Buổi tư vấn huấn luyện cá nhân đầu tiên: Ngày 29 tháng 3 năm 2026

I. Tình trạng hiện tại

Mức độ quan hệ

Có một mối quan hệ "sống và để người khác sống" với ban lãnh đạo nhân sự; thông tin được chia sẻ bình thường nhưng thiếu sự tương tác sâu sắc. Khi kỳ đánh giá kinh doanh tháng Tư đang đến gần, thông tin về các bước tiếp theo của công ty lại rất khan hiếm, khiến chúng tôi rơi vào trạng thái thụ động, chờ đợi.

Mức độ làm việc

Công việc chủ yếu liên quan đến tuyển dụng, với nhịp độ ổn định. Tôi cảm thấy hài lòng khi sử dụng thời gian rảnh để tóm tắt và xem xét, trích xuất các phương pháp và kinh nghiệm có thể tái sử dụng.

Trạng thái tâm lý

Tôi cảm thấy lo lắng và thiếu tự tin về việc thay đổi công việc, lo sợ rằng việc nghỉ việc mà không có sự chuẩn bị đầy đủ sẽ gây ra những xáo trộn lớn về mặt cảm xúc. Tôi muốn thích nghi và khám phá môi trường hiện tại trước, đồng thời chuẩn bị cho tương lai.

---

II. Phân tích ưu điểm

2.1 Đặc điểm phân bổ nhân tài

Đặc điểm cốt lõi: Được thúc đẩy bởi hai yếu tố cốt lõi: tư duy chiến lược và khả năng thực thi.

- Lĩnh vực Tư duy Chiến lược (5 mục trong top 10): Học hỏi #1, Tư duy #3, Thu thập #6, Phân tích #7, Ý tưởng #9

→ Có khả năng suy nghĩ thấu đáo, yêu thích quá trình học hỏi và xuất sắc trong tư duy sâu sắc cũng như thiết kế có hệ thống.

- Các lĩnh vực thực thi (4 trong top 10): Thành tích #2, Phối hợp #4, Trách nhiệm #8, Kỷ luật #10

→ Giỏi làm việc thủ công, hướng đến chất lượng cao và dựa vào cấu trúc và quy trình để nâng cao hiệu quả.

- Lĩnh vực ảnh hưởng (1 mục trong top 10): Sự tự tin #5

→ Họ tự tin vào khả năng phán đoán của mình, nhưng tầm ảnh hưởng của họ chủ yếu đến từ năng lực chuyên môn hơn là kỹ năng thuyết phục.

- Các lĩnh vực xây dựng mối quan hệ (0 mục trong top 10): Quan hệ giữa cá nhân #13, Quan hệ cá nhân #14

→ Có xu hướng tập trung vào công việc hơn là giao tiếp giữa các cá nhân, có khả năng xây dựng mối quan hệ sâu sắc với một nhóm nhỏ người, nhưng chỉ trong môi trường an toàn.

Điểm mấu chốt: Khi trả lời câu hỏi "Phản ứng của bạn như thế nào sau khi đọc báo cáo?", hãy ngay lập tức và có cấu trúc, đặt ra bốn cấp độ câu hỏi (Mọi thứ sẽ thay đổi chứ? Cung cấp ví dụ để chứng minh, Thị trường có cần điều đó không? Cần làm gì để khắc phục những thiếu sót?). Bản thân điều này đã thể hiện năng lực tư duy chiến lược.

---

2.2 Chế độ làm việc: Suy nghĩ kỹ → Hành động → Xây dựng lòng tin

Bước 1: Giai đoạn tư duy chiến lược (Suy nghĩ kỹ lưỡng)

Phát triển năng lực hợp tác: Phân tích (phân chia yêu cầu) → Thu thập nguồn lực → Khái niệm (thiết kế giải pháp) → Tư duy (suy ngẫm sâu sắc)

Đây là giai đoạn mà Li Rongmei thích nhất. Cô ấy không lập tức thực hiện nhiệm vụ ngay khi nhận được. Thay vào đó, trước tiên cô ấy kích hoạt "cỗ máy tư duy chiến lược" của mình, suy nghĩ thấu đáo vấn đề, thiết kế một giải pháp hoàn chỉnh, và sau đó mới chuyển sang giai đoạn thực hiện.

Ví dụ điển hình: Phát triển hệ thống đào tạo

Bối cảnh: Công ty nhỏ này không có ngân sách để thuê chuyên gia đào tạo bên ngoài, nhưng người chủ muốn đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên môn của họ.

