Một sếp là một công cụ của công ty mà bạn được phép sử dụng.
Cũng giống như thiết bị hoặc chi phí do công ty cung cấp, sếp là một nguồn lực bạn có thể sử dụng miễn phí để đạt được kết quả. Thực tế, công cụ này còn tiện lợi hơn AI ở một số khía cạnh. Trong khi AI có thể hỗ trợ nghiên cứu hoặc động não, nó không thể phê duyệt đề xuất, phá vỡ rào cản phối hợp với các phòng ban khác, hoặc hấp thụ sai lầm của bạn với tư cách là một tổ chức. Một người sếp có thể làm được điều đó. Họ là một công cụ có "thẩm quyền thực thi", được trang bị quyền lực, mạng lưới quan hệ và kinh nghiệm.
Và công cụ hiệu suất cao này đi kèm với tám chức năng tích hợp sẵn.
Tuy nhiên, nhiều người chưa được dạy cách sử dụng công cụ này. Đó là lý do tại sao họ để nó trở nên lãng phí. Điều lãng phí nhất là cho rằng họ là một "bậc phụ huynh không thấu hiểu" và trở nên kiệt quệ về mặt cảm xúc. Một trong những tài sản mạnh nhất của công ty đang nằm yên ngay trước mặt bạn. Đó là một tổn thất lớn.
Bài viết này là hướng dẫn sử dụng cho tài sản đó. Làm thế nào để tận dụng tối đa tài sản được gọi là sếp. Đầu tiên, hãy tái định nghĩa sếp như một "tài sản bạn có thể sử dụng". Tiếp theo, hãy xem xét các thông số kỹ thuật—nhìn vào bên trong đầu của sếp. Từ đó, chuyển đổi thành các hành động cụ thể, và cuối cùng, liệt kê những mẹo nhỏ có thể áp dụng ngay từ hôm nay.
Đây là mục lục vì bài viết khá dài↓
Phần 1 | Sếp Là Một Tài Sản Bạn Có Thể Sử Dụng
Biết Rằng Sếp Là Một "Công Cụ Đa Năng"
Một người sếp có tám chức năng sau:
- Người đánh giá: Phản ánh công việc, hành động và kết quả vào đánh giá.
- Người phê duyệt: Bật đèn xanh cho các đề xuất, ngân sách và chính sách.
- Phao cứu sinh: Phá vỡ các vấn đề bạn không thể tự giải quyết bằng cách sử dụng mạng lưới quan hệ, đàm phán và điều phối nội bộ.
- Bộ hấp thụ rủi ro: Một lớp đệm bảo vệ cấp dưới khỏi cấp trên hoặc các phòng ban khác khi xảy ra sai sót hoặc sự cố bất ngờ.
- Người kết nối: Xử lý điều phối liên phòng ban và tiếp cận cấp quản lý cao hơn mà cấp dưới không thể với tới.
- Người đào tạo: Thiết kế các cơ hội trải nghiệm, cung cấp phản hồi và đặt ra những câu hỏi định hướng.
- Người quản lý: Nắm bắt và kiểm soát tiến độ, chất lượng, nguồn lực và rủi ro của nhóm.
- Người thực thi: Một người hành nghề có kinh nghiệm thực tế, kiến thức chuyên môn và tiêu chí đánh giá.
Điều quan trọng là tất cả đều là "chức năng". Chúng không phải là cảm xúc. Chúng không phải là tính cách. Khoảnh khắc bạn nhìn chúng như những chức năng, sếp sẽ thay đổi từ người mà bạn cần "được yêu thích" thành người mà bạn có thể "sử dụng".
Bản thân tôi đã từng nhiều lần tuyệt vọng với sếp trong quá khứ. Nhưng nhìn lại, phần lớn điều đó là do tôi quá tập trung vào bản thân. Mong muốn sếp phải như thế nào đó dựa trên niềm tin vào bản chất tốt đẹp sẽ không thay đổi được người trước mặt bạn vào ngày mai. Trong khi bạn phàn nàn, tình hình không hề nhúc nhích. Bạn chỉ tích lũy thêm sự tiêu cực. Vì vậy, hãy chuyển tư duy sang "sử dụng" họ. Đây là điểm khởi đầu cho mọi thứ.
Vì Vậy, Hãy Quản Lý Họ Như Một Loại Khách Hàng
Nơi mà nhiều người vấp ngã là tiền đề rằng "nếu tôi làm tốt công việc của mình, sếp sẽ hiểu". Họ nghĩ sếp nên giúp đỡ nếu họ gặp khó khăn hoặc bảo vệ họ khỏi những điều phi lý. Đây là việc mang động lực của mối quan hệ cha mẹ - con cái vào nơi làm việc. Đó là vô thức kéo theo tiền đề thời thơ ấu rằng "cấp trên sẽ bảo vệ tôi vô điều kiện".
Tuy nhiên, sếp không phải là cha mẹ. Sếp cũng có sếp của họ, một vị trí họ muốn bảo vệ, và những thứ họ có thể và không thể thấy. Họ không quan sát bạn 24 giờ một ngày, cũng không biết mọi chi tiết trong công việc của bạn. "Họ nên hiểu" nói tóm lại là sự phụ thuộc. Và khi sự phụ thuộc đó bị phản bội, mọi người trở thành nạn nhân. Chừng nào bạn còn nói "sếp tồi" hoặc "họ đã rút thảm dưới chân tôi", bạn sẽ không bao giờ thoát khỏi cấu trúc này.
