Đây là một câu chuyện từ thời tôi còn làm việc tại một công ty tư vấn.
Có một thời điểm, tôi tập trung vào chủ đề "phát triển nguồn nhân lực". Tôi đã bán bán các chương trình đào tạo doanh nghiệp và giáo dục cho các doanh nghiệp.
Trong số những trải nghiệm đó, có vài câu chuyện đã tác động mạnh mẽ đến quan điểm của tôi về phát triển nhân sự. Đây là một trong số đó.
Sếp chỉ nên đào tạo những cấp dưới mà họ "thích."
Đó là câu chuyện từ một CEO, như tiêu đề đã nói, rằng sếp chỉ nên đào tạo những cấp dưới mà họ thích.
Thực ra, cho đến lúc đó, tôi vẫn giữ quan điểm rằng "một người sếp không được thiên vị cấp dưới và nên đối xử với mọi người một cách công bằng nhất có thể."
Cụ thể, điều đó có nghĩa là:
- Cung cấp cơ hội nâng cao kỹ năng và đào tạo một cách công bằng nhất có thể.
- Làm cho cơ hội thăng tiến và phát triển trở nên đồng đều.
Đương nhiên, về đào tạo và giáo dục, tôi mặc nhiên cho rằng mục tiêu đào tạo nhân viên phải là "tất cả nhân viên."
Là một người bán đào tạo, cũng có khía cạnh là mở rộng đối tượng càng nhiều càng tốt sẽ có lợi hơn.
Tuy nhiên, một CEO của một công ty phát triển phần mềm tôi từng ghé thăm đã thẳng thừng phủ phủ nhận tiền đề xuất của tôi.
"Tôi không muốn biến mọi người thành mục tiêu của khóa đào tạo. Có thể để người giám sát viên chọn người tham gia không?" ông ấy hỏi.
Vì tôi tin chắc rằng "mục tiêu đào tạo phải là tất cả mọi người," nên tôi rất ngạc nhiên trước ý kiến này.
Tôi thậm chí còn nghĩ, "Có lẽ CEO này chỉ muốn mặc cả để được giảm giá."
Vì vậy, tôi thông báo với ông ấy:
"Đối với đào tạo nội bộ, chi phí không thay đổi nhiều dù mọi người đều tham gia hay chỉ một số ít."
CEO lắc đầu.
"Không, không, ý tôi không phải vậy. Ngay từ đầu, có rất nhiều người mà việc tham gia đào tạo là vô nghĩa."
"Ý ông là sao?"
"Tôi chỉ muốn nhắm đến những người có ham muốn học hỏi và biết tiếp thu (sunao)."
"...Nghĩa là?"
"Đối với một người sếp, có những người họ muốn nâng đào tạo và những người họ không quan tâm. Chẳng phải là lãng phí khi bỏ công sức giáo dục một người mà bạn không quan tâm sao?"
Cuối cùng tôi cũng hiểu ông ấy nói gì.
Tóm lại, ông ấy nói: "Một người sếp chỉ nên đào tạo những người họ muốn đào tạo."
Theo trực giác, tôi cảm thấy lúc đó ông ấy có thể sai, nhưng vì công ty này có hiệu suất xuất sắc và nổi tiếng về năng lực kỹ thuật cao, tôi nghĩ, "Có lẽ tôi mới là người sai," và muốn nghe thêm lý luận của ông ấy.
"Tại sao ông lại nghĩ vậy?"
"Mục đích của giáo dục nhân viên là cải thiện hiệu suất công ty. Bản chất của chi phí giáo dục không phải là phí đào tạo; mà là 'thời gian của sếp.' Vì thời gian đó có hạn, nên việc 'chi tiêu chi phí một cách công bằng là phi lý. Tốt hơn là đầu tư thời gian tập trung vào những người tiếp thu những gì sếp nói và có động lực."
"Tôi hiểu rồi..."
"Hơn nữa, một người sếp chỉ nên đào tạo những người mà họ cho là 'đáng đầu tư thời gian' hoặc những người họ 'thích.' Như vậy, động lực dạy của sếp mới được duy trì."
"Nhưng điều đó có gây ra vấn đề về cảm giác công bằng không?"
"Công bằng quan trọng đối với các trường học vận hành bằng tiền thuế. Nhưng đây là công ty. Công ty trả chi phí. Miễn là hiệu suất tốt, không ai có quyền phàn nàn. Hơn nữa, cá nhân chẳng phải cũng làm điều tương tự sao?"
"Theo cách nào?"
"Ưu tiên con cái mình hơn người khác, tiếp cận một mối quan hệ lãng mạn có triển vọng, ưu tiên quỹ giáo dục cho đứa con thông minh nhất trong gia đình, nuông chiều đứa con biết tiếp thu—tất cả đều là về hiệu quả chi phí. Ai cũng làm, dù có ý thức hay không, phải không?"
"Điều đó có thể đúng, nhưng nhân viên chẳng phải như con cái của bạn sao?"
"Không thể nào. Nhân viên chỉ được kết nối bằng một 'hợp đồng.' Trong đó, chỉ có một vài người bạn cảm thấy muốn chăm sóc. Trong thực tế, bạn thực sự phải dành nhiều thời gian hơn cho những người 'không tiếp thu' hơn là những người bạn 'muốn đào tạo'—thuyết phục họ, tạo sự đồng thuận. Nếu có thời gian đó, tốt hơn nên dùng cho những người có tiềm năng."
Cách nói của ông ấy hơi chói tai, nhưng lập luận của ông ấy có lý, và điểm về "mọi người đều ưu tiên con cái mình" cảm thấy thuyết phục.
Kể từ đó, tôi phải sửa đổi suy nghĩ của mình về "cho mọi người một cơ hội công bằng."
Miễn là đó là một cá nhân hay một công ty tư nhân, cơ hội chỉ nên được trao cho những người bạn muốn chăm sóc; đó là bản chất của thế giới.
Kết quả là, khi bán đào tạo, nếu được hỏi "Ai nên là mục tiêu?" tôi bắt đầu khuyên: "Hãy để quản lý hoặc giám sát viên chọn lọc mục tiêu một cách cẩn thận. Nếu có thể, chỉ cho những người tiếp thu và có động lực tham gia."
Điều này có tác dụng phụ là "làm cho khóa đào tạo trở nên sôi nổi hơn bằng cách thu hẹp người tham gia."
Bằng cách lấp đầy phòng chỉ với những người tiếp thu và có động lực, sự can thiệp từ những người hoài nghi và thiếu động lực biến mất, và chất lượng cũng như kết quả đào tạo được cải thiện.
Tôi tin rằng lý tưởng của nhiều nhà quản lý và sếp là họ "muốn cho tất cả nhân viên cơ hội nâng cao kỹ năng."
Tuy nhiên, các nguồn lực có thể phân bổ không phải là vô hạn, và các nhà quản lý và sếp có sở thích, lý tưởng và cuộc sống riêng của họ.
Tôi nghĩ đây là kết quả của việc tìm kiếm một sự thỏa hiệp thực tế.
Và nhìn từ phía bên kia, nếu bạn "đang nhắm đến việc nâng cao kỹ năng tại công ty đó," điều đó có nghĩa là bạn phải nỗ lực để lọt vào danh vào danh sách 'mục tiêu đào tạo' của họ bằng cách thể hiện động lực và biết tiếp thu với quản lý của mình.
Nhân viên trẻ và những người được tuyển dụng giữa chừng có thể cần chấp nhận và thích nghi với thực tế này.