1. Phân tích nhu cầu: Xác định rõ ràng các mục tiêu đào tạo để bao gồm các chủ đề cốt lõi như lãnh đạo, giao tiếp, 7 thói quen của người thành công và quản lý thời gian, từ đó xác định hướng mục tiêu.

2. Thu thập tài nguyên: Tìm kiếm trên toàn bộ internet nội dung phù hợp cho một buổi đào tạo kéo dài một giờ cho toàn bộ nhân viên, và tích hợp các tài nguyên chất lượng cao từ các nền tảng như GetApp (ví dụ: khóa học giao tiếp của Tuo Buhua) và Bilibili.

3. Giải pháp thiết kế: Tích hợp các nguồn lực bên ngoài với các tình huống kinh doanh của công ty, thiết kế các yếu tố tương tác, nghiên cứu trường hợp và công cụ đánh giá để đảm bảo nội dung vừa mang tính lý thuyết vừa mang tính thực tiễn.

4. Tư duy chuyên sâu: Hệ thống hóa các chương trình đào tạo rời rạc thành một hệ thống trại huấn luyện hoàn chỉnh, chia thành ba cấp độ: đào tạo hội nhập, phát triển nâng cao và vị trí cốt lõi, được đặt tên là Trại huấn luyện Bạc/Vàng/Bạch kim, tạo thành một lộ trình phát triển rõ ràng.

Kết quả: Hệ thống đào tạo hoạt động liên tục trong ba đến bốn tháng, thậm chí trở thành một phần quan trọng trong chương trình đào tạo quản lý cho các trường dạy nghề nhượng quyền. Bản thân bà cũng hiểu rõ hơn về hệ thống kiến ​​thức trong quá trình này và xây dựng được uy tín tốt.

---

Bước hai: Giai đoạn thực thi (Hoàn thành công việc)

Hợp tác nhân tài: Lập kế hoạch tổng thể (Điều phối nguồn lực) → Kỷ luật (Thiết lập quy trình) → Trách nhiệm (Đảm bảo thực hiện) → Thành tựu (Kết quả)

Khi đã hiểu rõ vấn đề, cô ấy lập tức chuyển sang chế độ thực thi. Cô ấy không thực hiện một cách mù quáng, mà thúc đẩy tiến độ một cách chất lượng cao và có phương pháp, sử dụng các công cụ và quy trình để đảm bảo hiệu quả và tinh thần trách nhiệm để đảm bảo hoàn thành công việc.

Ví dụ điển hình: Quản lý quy trình tuyển dụng

Ban đầu, Li Rongmei phản đối việc tuyển dụng vì cho rằng đó chỉ là việc đáp ứng chỉ tiêu, mang tính giao dịch và thiếu giá trị thực tiễn. Tuy nhiên, trong sáu tháng qua, thông qua quá trình tuyển dụng, cô đã phát huy tối đa những thế mạnh tổng hợp của mình:

- Quản lý quy trình bằng công cụ: Trực quan hóa quy trình tuyển dụng bằng cách sử dụng các nhóm lịch trình và bảng tính, cho phép mọi người dễ dàng xem ai đang phỏng vấn ai và cho vị trí nào trong ngày hôm nay.

- Phối hợp với tất cả các bên trước: xác nhận sự có mặt của ứng viên, phối hợp với người phỏng vấn, sắp xếp địa điểm và cố gắng làm cho toàn bộ quy trình diễn ra suôn sẻ hơn.

- Tối ưu hóa dữ liệu theo dõi: Phân tích chu kỳ tuyển dụng và tỷ lệ chuyển đổi, liên tục tối ưu hóa quy trình chuẩn (SOP) và cải thiện tốc độ tuyển dụng.

- Tuân thủ nghiêm ngặt các thủ tục: phỏng vấn trực tuyến, phỏng vấn trực tiếp và hệ thống quyền phủ quyết để tránh tranh chấp trong tương lai.

Kết quả: Trong vòng sáu tháng, tôi đã chuyển từ thái độ phản kháng sang năng lực và sau đó là cảm giác được trân trọng. Tôi đã có được sự hiểu biết có hệ thống về xu hướng ngành và tình hình thực tế trong công ty, tuyển dụng thành công những nhân tài phù hợp cho công ty và được công nhận nhờ làm việc sát cánh cùng bộ phận kinh doanh.

