Trong hai năm qua, 31.832 người đã nộp đơn xin làm Giám đốc Sản phẩm tại Whatnot. Chúng tôi đã tuyển một người. Bạn có khả năng đạt được cú đánh một lần lên lỗ cao gấp đôi so với khả năng có được một công việcông việc chỉ bằng cách nộp đơn.
Đó không phải là thất bại của quy trình. Tôi đã xây dựng các sản phẩm – và các nhóm sản phẩm – trong hơn một thập kỷ và một trong những yếu tố lớn nhất khi quyết định đến với Whatnot khoảng 3 năm trước là văn hóa sản phẩm rất có chủ đích. Không ai biết ý nghĩa của việc trở thành một PM trong thế giới AI, nhưng mọi thứ tôi thấy đều nói lên rằng ngành công nghiệp đang hướng về phía chúng tôi và cách chúng tôi xây dựng ở đây - bởi vì không có công cụ nào sẽ làm cho bạn hữu ích nếu bạn không làm đúng công việc.
Trước tiên chúng ta phải thừa nhận: PM trung bình là cực kỳ trung bình.
Chức năng sản phẩm xuất hiện để đáp ứng quy mô – các nhóm kỹ thuật trở nên quá lớn để CEO hoặc GMs có thể quản lý trực tiếp, vì vậy cần có một cầu nối kinh doanh <> công nghệ. Theo thời gian, chúng ta đã lười biếng khái quát hóa vai trò thành "mỗi khi bạn thuê một Giám đốc Kỹ thuật, bạn hãy thuê một PM". Nhưng nơi một Giám đốc Kỹ thuật quản lý 30-40 người thông qua các EM của họ, một Giám đốc PM chỉ quản lý năm người. Các động lực chi phối thế giới, vì vậy công việc của những Giám đốc đó trở thành "biện "biện minh cho việc mở rộng quy mô đối tác kỹ thuật của tôi của tôi" để họ có thể, đến lượt mình, mở rộng quy mô của họ để trở thành VP. Dần dần, vai trò của các PM cấp thấp chuyển từ "CEO của sản phẩm" sang "người trông trẻ của các nút" và các kỹ sư có tư duy sản phẩm trở thành những người nhận lệnh bị trẻ hóa.
Sau đó, COVID xảy ra và ngành công nghiệp đã tuyển dụng một con số đáng kinh ngạc là 500.000 kỹ sư phần mềm mới chỉ trong bốn năm và khoảng 80.000 PM mới được tạo ra để phù hợp. Đó là 80.000 PM bị chôn vùi trong các nhóm khổng lồ tại FAANG, xa khỏi bất kách hàng, cách 50 lớp so với cuộc họp nơi nó xảy ra, được dạy PM theo kiểu tô màu theo số tại một trường sản phẩm, trong một kỷ nguyên tăng trưởng tương tác động không xứng đáng, nơi dường như mọi thứ đều hiệu quả.
Khả năng ai đó nổi lên từ đó với bản năng sản phẩm tuyệt vời, kinh nghiệm và sự kiên trì thực sự có vẻ còn ít hơn khả năng đạt được cú đán một lần lên lỗ.
Thứ hai: chúng tôi đã làm cho những người giỏi nhất của mình trở nên tồi tệ hơn.
Khi công việc của bạn là giám sát năm người, tất cả những gì bạn có thể làm trong ngày là can thiệp vào công việc của người khác. Họ không thích điều đó và gắn nhãn nó là quản lý vi mô trong một cuộc khảo sát ẩn danh, vì vậy bạn lùi lại. Làm thế nào để bạn dành thời gian của mình? Bạn kể chuyện, dẫn dắt mọi thứ qua quá trình xem xét để các nhóm của bạn 'thành công', biện minh cho các nguồn lực. Nhưng bạn không biết nên kể câu chuyện nào để kể, vì vậy bạn thành lập một nhóm nghiên cứu người dùng để cho bạn biết những công việc cần làm, sau đó là một chức năng PMM để kể câu chuyện đó cho khách hàng. Chức năng trở nên quan trọng về mặt chiến lược vì nó thu thập bối cảnh và phổ biến sự rõ ràng đã tự trừu tượng hóa thành những tòa tháp ngày càng cao.
