cách khác, không phải việc không bán được hàng trở thành điểm mạnh khi làm quản lý. Chỉ những người đã phá vỡ hệ thống bị doanh số loại bỏ bằng một thứ khác ngoài doanh số mới ở lại.
Vì vậy, đây không phải là câu chuyện "không bán được hàng thì làm sếp tốt hơn." Nếu bạn thăng chức tất cả những người có thành tích bán hàng kém lên làm quản lý, kết quả này sẽ không lặp lại. Điều đang phát huy tác dụng không phải là doanh số thấp của cá nhân, mà là việc họ đã vượt qua một nơi mà thước đo doanh số được áp dụng nghiêm ngặt bằng một thước đo khác.
Vậy, thước đo khác đó là gì?
Bản chất Có lẽ Không phải Điều Bạn Nghĩ
Bài nghiên cứu xác định một chỉ báo dự đoán thành công sau khi thăng chức.
Số lượng đồng nghiệp mà họ chia sẻ ghi nhận doanh số trong các giao dịch.
Doanh số bán hàng thường được ghi nhận dưới tên một người. Tuy nhiên, tùy thuộc vào dự án, nhiều người có thể xử lý và chia sẻ doanh số. Khi bạn đếm "có bao nhiêu người là đối tác trong các dự án được thiết lập cùng nhau," những người có con số cao hơn đã phát triển doanh số của cấp dưới nhiều hơn sau khi trở thành quản lý.
Không phải tính cách, không phải sự quan tâm, và không phải khả năng lãnh đạo. Đó là có bao nhiêu người họ đã chia sẻ ghi nhận doanh số trong quá khứ.
Và phần quyết định nằm ở đây.
Chỉ báo này không được liên kết một cách nhất quán với các quyết định thăng chức.
Các công ty nhìn vào số lượng doanh số. Họ không nhìn vào việc người đó đã thiết lập doanh số với ai. Các tác giả viết rằng nếu bạn muốn tối đa hóa chỉ chất lượng của các nhà quản lý, kết quả có thể tốt hơn nếu bạn đặt trọng số nhiều hơn vào kinh nghiệm hợp tác thay vì doanh số.
Tuy nhiên, Nó Sẽ Vỡ Ngay Khi Bạn Đưa Nó vào Đánh giá Nhân sự
Tôi nghĩ đây là phần trung thực nhất của bài nghiên cứu này.
Các tác giả đã đặt một phanh hãm cho chính khám phá của họ trong một chú thích cuối trang:
Nếu các công ty bắt đầu đặt trọng số lớn vào kinh nghiệm hợp tác trong các quyết định thăng chức, nhân viên có thể thêm các cộng tác viên giả bằng cách chia sẻ ghi nhận doanh số.
Họ có thể chỉ cần giả vờ rằng họ đã bán hàng cùng nhau. Chỉ riêng điều đó đã có thể nâng chỉ báo lên.
Nói cách khác, con số này có thể duy trì sự trung thực vì không ai sử dụng nó để đánh giá. Khoảnh khắc nó trở thành một tiêu chí đánh giá, nó bắt đầu đo lường "sự thao túng trông giống như kinh nghiệm hợp tác" thay vì "kinh nghiệm hợp tác."
Các chỉ báo sẽ vỡ khi người ta biết rằng chúng đang bị đo lường.
Các Công ty Đang Làm Điều Này Một Cách Có Ý thức
Vậy, tại sao các công ty vẫn thăng chức cho những nhân viên bán hàng xuất sắc dù biết cái giá phải trả? Manh mối xuất hiện ở nửa sau của bài nghiên cứu.
Điều các tác giả tìm thấy là bằng chứng cho thấy các công ty đang tự điều chỉnh cuộc giằng co giữa "tạo động lực cho mọi người" và "chọn người phù hợp."
Thứ nhất: Trách nhiệm của vị trí quản lý càng nặng nề, họ càng ít nhấn mạnh thành tích doanh số trong các quyết định thăng chức. Đối với những chiếc ghế có phạm vi trách nhiệm lớn, các công ty ngừng thăng chức cho "những người bán được hàng."
Thứ hai: Thành tích doanh số càng được thưởng mạnh dưới dạng hoa hồng, thì thành tích doanh số càng ít được sử dụng làm chất liệu cho việc thăng chức.
Đảo ngược lại, điều đó có nghĩa là: Trong các công ty có hoa hồng yếu, bạn phải treo củ cà rốt thăng chức để khiến mọi người làm việc chăm chỉ ở công việc hiện tại. Chọn theo doanh số không phải vì họ thiếu con mắt nhìn người, mà vì bản thân phương thức lựa chọn là một phần của hệ thống khen thưởng.
Các công ty trả cái giá của sự lệch vị trí một cách có ý thức. Việc cái giá đó có đáng hay không là điều mà các tác giả không đưa ra kết luận.
Các Nhà Quản lý Nhật Bản Ngồi Trên Đỉnh Trong Khi Vẫn Giữ Trận Địa
Cho đến nay, đây là dữ liệu về các vị trí bán hàng ở Hoa Kỳ. Trước khi áp dụng trực tiếp vào Nhật Bản, có một khác biệt lớn.