Trường hợp điển hình: Triển khai các kế hoạch đánh giá hiệu suất

Xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả hoạt động cùng với Giám đốc Nhân sự trong thời hạn một năm:

- Khung thiết kế đa chiều: Thiết kế khung đánh giá hiệu suất từ ​​nhiều khía cạnh như quy trình kinh doanh, giá trị công việc, khía cạnh tài chính và doanh thu kinh doanh.

- Đánh giá rủi ro toàn diện: Dự đoán mọi khả năng (sự chấp nhận của nhân viên, hệ thống hỗ trợ dữ liệu, tính nhất quán logic) và liên tục vá các lỗ hổng.

- Chú trọng tỉ mỉ đến từng chi tiết: Mức thưởng và hoa hồng cho mỗi vị trí phải được xác định dựa trên vai trò, trách nhiệm và phạm vi công việc của họ.

- Tối ưu hóa và lặp lại liên tục: Nếu phát hiện vấn đề trong quá trình thực hiện (chẳng hạn như định nghĩa doanh thu không nhất quán), kế hoạch cần được điều chỉnh ngay lập tức.

Kết quả: Kế hoạch cải thiện hiệu suất đã được thực hiện thành công, và cô ấy đã hiểu sâu sắc hơn về giá trị vị trí của mình cũng như logic kinh doanh trong quá trình này.

---

Bước 3: Xây dựng mối quan hệ (Xây dựng lòng tin)

Động lực chính: Không phải là "xây dựng mối quan hệ tốt", mà là "cùng nhau hoàn thành công việc".

Mặc dù kỹ năng xây dựng mối quan hệ của Lee Young-mi không nằm trong top 10, cô vẫn tạo dựng được lòng tin sâu sắc với một số ít người. Mấu chốt nằm ở chỗ động lực của cô không phải là "giao lưu" hay "xây dựng mối quan hệ", mà là "cùng nhau hoàn thành công việc".

Ví dụ điển hình: Xây dựng lòng tin với các nhà quản lý doanh nghiệp

Cô ấy đã xây dựng được mối quan hệ tin cậy sâu sắc với hai giám đốc điều hành doanh nghiệp, một quá trình bao gồm:

- Khoảng cách vật lý: Ngồi gần nhau giúp dễ dàng giao tiếp bất cứ lúc nào.

- Lắng nghe sâu sắc: Hiểu được những mối quan tâm và nhu cầu thực sự của người khác, chứ không chỉ đưa ra những câu trả lời hời hợt.

- Phản hồi kịp thời: Phản hồi nhanh chóng, xây dựng độ tin cậy.

- Hỗ trợ chuyên nghiệp: Sử dụng phân tích và tư duy phản biện để giúp đối phương làm rõ vấn đề, đồng thời sử dụng tinh thần trách nhiệm và thành tích để thúc đẩy kết quả.

- Khám phá MBTI: Sử dụng các công cụ như MBTI để giúp người khác hiểu rõ hơn về bản thân.

Kết quả: Các nhà quản lý doanh nghiệp chủ động chia sẻ thành tựu và thảo luận các vấn đề với nhau, tạo ra sự tương tác tích cực.

Điều kiện tiên quyết quan trọng: Cần có một môi trường an toàn. Cô ấy chỉ có thể tiến bước đầu tiên khi cảm thấy người kia không có ác cảm với mình và sẵn sàng tin tưởng mình. Một khi cảm nhận được người kia không thân thiện, cô ấy khó có thể chủ động tiếp cận họ lần nữa (một đặc điểm của kỹ năng xã hội: cô ấy có xu hướng nhạy cảm hơn).

---

2.3 Điều kiện môi trường để tận dụng lợi thế

Một con cá trong nước

1. Trao quyền tự chủ: Cho phép phân tích, chia nhỏ, thiết kế và thực hiện, thay vì kiểu "Đừng suy nghĩ quá nhiều, cứ làm đi."

2. Vòng phản hồi tích cực: Nỗ lực và kết quả được nhìn thấy và ghi nhận.

3. Sự phù hợp về giá trị: Nhận thức được giá trị và tầm quan trọng của công việc.

4. Cảm giác an toàn: Bạn có thể bày tỏ suy nghĩ của mình mà không cần quá lo lắng về rủi ro chính trị.

Tình huống điển hình: Hợp tác với Giám đốc điều hành (CEO)

Cuộc trao đổi giữa Li Rongmei và CEO diễn ra rất suôn sẻ vì:

- Giám đốc điều hành có tư duy chiến lược và ủy quyền nhiều, điều này mang lại cho ông ta quyền tự chủ đáng kể.