Nhưng sự thật thực sự nằm trong các mô hình dữ liệu của hệ thống của bạn, trong các cuộc gọi bán hàng, vé CX, trong phân tích – không phải trong 2x2 đẹp đẽ được tạo ra để đơn giản hóa tất cả.
Tất cả thời gian bạn dành để chơi trò quản lý có nghĩa là sự hiểu biết bẩm sinh của bạn về các vấn đề đang trở nên cũ kỹ, bản năng của bạn đối với khách hàng trở nên kém sắc bén hơn, khả năng bạn đúng đang giảm dần.
Tỷ lệ thành công của chúng tôi với tư cách là một chức năng đã giảm cả vì mẫu số mở rộng VÀ vì sự mở rộng của nó có nghĩa là tất cả những người giỏi về sản phẩm bảy năm trước đã được thăng chức ra khỏi việc làm bất kỳ công việc thực tế nào (hoặc trở nên đủ giàu để động lực ở lại và chơi chính trị là thấp).
Cách của họ).
Phong cách Whatnot
Ngay từ những ngày đầu thành lập, nhóm sản phẩm Whatnot đã được xây dựng trên một tiền đề khá đơn giản: chúng tôi hối tiếc rằng quản lý sản phẩm tồn tại. Bán hàng và kỹ thuật đã hoạt động tốt trước khi chúng tôi được thuê, vì vậy ở những nơi họ có thể, họ nên giao hàng mà không cần thủ tục kiểm soát hoặc giấy tờ vô nghĩa. Sản phẩm là một nghềm là một nghề, không phải là một bằng cấp. Bất kỳ ai làm điều đó làm tốt đã học bằng cách làm và bằng cách ở gần những người tuyệt vời đang làm.
Gần đây tôi đã tham gia một cuộc phỏng vấn nơi ai đó nói với tôi rằng Whatnot cảm thấy như Twitch và eBay có một đứa con - về mặt văn hóa thì không thể sai hơn, nhưng về mặt phạm vi sản phẩm thì đó là một so sánh khá tốt. Một ước tính thận trọng nói rằng hai tổ chức đó kết hợp nhất có >400 PM. Chúng tôi có 20. 20 PM cho hơn 1200 tổng số nhân viên.
Các PM của chúng tôi được ánh xạ tới các vấn đề, không phải tới các EM. Hai điều đó thường trùng lặp, nhưng không phải là một. Nếu bạn đang xây dựng một định dạng bán hàng mới cho người bán thời trang, bạn sẽ khá hợp tác chặt chẽ với các EM, những người sở hữu cách thức hoạt động của danh sách và hàng tồn kho, nhưng cũng như với các EM hậu cần và thanh toán.
Phải làm việc trên nhiều ngăn xếp và cân nhắc tác động đến các khách hàng khác nhau không hề dễ dàng – nó đòi hỏi bối cảnh rộng về kinh doanh, khả năng thấy trước các tác động hạ nguồn của những thay đổi đối với bất kỳ tính năng nào, khả năng chuyển đổi ngữ cảnh, khả năng xây dựng và chi tiêu niềm tin trên toàn bộ tổ chức thay vì chỉ với một đối tác. Đó là lý do tại sao chúng tôi hầu như chỉ tuyển dụng các PM cấp cao. Các PM đã quá mệt mỏi với các cuộc họp liên minh bất tận và ngứa ngáy muốn xây dựng lại. Hoặc, chúng tôi chuyển đổi những nhân viên bán hàng hoặc vận hành đầy hứa hẹn và để họ học bằng cách làm. Chúng tôi luôn tìm kiếm sự tuyển dụng L5/L6 ở giữa sự nghiệp, nhưng các số liệu thống kê không nói dối về tần suất chúng tôi tìm thấy họ.