Có một cuộc khảo sát do Viện Quản lý Sanno thực hiện với các nhà quản lý của các công ty niêm yết. Kết quả cho thấy:
Trong số 828 nhà quản lý của các công ty niêm yết đã trả lời khảo sát, 99,5% giữ vị trí kiêm nhiệm cả người bán hàng lẫn người quản lý.
Và khi tính trung bình theo trọng số giờ làm việc, 50,1% công việc của một nhà quản lý là công việc của người bán hàng. Một nửa vẫn ở trên trận địa. Hơn nữa, khoảng một nửa số nhà quản lý giữ vị trí kiêm nhiệm trả lời rằng "hoạt động như một người bán hàng cản trở nhiệm vụ quản lý."
Dữ liệu của Hoa Kỳ nói về việc "khi được thăng chức, người đó rời xa công việc mà họ giỏi nhất."
Các nhà quản lý Nhật Bản không rời xa hoàn toàn.
Việc đánh giá và quản lý ngân sách mà Iriyama đề cập không đến để thay thế công việc bán hàng. Chúng được đặt chồng lên trên trong khi họ vẫn giữ công việc bán hàng.
Công việc mà họ giỏi nhất chỉ còn một nửa, và họ chỉ có thể làm một nửa công việc mà họ chưa quen. Liệu dữ liệu của Hoa Kỳ có áp dụng trực tiếp vào Nhật Bản hay không vẫn chưa được biết từ cuộc khảo sát này. Điều đã biết là họ chỉ có một nửa giờ làm việc để học phần mà họ chưa quen.
Người ta thường nói rằng "các nhà quản lý ở Nhật Bản không phát triển." Vì họ chỉ có một nửa giờ làm việc để phát triển, có thể nói điều đó là tự nhiên.
Bốn Điều Cần Xem Xét Khi Có Lời Đề Nghị Thăng Chức
Khi một lời đề nghị đến, hoặc khi bạn đứng ở phía người thăng chức cho người khác, hãy thu hẹp các mục cần xem xét xuống bốn điểm dựa trên các tài liệu trên.
1. Thành tích đó có đạt được một mình không?
Dưới những người có doanh số gấp đôi trước khi thăng chức, doanh số của mỗi cấp dưới giảm trung bình 7,5%. Điều dự đoán sự tăng trưởng không phải là số lượng doanh số, mà là số lượng đối tác mà họ chia sẻ doanh số. Hãy đếm xem có bao nhiêu đối tác như vậy trong các dự án trước đây. Đó là số lượng người, không phải số lượng trường hợp. Những con số đạt được một mình không cho bạn biết điều đó.
2. Vị trí đó có trách nhiệm nặng hay nhẹ?
Điều bài nghiên cứu tìm thấy là xu hướng các công ty ngừng chọn theo thành tích doanh số cho những vị trí có phạm vi trách nhiệm lớn hơn. Đảo ngược lại, ngay cả với cùng một "sự thăng chức," điều công ty đang tìm kiếm khác nhau tùy thuộc vào trọng số trách nhiệm. Do đó, việc kiểm tra phạm vi trước khi chấp nhận là hợp lý. "Ở mức độ nào tôi có thể tự quyết định trong bộ phận này?"
3. Công ty có mạnh về hoa hồng không?
Các công ty có hoa hồng mạnh hơn đã ít nhấn mạnh thành tích doanh số hơn trong các quyết định thăng chức. Đảo ngược lại, trong các lời đề nghị từ các công ty có hoa hồng yếu, ý nghĩa của việc đánh giá và ý nghĩa của củ cà rốt dễ bị trộn lẫn. Trước khi chấp nhận, hãy kiểm tra phần trăm lương của bạn sẽ thay đổi dựa trên kết quả.
4. Sau khi thăng chức, bao nhiêu phần trăm vẫn ở trên trận địa?
Gần như tất cả các nhà quản lý Nhật Bản đều giữ vị trí kiêm nhiệm, và một nửa giờ làm việc của họ vẫn ở trên trận địa. Thay vì hỏi "Có phải vị trí kiêm nhiệm không?", hãy hỏi "Bao nhiêu phần trăm giờ làm việc là nhiệm vụ của người bán hàng?" Chỉ với một câu hỏi này, bạn có thể biết điều gì và bao nhiêu đang nằm trên chiếc ghế đó.
Iriyama cũng nói điều này về các lời đề nghị thăng chức:
Bạn nên nghĩ về nó như thực sự là một sự giáng chức.
Đây không phải là câu chuyện về việc từ chối thăng chức. Đây là câu chuyện về việc có thể đánh giá nó như một sự thay đổi nghề nghiệp sang một ngành nghề khác.
Những người bán hàng không tốt đã phát triển cấp dưới của họ không phải vì họ bán hàng không tốt. Đó là vì họ đã ngồi trên chiếc ghế đó bằng một thước đo khác với doanh số.
Và các công ty không nhìn vào thước đo đó. Vì họ không nhìn, thước đo đó vẫn có thể trung thực.