Điều tôi khuyên là hãy đối xử với sếp của bạn như một "loại khách hàng". Bạn sẽ không mong đợi một khách hàng tự "cảm nhận" được những gì bạn cần. Bạn sẽ chủ động cố gắng nắm bắt nhu cầu của họ. Bạn sẽ đề xuất mọi thứ sau khi hiểu được tiêu chí đánh giá và ưu tiên của họ. Bạn sẽ cung cấp thông tin cần thiết vào đúng thời điểm. Bạn sẽ sắp xếp mọi thứ để họ dễ dàng hành động. Bạn chỉ cần làm điều tương tự với sếp của mình.
Cuối cùng, điều này dẫn đến ý tưởng "cấp dưới quản lý sếp". Nắm bắt lịch trình của sếp và không đưa ra những vấn đề tư vấn nặng nề trong thời gian bận rộn. Chuẩn bị tất cả các tài liệu cần thiết cho việc đánh giá một cách đầy đủ và vừa đủ. Chuẩn bị trước để sếp có thể chiến đấu dễ dàng trong công ty. Bổ sung điểm yếu của sếp bằng hành động của chính bạn.
Điều này khác với việc nịnh bợ. Nó có nghĩa là sử dụng một cách chiến lược các "nguồn lực quản lý" mà sếp nắm giữ—thẩm quyền, mạng lưới quan hệ, kinh nghiệm và vị trí—cho kết quả của chính bạn. Ngược lại, một cấp dưới không thể sử dụng sếp của mình chỉ đơn giản là thu hẹp các nguồn lực họ có thể sử dụng trong tổ chức.
Bản chất của việc quản lý sếp, nói một cách ngắn gọn, là "không dựa vào lòng tốt của sếp". Sếp không phải là toàn năng. Họ bận rộn, có sự bất cân xứng thông tin, và không hoàn hảo. Đó là lý do tại sao cấp dưới phải tạo ra một trạng thái mà sếp có thể đưa ra những đánh giá chính xác.
Vậy, bạn cần biết gì cho điều đó? Đầu tiên, hãy nhìn vào các thông số kỹ thuật bên trong—bên trong đầu của sếp.
Phần 2 | Bên Trong Đầu Của Sếp
Để làm chủ một công cụ, bạn cần biết các thông số kỹ thuật của nó. Công cụ đa năng được gọi là sếp có cảm nhận về thời gian như thế nào? Tiêu chí của họ là gì? Cảm xúc thật của họ là gì? Nếu bạn hiểu điều này, cách các báo cáo và đề xuất của bạn được tiếp nhận sẽ thay đổi hoàn toàn. Hãy nhìn vào đầu của sếp qua ba góc nhìn: [1] Thời gian, [2] Thước đo, và [3] Cảm xúc thật.
【1】 "Thời Gian" Của Sếp
<Sếp Làm Việc Với Tốc Độ Gấp 3 Lần>
Hãy bắt đầu với một sự thật hơi phũ phàng. Sếp thường nghĩ trong lòng, "Làm nhanh lên."
Ví dụ, giả sử bạn được yêu cầu "nghĩ ra một banner quảng cáo." Trong khi sếp đang giải thích cho bạn, họ đã có sẵn một hình ảnh hoàn chỉnh 70% trong đầu. Nếu họ tự làm, sẽ mất một giờ. Họ vẫn giao cho bạn vì họ muốn bạn phát triển.
Tuy nhiên, một tuần sau, một thứ không đúng mục tiêu được gửi lại. Hoặc câu trả lời là, "Tôi có các nhiệm vụ khác và chưa thể bắt đầu." Suy nghĩ bên trong của sếp là, "Nó chỉ là công việc khoảng một giờ thôi mà."
Nhưng sếp không tức giận về khả năng của bạn. Lúc đầu, 70% trình độ của họ là ổn. Sẽ ổn nếu mất vài lần để đạt 100%. Điều sếp thực sự ghét là thái độ bỏ chạy mà không dám đối mặt. Che giấu việc chưa hoàn thành và dò dẫm tìm hướng đi. Dành thời gian nghiên cứu để bù đắp. Nếu có thời gian đó, họ muốn bạn đến nói chuyện với họ. Bởi vì họ đã biết nó chưa được hoàn thành.
Sếp làm việc nhanh hơn bạn gấp ba lần. Nói chính xác, họ có khối lượng công việc gấp ba lần, vì vậy trục thời gian của họ nhanh gấp ba lần.
Vì vậy, biện pháp đối phó rất đơn giản: khi được yêu cầu, hãy mang đến một "đây là những gì tôi nghĩ" trong vòng một giờ. Độ chính xác có thể thấp. Chỉ cần đi để căn chỉnh hướng đi. Nếu bạn nhận được sửa chữa, hãy làm lại ngay trong ngày hôm đó. Lặp lại vào sáng hôm sau. Đây là cách cuối cùng bạn bắt kịp tốc độ mong đợi của sếp. Sự khác biệt giữa người làm được và người không làm được không phải là tài năng; nó chỉ là việc họ có mang nó đến trong giờ đầu tiên hay không.
<Sếp Xem Thời Gian Là Một "Chi Phí">
Từ góc nhìn của một người quản lý hoặc sếp, thời gian của nhân viên chính là chi phí. Công ty trả chi phí nhân sự và mong đợi một lợi nhuận tương ứng trên khoảng thời gian đó. Đây là cấu trúc hoàn toàn giống với chi phí quảng cáo. Cũng giống như "tôi đã làm việc chăm chỉ trong việc giao hàng" không có tác dụng với khoản chi 1 triệu yên cho quảng cáo, "tôi đã làm việc chăm chỉ" cũng không nên có tác dụng. Điều quan trọng là những gì đã được tạo ra trong khoảng thời gian đó.