Cuối cùng, mọi người đều giao hàng hàng, kể cả tôi. Tôi luôn làm việc trực tiếp với một nhóm kỹ sư và nhà thiết kế để giao các tính năng với tư cách là một IC, và cả hai nhà đồng sáng lập của chúng tôi cũng vậy. Khi đến lúc kiểm tra xem liệu có khả thi để các PM viết mã rung cảm các tính năng nhỏ hay không, tôi là chuẩn bị cho ra mắt hay không, tôi là người thử nghiệm. Khi đến lúc hỗ trợ người bán đầu tiên của chúng tôi ở Úc, đó là đồng sáng lập Logan của chúng tôi làm điều đó. Khi Zendesk bắt đầu thả vé khách hàng, đó là CEO Grant của chúng tôi nói chuyện với kỹ thuật viên hỗ trợ của họ.
Với.
Với tư cách là một công ty, chúng tôi yêu cầu mọi nhân viên bán hàng, mua hàng và làm vé CX hoặc chúng tôi cho họ xếp hạng dưới kỳ vọng. Nếu các PM muốn dẫn đầu trong một công ty có cam kết lấy khách hàng làm trung tâm như vậy, chúng ta phải hiểu sâu về cách mọi thứ hoạt động và rộng về tại sao. Chúng tôi gọi đó là "có hình chữ T" – có bề rộng bối cảnh và chiều sâu về mức sâu về lĩnh vực của bạn, đồng thời. Chiều sâu và kinh nghiệm cho phép bạn đưa ra quyết định nhanh chóng, không phải chờ đợi 5 lớp quản lý xem xét nó có nghĩa là những quyết định đó trở thành hành động.
Thành viên của Nhóm Kỹ thuật
Có rất nhiều tiếng ồn ngay bây giờ về "xây dựng"... Không, các tài liệu yêu cầu sản phẩm không chết. Một PRD chỉ là một công cụ để suy nghĩ rõ ràng về một vấn đề và trình bày vấn đề đó cho người khác. Hãy làm cho nó có tính tương tác nếu bạn muốn, không ai quan tâm. Không, chi phí giao một sản phẩm tồi đã không về không, nó vẫn được khách hàng của bạn trả. Ném mì ống vào họ nhanh hơn 16 lần thực sự không phải là một cuộc cách mạng, nó chỉ đơn giản là gây khó chịu. Và không, mọi người sẽ không trở thành Kỹ sư, Nhà thiết kế và PM hạng S cùng một lúc. Một vài người sẽ như vậy, nhưng các động lực chuyên môn hóa giống nhau – những gì mọi người thích và giỏi – sẽ vẫn thúc đẩy cách chúng ta làm việc.
Điều đang thay đổi là nhận ra là nhận ra là nhận ra là nhận ra rằng trở thành một IC là một cách sử dụng tốt hơn nhiều kỹ năng, kinh nghiệm và thời gian hạn chế của nhiều người trên trái đất này so với việc soạn thảo lại cùng một tài liệu lần thứ 5 để phù hợp với định dạng ưa thích của những người bảo thủ hiện tại. Một vài PM tại Whatnot là người quản lý, nhưng mỗi người trong số họ dành hơn 90%+ thời gian của mình với tư cách là một IC. Không có sự phân biệt trong chức danh hoặc mức lương của chúng của chúng tôi cho những người quản lý hoặc không quản lý vì chúng tôi không thấy có đức tính cố hữu nào trong đó. AI cho chúng tôi đòn bẩy đáng kinh ngạc – tôi có thể di chuyển nhanh hơn ở hầu hết mọi tác vụ trong quy trình phát triển, cho dù đó là hiểu dữ liệu mà trước đây cần một nhà khoa học dữ liệu để giải mã hay biến một PRD thành mọi dạng mọi hoán vị của các SOP CX mà thường là chủ đề của những đêm dài trong văn phòng vào tuần ra mắt. Tôi có thể xây dựng một bot để phân loại 100 câu hỏi mỗi tuần từ bán hàng hoặc để tìm ra những khoảng trống bản địa hóa mà chúng tôi đã để lại trong một thử nghiệm gần đây.