Niềm đam mê học hỏi, nguồn năng lượng dồi dào và tầm nhìn rộng lớn của CEO đã tự nhiên thu hút cô ấy.

Vị CEO không quá khắt khe về chi tiết, coi trọng kết quả hơn và khuyến khích "những bước nhỏ, sự lặp lại nhanh chóng và phương pháp thử và sai nhanh".

Trong môi trường này, những phẩm chất của cô ấy phù hợp hơn với vị trí CEO, cho phép cô ấy phát huy tối đa khả năng của mình.

Cảm thấy môi trường khó khăn

1. Đòi hỏi thực thi một cách mù quáng: Loại bỏ tư duy chiến lược và chỉ yêu cầu mọi người tuân theo chỉ thị.

2. Yêu cầu quản lý một số lượng lớn người: hiểu rõ các mối quan hệ phức tạp, gây ảnh hưởng đến người khác và khả năng điều hành chính trị.

3. Phản hồi tiêu cực liên tục: Kết quả bị phủ nhận hoặc kìm nén.

4. Cảm giác bất an: Nhu cầu liên tục quan sát biểu hiện và cảm xúc của người khác, thể hiện sự yếu đuối và cầu xin sự giúp đỡ.

Tự nhận thức: "Tại sao mình lại có vẻ vô tâm, hay đúng hơn là thờ ơ, hoặc tại sao mình không nhận ra rằng anh ấy có thể có những suy nghĩ hoặc nhu cầu sâu sắc hơn về vấn đề này? Nếu anh ấy không trực tiếp bày tỏ, có lẽ mình sẽ bỏ qua."

---

2.4 “Mặt tối” của tài năng

Mỗi tài năng đều có mặt trái. Khi không được phát huy, bị lạm dụng, hoặc hoàn toàn khác biệt với những người xung quanh, nó sẽ gây ra trở ngại và xung đột.

Rủi ro của việc học hỏi tài năng

- Có nguy cơ rơi vào "bẫy học tập": liên tục học kiến ​​thức mới nhưng thiếu tập trung và hiểu biết sâu sắc.

- Thích thú với quá trình học tập, nhưng có thể bỏ qua kết quả học tập và ứng dụng thực tiễn.

- Trì hoãn hành động vì "Tôi chưa học đủ".

Rủi ro của kỹ năng phân tích và tư duy

- Có thể rơi vào tình trạng "suy nghĩ quá mức": nhìn rõ bản chất vấn đề, nhưng suy nghĩ quá nhiều và hành động quá ít.

- Việc phân tích sâu sắc tình huống thực chất lại làm tăng thêm lo lắng.

- Bạn cần "suy nghĩ kỹ" trước khi hành động, và trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, bạn có thể bỏ lỡ cơ hội.

Những rủi ro của việc quá tự tin vào tài năng của bản thân

- Có thể tỏ ra kém linh hoạt và ít thỏa hiệp hơn khi "quản lý cấp trên".

- Việc quá tin tưởng vào phán đoán của bản thân có thể dẫn đến việc bỏ qua cảm xúc và nhu cầu của người khác.

- Trong sự cố về dữ liệu, tôi đã tin tưởng vào phán đoán tức thời của mình và không liên lạc ngay với Giám đốc Nhân sự.

Rủi ro của trách nhiệm và tài năng

- Có thể gánh vác quá nhiều trách nhiệm, chịu áp lực không phải của mình.

- Cố gắng sửa chữa sai lầm, nhưng nếu đối phương không chấp nhận, điều đó chỉ làm tiêu hao năng lượng của bạn.

- Đặt ra những tiêu chuẩn quá cao cho bản thân, tin rằng "người ta phải biết mọi thứ và có thể xử lý mọi việc trước khi báo cáo với cấp trên."

Đặc điểm của kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân

- Họ thường nhạy cảm hơn: một khi cảm nhận được người kia không thân thiện, họ khó lòng tiến thêm bước nào nữa.

- Nhu cầu về sự an toàn: Một mối quan hệ sâu sắc chỉ có thể được xây dựng khi người kia không cảm thấy ghê tởm và sẵn sàng tin tưởng bạn.

- Không giỏi "làm hài lòng người khác": Không chủ động làm hài lòng hoặc đáp ứng nhu cầu của đối phương.

---

III. Phân tích tình huống khó xử

3.1 Bản chất của vấn đề: sự không phù hợp giữa lợi thế và môi trường

Tóm lại: Bạn không gặp vấn đề gì khi hòa hợp với CEO, và cũng không gặp vấn đề gì với việc đào tạo, quản lý hiệu suất và tuyển dụng. Điều duy nhất cản trở bạn là mối quan hệ với Giám đốc Nhân sự.