Do đó, sếp vô thức nhìn bạn không phải ở "số lượng" mà là "giá trị". Không phải bạn đã làm việc 8 giờ, mà là những gì đã được tiến triển trong 8 giờ đó. Nếu điều này bị lệch, dù bạn có làm thêm giờ bao nhiêu, nó cũng sẽ không dẫn đến đánh giá tốt. "Bận rộn" không phải là bằng chứng của sự chăm chỉ; sếp có xu hướng coi đó là lời thú nhận về việc không thể quản lý.
Biện pháp đối phó là trước tiên hãy tự xác định "kết quả tối thiểu" của riêng bạn. Kết quả tối thiểu được mong đợi cho vai trò của bạn là gì? Kết quả nào nên được tạo ra trong tuần này hoặc hôm nay? Trạng thái nào sẽ cho phép bạn nói "OK" nếu nó đạt được? Hãy tự viết điều này ra và cũng hỏi sếp của bạn. Thông thường, bạn sẽ thấy một khoảng cách đáng ngạc nhiên. Chỉ những người có thể chuyển khoảng cách đó thành hành động mới thực sự cảm nhận được ý nghĩa "thời gian = tiền bạc". Những nỗ lực vô ích sẽ giảm đi, và bạn sẽ có thể làm việc lành mạnh hơn.
【2】 "Thước Đo" Của Sếp
<Sếp Không Coi Trọng "Tôi Sẽ Cố Gắng Hết Sức">
"Tôi nhất định sẽ cố gắng hết sức," "Tôi sẽ thậm chí thức trắng đêm." Tôi hiểu mong muốn truyền đạt động lực. Nhưng những lời này khá nguy hiểm. Bởi vì không có tiêu chuẩn nào cho "cố gắng hết sức".
"Cố gắng hết sức" của bạn và "cố gắng hết sức" của sếp là những khung cảnh hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi từ ngữ giống nhau. Hơn nữa, đối với một người sếp từng là một nhân viên xuất sắc và được thăng chức, tiêu chuẩn đó ở mức siêu phàm. Ngay cả khi bạn nghĩ mình đã làm hết sức có thể, đối với sếp, nó có thể trông giống như "bạn thậm chí còn chưa bắt đầu cố gắng". Không có ác ý từ phía nào. Tuy nhiên, ấn tượng duy nhất còn lại là "họ chỉ nói suông". Hơn nữa, xung quanh còn có những cấp dưới khác, và sếp đang vô thức so sánh tương đối. Nếu chỉ một người vượt quá tiêu chuẩn, "tôi sẽ cố gắng hết sức" của bạn trông càng mỏng manh hơn.
Sếp nhìn vào hiệu suất công việc hơn là lời nói. Sau vài ngày, hành động sẽ tiết lộ đâu là giới hạn năng lực tự nhiên của bạn và đâu là nỗ lực thêm của bạn bắt đầu. Vì vậy, không cần tuyên bố. Có ba điều cần làm:
- Hành động thay vì tuyên bố (cho họ thấy bạn đang hành động trước khi nói bất cứ điều gì).
- Hỏi về tiêu chuẩn (căn chỉnh ngay từ đầu: "Anh/chị mong đợi mức chất lượng nào?").
- Nói bằng kết quả (báo cáo kết quả thay vì quy trình).
Một cách làm việc không dựa vào "cố gắng hết sức" sẽ bền vững hơn và kết quả là xây dựng được nhiều lòng tin hơn.
<Sếp Đánh Giá Bạn Qua "Tầm Nhìn">
Bạn đã bao giờ bị sếp hoặc quản lý cấp cao nói rằng "tầm nhìn của bạn thấp" chưa? Bạn đã nghiêm túc chuẩn bị tài liệu, giữ vững các con số và sử dụng logic. Tuy nhiên, phản hồi lại là "tầm nhìn thấp". Ở đây, nhiều người nghĩ rằng họ cần nói về những điều lớn lao hơn, quan điểm quản lý, hoặc những tầm nhìn vĩ đại. Nhưng điều đó hoàn toàn sai.
Tầm nhìn không phải là "khả năng nói về những điều lớn lao". Nó chỉ đơn giản là liệu bạn có thể nâng "chủ thể" đánh giá của mình lên phạm vi được yêu cầu bởi vai trò của bạn hay không. Để hiểu, hãy chia nó thành ba anh em: Góc nhìn là loại và số lượng "thước đo" được sử dụng để đánh giá. Tầm nhìn là bề rộng của mục tiêu đánh giá như một kết quả của việc các góc nhìn đó được phân tán. Và Tầm nhìn chiến lược là tầm nhìn được yêu cầu bởi vai trò của bạn (chủ thể).
Đối với cùng một câu hỏi "chúng ta có nên thực hiện chương trình khuyến mãi này không?", một nhân viên đo lường bằng nội dung của biện pháp, một quản lý đo lường bằng con người và tổ chức, và một tổng giám đốc đo lường bao gồm cả quản lý và chính trị. Khi vai trò tăng lên, chủ thể đánh giá mở rộng từ "biện pháp của tôi" sang "công việc kinh doanh/công ty mà tôi được giao phó". Ở đây, sếp đang vô thức đánh giá tầm nhìn của bạn. Nếu bạn chỉ nói về nhiệm vụ của riêng mình, sếp phải tự lấp đầy phần còn lại của tầm nhìn trong đầu họ và đánh giá rằng "người này chỉ nhìn vào bản thân" = tầm nhìn thấp.