Điều gây rối loạn nhất về AI đối với các PM là nó đã chỉ ra rằng đòn bẩy của việcủa việc kèm cặp mọi người và làm việc thông qua họ không còn là nguồn đòn bẩy duy nhất như trước đây. Đặc biệt nếu những người đó – không phải lỗi của họ – là cực kỳ trung bình. Nhưng đòn bẩy đó chỉ dành cho những người vẫn biết cách làm việc.
Điều đặc biệt khuyến khích về xu hướng này là nó sẽ thu hút các PM giỏi nhất quay lại làm công việc PM thực tế. Suy nghĩ về nhu cầu của khách hàng và doanh nghiệp và gu thẩm mỹ tốt để giải quyết nó theo cách tốt nhất. Với tư cách là khách hàng của các công ty khác, tôi rất vui khi thấy những người xuất chúng trong ngành của chúng tôi quay lại xây dựng – nó sẽ làm cho sản phẩm của họ tốt hơn. Với tư cách là một người bị ám ảnh bởi việc xây dựng nhóm PM nhỏ nhất, có đòn bẩy cao nhất trong lịch sử, tôi rất vui vì nó sẽ giải phóng những con người đáng kinh ngạc, những người đã gọi điện cho các cuộc đánh giá lộ trình trong nửa thập kỷ.
Thể hiện, đừng nói
Dưới đây tôi sẽ sao chép (đầy đủ) tài liệu duy nhất chúng tôi có về cách chúng tôi làm việc về Sản phẩm tại Whatnot. Nếu chúng ta đã gặp nhau dù chỉ một lần, bạn sẽ không cần tôi cho bạn biết tác giả là ai – đây – đây là cách chúng tôi nói chuyện và cách chúng tôi làm việc.
Bạn cũng có thể đi xem ai làm việc trong nhóm của chúng tôi – có ít nhất sáu người trong nhóm hôm nay có thể là CPO tại một startup Series B-C, những người sẽ dành buổi tối của họ trên điện thoại với người bán, 400 truy vấn sâu trong một Hex Thread hoặc soạn thảo luận v1 cho ngày ra mắt ngày mai. Đó là bốn cựu người sáng lập chưa bao giờ đồng ý rằng điều gì đó nằm ngoài phạm vi của họ. Đó là bốn cựu giám đốc FAANG không còn dành cả ngày để tranh luận về nơi mọi người nên sống trong một lưới chín ô chín. Đó là sáu PM giai đoạn đầu có gu thẩm mỹ đáng kinh, được bảo rằng họ cần thử nhiều thứ hơn vì chúng tôi chỉ học bằng cách làm.
Tôi nghi ngờ tuyên bố trước đây của chúng tôi về tối đa 20 PM sẽ kéo dài – cơ hội trước mắt chúng tôi tại Whatnot quá lớn đến nỗi chúng tôi sẽ không tự giới hạn mình một cách tùy tiêu chuẩn cho những người chúng tôi tuyển dụng sẽ chỉ tăng lên khi ngành công nghiệp và các công cụ AI tiếp tục thưởng cho các IC tuyệt vời bằng đòn bẩy. Nếu bạn là một trong những người đó, và những gì tôi đã mô tả ở trên là điều khiến bạn hứng thú, bạn sẽ tìm ra cách liên lạc với tôi.