Ngược lại, nếu bạn đoán trước "tầm nhìn mà sếp hoặc quản lý cấp cao tự nhiên thấy" và đưa ra từ phía mình, sự đánh giá sẽ đảo ngược. Họ cảm thấy "người này đang nghĩ về công việc của tôi cho tôi", và nếu bạn có thể thêm vào một biến số mà họ chưa nói ra, nó sẽ thay đổi thành "người này thật đáng tin cậy".
Các hành động để nâng cao tầm nhìn của bạn là hai: Vượt ranh giới (tiếp xúc với những người ở các công việc/ngành khác nhau để tăng thể loại góc nhìn) và Đoán trước (liên tục tưởng tượng và đào sâu vào tầm nhìn của người khác). Đó là về sự phù hợp, không phải sự vĩ đại.
Tôi đã tóm tắt chi tiết trong bài viết này.
https://x.com/kojiteshigawara/status/2066266798643962194
<Sếp Chấm Điểm Niềm Tin Trên 4 "Trục">
Chúng ta có xu hướng sử dụng cụm từ "người đó đáng tin cậy" để nói về tính cách. Nhưng trong lĩnh vực kinh doanh, niềm tin không phải là tính cách; nó là một kỹ thuật để giảm ma sát trong công việc. Vì nó là một kỹ thuật, nó có thể được xây dựng một cách có ý thức. Và niềm tin không chỉ có một loại. Sếp chấm điểm bạn trên một số trục:
- Thực thi: Hoàn thành những gì được yêu cầu. Giữ đúng thời hạn và nói trước khi không thể.
- Chân thành: Truyền đạt ngay cả những điều bất tiện mà không che giấu. Không thay đổi thái độ dựa trên người hoặc tình huống.
- Sức bật: Có thể làm những điều người khác không thể. Tạo ra kết quả trong chuyên môn của bạn và mở ra những con đường ở những điểm khó khăn.
- Vị tha: Hành động vì người khác hơn là vì lợi ích hay thiệt hại. Lắng nghe đến cùng.
Vấn đề là trục nào được nhấn mạnh phụ thuộc vào từng người. Dù bạn có thể hiện sự vị tha bao nhiêu với một người sếp tìm kiếm sự thực thi, nó cũng sẽ không gây được tiếng vang. Vì vậy, thay vì "tôi sẽ cố gắng làm gì", trước tiên bạn nên nghĩ về "trục nào mà sếp nhấn mạnh". Xác định trục của người kia và tích lũy những thành tựu nhỏ trên trục đó. Niềm tin di chuyển thông qua sự tích lũy của những trải nghiệm nhỏ, không phải một cú đánh lớn.
【3】 "Cảm Xúc Thật" Của Sếp
Sếp Chuyển Đổi "Vai Trò", Không Phải Tâm Trạng
Mặc dù là cùng một người sếp, họ hôm nay tử tế và hôm qua lạnh lùng. Buổi 1on1 tuần trước tốt đẹp, nhưng hôm nay họ đã chất vấn bạn trong cuộc họp. Nhiều người cố gắng "đọc tâm trạng" ở đây. Nhưng đọc tâm trạng sẽ không dẫn đến câu trả lời đúng.
Điều bạn nên đọc là "họ đang nói chuyện với vai trò nào?"
Nhiều vai trò cùng tồn tại trong một người sếp.
● Vai trò theo chức năng
・Người quản lý
・Người thực thi
・Người đào tạo
● Vai trò theo lĩnh vực
・Trưởng phòng của chính họ
・Người phát ngôn cho ban quản lý
● Vai trò cảm xúc
・Liệu họ có đầu tư cá nhân vào dự án đó không
Bởi vì những vai trò này chuyển đổi tùy theo bối cảnh, hiện tượng "cùng một người nhưng mỗi lần lại khác" xảy ra. Các dấu hiệu để nhận ra chúng là ba điều: Lời mở đầu ("Tình hình thế nào?" là Người quản lý, "Bạn nghĩ sao?" là Người đào tạo, "Điều này thú vị nhỉ?" là Cảm xúc). Câu hỏi hoặc chỉ thị ("Bạn nghĩ sao?" là chế độ kéo, "Làm điều này" là chế độ đẩy). Liệu mục đích là "kéo ra" hay "trao lại".
Hầu hết các thất bại xảy ra không phải vì nội dung, mà vì bạn tiếp tục nói mà không nhận thấy sự không khớp vai trò này. Vội vàng trả lời khi họ đang hỏi với tư cách là Người đào tạo. Gửi một báo cáo kiểu công việc khi họ đang tận hưởng ở vai trò Cảm xúc.
Khi điều này tích tụ, sếp cảm thấy "tôi không thể giao tiếp với người này." Đó không phải là vấn đề năng lực; bạn chỉ không đọc được vai trò.
<Sếp Chuyển Đổi Sự Im Lặng Thành Sự Tiêu Cực>
Điều gì xảy ra nếu bạn duy trì "tư thế chờ đợi" cho một nhiệm vụ bạn nhận được? Câu trả lời rất đơn giản: bạn hầu như không bao giờ thắng.