Xây dựng tại Whatnot
Xây dựng các sản phẩm tuyệt vời là khó. Nó không chỉ là bạn phải có cái nhìn sâu sắc đúng đắn về vấn đề, có được các chi tiết chính xác, đưa nó ra thị trường đúng cách, đo lường nó một cách chính xác để bạn hiểu hiệu suất của nó hoặc lặp lại nó một cách nhanh chóng. Đó là bạn phải làm tất cả những điều đó hoặc nó không hoạt động. Tệ hơn, thất bại là đắt. Chúng tôi có ít nhóm và một lượng cơ hội khổng lồ trước mắt chúng tôi - đạt .300 là tuyệt vời nếu bạn chơi ở MLB nhưng để thực hiện được nguyện vọng của mình, chúng tôi cần gần .500. Nếu không có tỷ lệ trung bình cao, chúng tôi hoặc hạn chế chế tăng trưởng trong ngắn hạn hoặc chúng tôi gắn tăng trưởng kinh doanh với tăng trưởng nhân sự và tự giới hạn mình trong dài hạn.
Tài liệu này có 2 phần:
- Triết lý của chúng tôi - điều này sẽ không thay đổi
- Quy trình của chúng tôi - những điều này sẽ phát triển và SOT hiện tại được giữ ở đây
Cách chúng tôi xây dựng mang lại cho chúng tôi đòn bẩy
Bạn không thể xây dựng một tòa nhà từng phòng một, bạn phải thiết kế toàn bộ tòa nhà cùng một lúc và xây dựng tất cả cùng một lúc. Rất may, chúng tôi không làm việc trong ngành xây dựng, chúng tôi làm việc trong ngành phần mềm. Xây dựng lặp đi lặp lại là siêu năng lực của chúng tôi. Chúng tôi luôn ra mắt đơn vị nhỏ nhất mang lại giá trị người dùng thực sự và trải nghiệm người dùng vững chắc, nhưng chúng tôi thiết kế mọi thứ xa hơn để đảm bảo chúng tôi có thể mở rộng quy mô.
Con đường hạnh phúc của một sản phẩm thành công ở đây đi 7 bước một cách nhất quán:
1) Đó là điều quan trọng đối với người dùng và doanh nghiệc kinh doanh của chúng tôi
Không người dùng và nhu cầu kinh doanh.
- Bạn phải có thể trình bày giá trị đó một cách rõ ràng "cho phép các nhà bán lẻ quy mô lớn bán các sản phẩm được lưu trữ ở nhiều địa điểm trong một chương trình duy nhất - bằng cách cập nhật 'gửi từ' thành một trường sản phẩm, không phải một trường chương trình"
- Hãy nghĩ về hệ thống.
- Sản phẩm này có giá trị ngay lập tức khi ra mắt không?
- Nó có phải là 'khối xây dựng' cho những thứ khác không?
Nếu (1) không đúng, đừng tiến hành. Nếu (1) đúng, hãy tìm cách để nó trở thành (2) theo thời gian.
2) Đó là điều mọi người muốn
Hiểu điểm đau, mong muốn và hành vi của họ để tạo ra một sản phẩm cho họ.
- Bạn không biết điều đó trừ khi bạn hiểu người dùng mà bạn đang xây dựng một cách chi tiết. Kết hợp định tính và định lượng.
- Hãy nghĩ về sản phẩm của bạn trong bối cảnh quy trình làm việc sản phẩm hiện có.
- Đừng phủ lên thứ rác rưởi.
- Đừng phá hủy hoại một quy trình làm việc giải quyết vấn đề B vì bạn đang tập trung vào vấn đề A
- Nếu vấn đề là có thật - bạn có biết họ đang giải quyết nó như thế nào hôm nay không?
- Hãy?
- Hãy cẩn thận với những thứ hào nhoáng. Đặc biệt là những thứ hào nhoáng bạn đã xây dựng ở nơi khác trong quá khứ.
3) Nhu cầu của khách hàng không phù hợp với sơ đồ tổ chức của chúng / không bao giờ được đáp ứng bằng một tính năng duy nhất.
Nếu bạn đang xây dựng cục bộ, bạn đang xây dựng một cách ngây thơ.
- Bạn phải làm việc từ một trải nghiệm khách hàng hoàn chỉnh, không phải quyền sở hữu mã. Hãy giải quyết vấn đề, chấm hết.