Trong khi bạn im lặng, sếp nghĩ, "Chuyện gì đang xảy ra?", "Có bị trễ không?", "Có lẽ họ không làm." Họ cảm thấy lo lắng về những thứ mà chuyển động không thể nhìn thấy, và nếu để yên, sự lo lắng đó biến thành diễn giải tiêu cực. "Nó đã dừng lại," "Họ không thể quản lý nó," và cuối cùng nó xâm lấn vào các lĩnh vực không liên quan như "Đó là lý do tại sao họ không tốt." Không quan trọng nếu bạn thực sự đang làm việc chăm chỉ. Nếu chuyển động không thể nhìn thấy, nó trông giống như không làm gì. Đây là một hiện tượng xảy ra bất kể năng lực hoặc nỗ lực thực tế của bạn.
Đó là lý do tại sao bạn cần một hành động để ngăn chặn "sự chuyển đổi tiêu cực của sự im lặng" này. Hãy tự đưa ra tình huống trước khi bị hỏi. Đặc biệt khi một vấn đề xảy ra, hãy truyền đạt "vấn đề này đã xảy ra, vì vậy tôi sẽ xử lý theo cách này" trước khi nó bị chỉ ra. Sau đó, lòng tin thực sự tăng lên. Làm thế nào để thực hiện điều này một cách cụ thể—các đòn tấn công phủ đầu và kiểm tra giữa chừng—sẽ được đề cập chi tiết trong phần hành động ở nửa sau.
<Sếp Không Có Nghĩa Vụ Phải Đào Tạo Bạn>
Cuối cùng, một thực tế thẳng thừng. Sếp không có logic cấu trúc nào để nghiêm túc đào tạo bạn.
Trong nhiều công ty, việc đánh giá các nhà quản lý được phân bổ là 60% hiệu suất kinh doanh, 30% quản lý tổ chức và 10% quản lý kỷ luật, và "phát triển nguồn nhân lực" chỉ là một phần nhỏ trong đó. Hơn nữa, một "vòng tròn" được trao chỉ vì cử ai đó đi đào tạo. Mặt khác, chi phí phát triển là rất lớn. Phải mất một năm để kết quả xuất hiện, và họ phải đưa ra phản hồi, phục hồi, tiếp nhận nhiệm vụ mà không làm tổn thương lòng tự trọng, và xin lỗi sau hậu trường. Rủi ro cao, lợi nhuận cực thấp.
Vì vậy, nghĩ một cách logic, một người sếp giao việc cho cấp dưới có năng lực và bản thân họ, và cho những người làm việc kém hiệu quả tham gia các hội thảo trả phí hoặc các sự kiện kết nối bên ngoài. Điều đó đáp ứng yêu cầu đánh giá trên danh nghĩa.
Một người sếp chu đáo, người cầm tay chỉ việc đào tạo bạn, là một vị thánh, một người có sở thích dạy dỗ, hoặc một người cố vấn bẩm sinh. Họ cực kỳ hiếm, có lẽ 1 trên 10. Nếu bạn gặp một người, bạn nên hấp thụ mọi thứ. Nhưng nếu không—chờ đợi với tiền đề "được chăm sóc kỹ lưỡng" là một chiến lược rất rủi ro. Nếu vậy, câu trả lời là một: có một cơ chế để tự mình tiến lên. Từ đây, chúng ta bước vào những cách cụ thể để hành động.
Phần 3 | Cách Hành Động
Khi bạn đã biết các thông số kỹ thuật, hãy chuyển sang vận hành. Từ đây trở đi là những cách hành động thực tế. Chúng được chia thành hai phần chính. Nửa đầu là "Hành động Cùng Sếp"—kỹ thuật căn chỉnh trong công việc được giao và tích lũy lòng tin. Nửa sau là "Hành động Như Đồng Minh Của Sếp"—kỹ thuật tiếp nhận những gì sếp đang gánh vác từ phía bạn.
【1】 Hành Động Cùng Sếp
<Căn Chỉnh Kỳ Vọng Trong 30 Giây Đầu>
Một tài liệu 30 trang mất một tuần để làm bị trả lại trong 5 phút. "Đây không phải là thứ tôi muốn." Việc làm lại này không phải do thiếu năng lực. Hình ảnh của một "tài liệu báo cáo" chỉ đơn giản là không được căn chỉnh giữa hai người.
Đánh giá công việc được xác định không phải bởi giá trị tuyệt đối mà bởi "sự khác biệt so với kỳ vọng". Nếu kỳ vọng là 10 và bạn đưa ra 8, đó là "không đủ"; nếu kỳ vọng là 5 và bạn đưa ra 8, đó là "vượt quá kỳ vọng". Ngay cả với cùng một con số 8, đánh giá lại ngược nhau. Nói cách khác, trước khi trau chuốt đầu ra, việc nắm bắt chính xác mức độ mà người kia tìm kiếm đến trước, và trọng lượng của nó là áp đảo ở đây. Tuy nhiên, lời nói của người yêu cầu thường mơ hồ như "đơn giản", "đẹp", "sớm" hoặc "đại khái", không xác định gì cả. Khoảnh khắc bạn trả lời "Vâng, tôi hiểu", công tắc lửa đã được bật.
Khái niệm cần sử dụng là Điều chỉnh Chất lượng.
Phân tích những từ mơ hồ thành hai hoặc ba lựa chọn và hỏi lại. "Đơn giản có nghĩa là khoảng 3 trang, hay 10 trang cũng được nếu nội dung được chú trọng?" "Sớm có nghĩa là tối nay hay sáng mai?" Nếu bạn đưa ra các lựa chọn, người kia có thể trả lời ngay lập tức. Vì ngay cả người yêu cầu thường cũng chưa diễn đạt nó thành lời, điều này cũng tốt cho họ.
Và việc căn chỉnh được thực hiện ở ba thời điểm: Trước khi bắt đầu (căn chỉnh tiền đề), trong quá trình tiến triển (kiểm tra giữa chừng ở 30-40%), và trước khi nộp (tự đánh giá so với thỏa thuận ban đầu). Kiểm tra giữa chừng đặc biệt hiệu quả. Những người cho thấy mọi thứ giữa chừng được tin tưởng vì họ giảm chi phí sửa chữa của người kia.
Cuối cùng, luôn để lại nội dung đã thỏa thuận bằng văn bản. Một người sếp bận rộn quên một cuộc trao đổi 3 phút vào buổi tối. Đó không phải là nói dối; nó chỉ bị ghi đè. Với một biên bản cuộc họp duy nhất, khoảng cách nhận thức biến mất, và lòng tin rằng "người này hành động sau khi xác nhận" được tích lũy.
<Tiếp Tục Hành Động, Ngay Cả Khi Bạn Không Biết>
"Tôi muốn bạn chủ động hơn." Bị nói điều này thật khó hiểu vì bạn không thấy thiếu sót gì mặc dù bạn đang hành động. Sự chủ động không phải là vấn đề về lượng nỗ lực, mà là nội dung của cách bạn hành động, và nó có thể được phân tích thành ba sức mạnh.
Đầu tiên là Tinh thần chịu trách nhiệm cuối cùng. Sức mạnh tự chịu trách nhiệm về kết quả. Thay vì bỏ chạy bằng cách nói "tôi sẽ kiểm tra với người phụ trách", bạn có đang đối mặt với nó trong trạng thái có thể trả lời bất cứ lúc nào, bất cứ ai và bất cứ điều gì được hỏi không? Động cơ không quan trọng. Điều bị chất vấn là hướng đi: không phải "ai đó sẽ làm" mà là "tôi sẽ làm."
Thứ hai là Biến số mục tiêu. Bạn có thể biến "thực tế đã được thay đổi" thành điều kiện hoàn thành thay vì "tôi đã làm đúng" không? Tài liệu và thỏa thuận là phương tiện, không phải mục đích.
Thứ ba là sức mạnh để tiếp tục hành động mà không dừng lại.
Có hai lý do để dừng lại: "không có động lực" và "không biết." Loại trước có thể được điều hướng ở một mức độ nào đó với ba đòn bẩy: tự chủ, tinh thông và mục đích. Loại sau thì rắc rối hơn, nhưng có thể thoát ra bằng bốn bước:
- Diễn đạt thành lời "không biết." "Tôi không biết gì cả" là dấu hiệu của việc ngừng suy nghĩ. Cắt nó thành các mục: mục đích không rõ ràng, phạm vi, quy trình?
- Đưa ra giả thuyết trong phạm vi bạn biết. Đừng chờ đợi thông tin được thu thập; hãy đặt một câu trả lời tạm thời như "có lẽ là thế này."
- Tự mình hành động với giả thuyết làm điểm khởi đầu. Thay vì nhận câu trả lời, hãy đi xác minh: "Có lẽ là thế này, vì vậy tôi sẽ hành động theo cách này. Xin hãy cho tôi xác nhận chỉ phần này."
- Cải thiện độ chính xác trong khi hành động. Đưa ra một bản nháp và lấp đầy sự khác biệt nhận được.
Có bốn hướng để đi lấp đầy giả thuyết:
- Mượn người/kiến thức (chuyên gia nội bộ, động não với sếp, xác nhận với khách hàng).
- Khai thác nguồn thông tin (công cụ AI, báo cáo ngành, số liệu thống kê).
- Nắm bắt thông tin sơ cấp (quan sát thực địa, phỏng vấn, tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh).
- Suy nghĩ có cấu trúc (khuôn khổ, cây logic, các trường hợp tương tự).
Tuy nhiên, ngay cả khi mượn từ người khác, chủ thể luôn là chính bạn. Ném tất cả sang một bên và chờ đợi chỉ thị là điều ngược lại với sự chủ động. "Không biết" không phải là lý do để dừng lại. Nếu bạn có một giả thuyết, bạn có thể hành động trong khi không biết.
<Thiết Kế Thời Gian Và Thỏa Thuận Với Sếp>
Những người quản lý thời gian kém nghĩ rằng vấn đề của họ là "không có đủ thời gian." Nhưng những gì họ đang mất không phải là thời gian, mà là lòng tin. Quản lý thời gian không phải là một kỹ thuật về thời gian, mà là một thiết kế của lòng tin. Bởi vì bạn không thể giao phó thời gian của nhóm hoặc ngân sách của tổ chức cho một người thậm chí không thể quản lý thời gian của chính họ.
Mẹo về mặt thiết kế có ba phần. Đầu tiên, đảm bảo các khối thời gian liên tục. Khoảng giữa của "1 giờ họp → 1 giờ làm việc → 1 giờ họp" gần như biến mất. Công việc sâu không thể tiến triển nếu không có một khối 3 giờ. Nói "sáng thứ Ba và thứ Năm" trông chuyên nghiệp hơn nhiều so với "tôi rảnh bất cứ lúc nào."