- Điều ngược lại cũng đúng - các PM khác sẽ cần phải đẩy vào "khu vực của bạn". Hãy giúp họ.
- Nguyên tắc này là lý do tại sao chúng tôi cố gắng có nhóm Sản phẩm và Thiết kế nhỏ nhất có thể. Càng nhiều người có vai trò được xác định hẹp, lộ trình càng thiển cận và chúng tôi càng lãng phí nhiều thời gian vào việc phối hợp và tham vấn.
4) Đó là giải pháp đơn giản nhất có thể giải quyết vấn đề.
Chìa chóng để xây dựng các sản phẩm nhanh chóng & đáng tin cậy mà người dùng yêu thích là tránh công việc không cần thiết và không có tác động
- Đơn giản không chỉ n giản không chỉ là nhanh để xây dựng, nó cũng thường là thành công nhất.
- Suy nghĩ về hệ thống không có nghĩa là xây dựng toàn bộ hệ thống ngay từ đầu.
- Bạn càng xây dựng nhiều trước khi biết mình đúng, bạn càng tốn kém khi bạn sai.
5) Nó đã được xác nhận với đối tượng nhỏ nhất có thể.
Bạn chỉ đang đoán cho đến khi ai đó đang sử dụng nó.
- Hãy đưa các nguyên mẫu giấy hoặc có thể nhấp vào tay người bán càng sớm càng tốt. Nhân viên nhân viên tự dùng thử bắt lỗi tốt hơn là xác nhận một giải pháp vì chúng tôi không phải là khách hàng của mình.
- Hãy nghĩ về chuyển động GTM của bạn
- Sản phẩm hướng đến người bán: Bắt đầu với <10 người bán, mở rộng quy mô theo số lượng người bán hoặc một vài danh mục trước khi chuyển sang GA.
- Sản phẩm hướng đến người mua: Bắt đầu với một danh mục hoặc một tỷ lệ nhỏ và tăng dần với tín hiệu.
- Sản phẩm hệ sinh thái (hiển thị cho cả hai): Bắt đầu với một danh mục hoặc một thị trường nhỏ
- Nếu bạn đang ở chế độ xác nhận, việc giải quyết vấn đề nhận thức (nội bộ hoặc bên bộ hoặc bên ngoài) là một chế độ thất bại.
- Nó quá nhỏ đến nỗi không thực sự ảnh hưởng đến mọi người
- Bạn chưa biết liệu nó có hiệu quả hay không - đừng lãng phí thời gian của mọi người khác
6) Khi đã được xác nhận, chúng tôi lặp lại nó một cách điên cuồng.
Khi đã trực tiếp với khách hàng, chúng tôi giao hàng hàng tuần nếu không phải hàng ngày.
- Nếu bạn nghe thấy "một khi chúng tôi giao X, chúng ta có thể chuyển sang Y" đó là một lá cờ đỏ lớn.
- Khi chúng tôi biết nó sẽ là một thứ gì đó, bạn cần quay lại và giải quyết cho Catex và CX
- Ra mắt, xác nhận, đo lường, lặp lại, lặp lại, lặp lại > sau đó chuyển sang ưu tiên tiếp theo.
7) Chúng tôi chạy qua tường một khi ở giai đoạn beta
Có được một tia lửa là khó. Một khi bạn có một, bạn phải đổ nhiên liệu vào nó hoặc nó sẽ chết.
- Rủi ro lớn nhất khi ra mắt các sản phẩm siêu đơn giản siêu sớm là chúng không hoàn chỉnh và do đó không thực sự hữu ích lâu dài. Một khi bạn ra mắt, bạn đang chạy đua để đi từ tiềm năng cao đến tác động cao.
- Tập trung vào việc tối đa thiểu giá trị bạn đang tạo ra và không quản lý mọi khiếu nại, rủi ro hoặc hậu quả nhỏ nhặt.
- Tìm ra những khiếu nại, rủi ro và hậu quả cần lo customer,