Tiếp theo, chia sẻ những điều không chắc chắn thay vì giữ chúng. Thời hạn gia công, chờ phê duyệt của sếp, phản hồi của khách hàng. Nếu bạn giữ những điều này trong nội bộ và chỉ chia sẻ lịch trình cố định, mọi sự chậm trễ đều trở thành lỗi của bạn. Hãy tuyên bố trước, "Phần này có thể bị trễ 2 tuần." Và đừng trốn tránh đàm phán với "tôi sẽ cố gắng hết sức." Hãy xếp chồng khối lượng công việc và đưa ra các lựa chọn: "Ở đây bị tắc. Chúng ta nên cắt giảm phạm vi, thêm người, hay gia hạn thời hạn?" Một lịch trình phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân là một khối rủi ro sụp đổ ngay khi bạn bị ốm.
Về mặt vận hành, hành động để ngăn chặn "sự chuyển đổi tiêu cực của sự im lặng" đã đề cập trước đó rất hiệu quả. Trả lời một yêu cầu đã nhận trong vòng 24 giờ (không nhất thiết phải là sản phẩm hoàn chỉnh; "tôi sẽ cho anh/chị biết tình hình vào ngày mai" là đủ). Để xóa "vấn đề đó đã dừng lại" khỏi đầu người kia, hãy đưa ra tình trạng hiện tại và bước tiếp theo trước khi bị hỏi. Đây là việc thực hiện đòn tấn công phủ đầu. Đừng giữ để đạt 100 điểm; hãy đưa ra ở mức 60% và phát triển nó với phản hồi. Và dừng việc "làm mọi thứ một cách hoàn hảo" và quyết định ngay từ đầu, "tôi sẽ tập trung vào đây và đơn giản hóa ở đây." Một người sếp sẽ yên tâm giao việc cho người có thể thiết kế điều này và đạt được thỏa thuận ngay từ ngày đầu tiên.
【2】 Hành Động Như Đồng Minh Của Sếp
Cho đến đây là những kỹ thuật để căn chỉnh và di chuyển cùng với sếp. Từ đây, chúng ta nâng cấp lên một cấp độ, đó là di chuyển về phía sếp. Mối quan hệ được nâng cấp từ "nhà thầu" lên "đối tác."
<Giương cao Ngọn cờ từ Chiến trường—Trở thành "Người thứ hai điên rồ">
Dù sếp có xuất sắc đến đâu, bầu không khí của tổ chức cũng khó thay đổi chỉ bằng điều đó. Bởi vì lời nói của sếp, dù đúng đắn đến mấy, cũng bị xem như "lý lẽ hợp lý của cấp trên." Vị trí khác nhau, tầm nhìn khác nhau, "họ làm được vì họ là họ." Vì vậy, nó không tạo được sự cộng hưởng tốt.
Các tổ chức vận động nhờ được truyền cảm hứng từ đồng nghiệp hơn là bị thúc đẩy bởi sếp. Một đồng nghiệp ở bàn bên cạnh, trong cùng một góc nhìn và những ràng buộc, tiến lên một bước. "Anh ấy đang làm kìa." Sức công phá của một câu nói này lớn hơn nhiều so với chỉ thị của sếp. Việc cắm ngọn cờ đầu tiên là vai trò của sếp (định hướng và tạo mảnh đất màu mỡ = công việc của hệ thống).
Tuy nhiên, văn hóa thay đổi ngay khoảnh khắc "người thứ hai" đứng cùng một chiến tuyến giương cao ngọn cờ. Một người phản bội bầu không khí "không thể làm được" hoặc biện pháp an toàn là "chờ xem sao" từ chiến trường. Đó là người thứ hai điên rồ. Sếp tạo ra hệ thống, và văn hóa bắt đầu từ sự phản bội của các thành viên. Không chỉ sử dụng sếp, mà còn hiện thực hóa định hướng mà sếp đã đặt ra từ chiến trường. Đây là nước cờ đồng minh ở cấp độ cao nhất.
<Tiếp quản Công việc Vặt của Sếp>
Sếp luôn gặp rắc rối. Đào tạo, đơn từ, ngân sách, điều phối liên phòng ban, chuẩn bị cho các cuộc họp đánh giá, tài liệu báo cáo cho cấp trên. Nếu bạn liếc qua lịch của họ, hầu như không còn thời gian cho công việc của chính họ. Đây chính là cơ hội lớn nhất.
Một người có thể nói "Để tôi làm việc đó cho?" là người đang mua lại thời gian cho sếp. Như đã thấy ở trên, sếp chạy với tốc độ gấp 3 lần và coi thời gian là chi phí. Một người trả lại nguồn tài nguyên khan hiếm nhất đó chắc chắn sẽ được ghi nhớ. Công việc vặt có thể nhạt nhẽo về mặt thành tựu. Tuy nhiên, đây là cách xây dựng thành tích về lòng tin và một bước đệm để công việc nặng nhọc đến với bạn bằng cách giải phóng năng lực của sếp.
<"Nói Ra" Thay cho Sếp>
Khi sếp không thể quở trách, khi có vẻ khó nói, khi bầu không khí cuộc họp đóng băng. Một người có thể nói thay là đối tác tốt nhất của sếp. Nhẹ nhàng hỏi một thành viên đang chậm tiến độ, "Ổn chứ? Có kịp không?" Đảm nhận vai trò người phá băng trong một cuộc họp đang đóng băng.
Điều sếp thực sự muốn được giúp đỡ thường là những phần "lao động cảm xúc" này hơn là các nhiệm vụ. Một người có thể tiếp quản việc này trở thành người gánh vác gánh nặng tinh thần của sếp. Những người có thể tác động đến các chuyển động cảm xúc hơn là nhiệm vụ được đánh giá cao nhất.
Phần 4 | Phần thưởng: Mẹo Nhỏ để Thu hẹp Khoảng cách
Cuối cùng, tôi sẽ liệt kê những mẹo nhỏ có thể áp dụng ngay từ hôm nay. Quản lý sếp đòi hỏi cả hai bánh xe là "mối quan hệ tốt" và "kỹ năng khai thác phán quyết," nhưng đây là những mẹo nhỏ cho cái trước, thu hẹp khoảng cách. Chỉ cần làm một trong số chúng cũng được.
Đưa ra 3 Đề xuất
Một đề xuất trông như ý thích bất chợt; mang đến ba đề xuất khiến bạn trông như người đã "cân nhắc." Hơn nữa, nếu bạn pha trộn những gì bạn muốn làm, sếp sẽ tự nhiên chuẩn bị công việc bạn muốn làm.
Chào hỏi Sáng và Tối
"Có việc gì tôi có thể giúp không?" hai lần một ngày. Việc thực sự có việc để giúp hay không không quan trọng. Việc bạn đang quan tâm trở thành một khoản tiền gửi lòng tin.
Phản hồi Ngay lập tức & Nụ cười
Chỉ cần làm những gì bạn tự nhiên làm trong bán hàng bên ngoài hoặc phỏng vấn nội bộ. Chỉ vậy thôi đã khiến bạn nổi bật.
Thân thiết với Cấp trên Hai Cấp
Bởi vì họ không có nhiệm vụ giám sát trực tiếp, sếp của sếp thích "những người chủ động tiếp cận họ." Không nói xấu; giữ vị trí của một người cung cấp thông tin nói rằng "đây là cách nó nhìn từ chiến trường."
Nhạy cảm với Các Sự kiện Cuộc sống
Kết hôn, sinh con, thăng chức, tang lễ. Một người có thể tiếp cận với tư cách "cá nhân" vào thời điểm cảm xúc dao động mạnh sẽ được khắc sâu trong ký ức.
Nói Lời Cảm ơn và Khen ngợi
"Việc hôm trước rất bổ ích" ít nhất hai lần một tuần. Cấp dưới truyền đạt điều này đáng ngạc nhiên là rất ít; đó là một đại dương xanh hoàn toàn.
Cảm ơn 200% cho Lời khuyên
Nếu bạn bày tỏ lòng biết ơn một cách phóng đại đối với lời khuyên nhận được, bạn có thể khơi gợi khuôn mặt "Người thầy" của sếp. Ngày nay, như một phản ứng đối với "sự an toàn tâm lý" quá mức, các sếp sợ gây rắc rối nếu đưa ra hướng dẫn bất cẩn—họ đang ở trong trạng thái "chứng sợ huấn luyện," có thể nói vậy. Đó là lý do tại sao một phản ứng khiến họ nghĩ "Tôi mừng vì đã dạy họ" mang lại hướng dẫn tiếp theo và cơ hội phát triển tiếp theo.
Bạn không cần phải làm mọi thứ cùng một lúc. Chỉ cần một điều, bắt đầu từ ngày mai.
Kết luận
Sếp không phải là người để dựa dẫm vào lòng tốt. Họ là một công cụ đa chức năng mà bạn được phép sử dụng. Thay vì trở nên xúc động và kiệt sức, hãy hiểu thông số kỹ thuật và vận hành họ. Đọc được suy nghĩ của sếp (thời gian, thước đo, cảm xúc thật), di chuyển đồng bộ với sếp, và cuối cùng đứng về phía sếp. Khi mối quan hệ được nâng cấp từ nhà thầu lên đối tác, sếp sẽ thông qua các đề xuất của bạn, giúp bạn lúc khó khăn, và giao phó cho bạn những công việc lớn.
Viết điều này nghe có vẻ lạnh lùng, nhưng điều này cũng vì lợi ích của sếp. Nếu bạn làm chủ được sếp, sếp có thể tạo ra kết quả. Nếu sếp tạo ra kết quả, đánh giá của bạn cũng tăng lên. Được sử dụng trong khi sử dụng. Đó là cách đối xử đúng đắn với tài sản được gọi là sếp.
Bất kỳ bước đi đầu tiên nào vào ngày mai cũng được. Hãy hỏi kỳ vọng bằng hai lựa chọn cho yêu cầu tiếp theo. Đưa ra một lời về tiến độ hôm nay trước khi được hỏi. Tiếp quản một công việc vặt của sếp. Từ bước đi nhỏ đầu tiên đó, khoản tiền gửi lòng tin bắt đầu được tích lũy.
【Phiên bản Cuối cùng】 Bảng Tự Kiểm tra Chinh phục Sếp
Cuối cùng, hãy thử đánh giá những điều sau bằng bảng kiểm tra.
Vẫn đang ở tiền đề rằng "sếp sẽ hành động vì tôi." Đọc lại từ ② kỳ vọng và im lặng.
Đang di chuyển đồng bộ. Di chuyển về phía "đối tác" với các kiểm tra trung gian và tiếp quản nhiệm vụ.
Bắt đầu thành thạo việc sử dụng. Tăng cường các nước cờ đồng minh (Phần II).
Đang tận dụng tối đa tài sản. Bạn là kiểu "người thứ hai điên rồ."
Dù sao thì nó cũng khá dài, vì vậy có một phiên bản giải thích đầy đủ trên note, hãy xem qua nếu bạn thích.
Tôi đã bắt đầu đăng các bộ sưu tập mẹo dành cho dân kinh doanh như thế này, vì vậy hãy theo dõi tôi nhé!