Điều này cho thấy vấn đề không nằm ở khả năng của bạn, mà là điểm mạnh của bạn hoàn toàn không phù hợp với phong cách quản lý của bộ phận Nhân sự.

---

3.2 Ba lý do dẫn đến tình thế khó xử

Lý do 1: Sự khác biệt về phong cách (điều cần phải chấp nhận)

Đặc điểm của bạn: Tư duy chiến lược + Định hướng tư duy; bạn cần không gian để suy nghĩ, thiết kế và phát huy khả năng của mình.

Đặc điểm của một Giám đốc Nhân sự (HRD): Có sức ảnh hưởng mạnh mẽ + thích kiểm soát + giàu cảm xúc; mong muốn cấp dưới "thực hiện phản hồi theo tốc độ và yêu cầu của riêng họ", và không muốn mọi việc vượt khỏi tầm kiểm soát.

Các điểm mâu thuẫn:

Bạn tập trung vào việc "hoàn thành công việc", trong khi anh ấy lại tìm kiếm "quyền kiểm soát quy trình".

Bạn cần "suy nghĩ kỹ trước khi trả lời", trong khi anh ta lại mong muốn "phản hồi ngay lập tức".

Nếu bạn không trả lời, anh ta coi đó là "thiếu tôn trọng"; nếu bạn trả lời, anh ta coi đó là "thách thức quyền lực của anh ta".

Tình huống điển hình: Sự cứng nhắc trong giao tiếp

Khi người quản lý nhân sự trở nên xúc động, nói to và nói nhanh, tâm trí và cơ thể của Lý Rongmei cứng đờ, đầu óc cô trống rỗng. Cô ghét xung đột và bất hòa, nhưng người quản lý nhân sự lại chính là người có cảm xúc dao động mạnh.

Cô ấy rất cần sự an toàn trong giao tiếp, nhưng phong cách giao tiếp của người phụ trách nhân sự lại khiến cô ấy cảm thấy bất an. Cô ấy cần chuẩn bị báo cáo nhiều lần trước khi phát biểu, nhưng khi người phụ trách nhân sự liên tục áp đặt tiếng nói của cô ấy, cô ấy cảm thấy "không thể phản kháng", và cô ấy hoặc im lặng hoặc chống đối, nhưng sự chống đối chỉ dẫn đến sự áp đặt mạnh mẽ hơn.

Huấn luyện viên khuyên: Đây vốn dĩ là sự khác biệt về phong cách, và rất khó để thay đổi. Chúng ta cần chấp nhận thực tế rằng "con người vốn dĩ khác nhau".

---

Lý do 2: Thiếu sự cân nhắc (điều có thể cải thiện)

Vấn đề là: Mặc dù về mặt lý trí chúng ta biết rằng "mọi người đều có thể hiểu được", nhưng sâu thẳm trong lòng, chúng ta có thể không thực sự đồng cảm với anh ta.

nguồn:

- Kỹ năng xây dựng mối quan hệ (kỹ năng giao tiếp giữa cá nhân #13, kỹ năng cá nhân #14) tương đối thấp, và khả năng đồng cảm chân thành cũng tương đối yếu.

Thông thường, chúng ta cố gắng hiểu người khác thông qua "phân tích" hơn là thông qua "sự đồng cảm".

Khi cảm thấy bị đối xử bất công, tôi thường tập trung nhiều hơn vào cảm xúc và suy nghĩ của bản thân, và ít quan tâm đến hoàn cảnh của người khác.

Suy nghĩ trong lòng: "Là một Trưởng phòng Nhân sự, liệu có thực sự cần thiết phải nhỏ nhen đến vậy không? Sao không thể có cái nhìn rộng hơn?"

Sự không hài lòng tiềm ẩn này có thể được đối phương cảm nhận qua những tương tác tinh tế, càng làm trầm trọng thêm căng thẳng trong mối quan hệ.

Các lĩnh vực cần cải thiện: Hãy thay đổi góc nhìn và xem xét vấn đề từ quan điểm của người phụ trách phát triển nguồn nhân lực (HRD):

- Anh ấy cần giải quyết những vấn đề gì khi ngồi ở vị trí đó?

- Những ưu tiên hiện tại của anh ấy là gì?

Anh ta chịu trách nhiệm về những việc gì?

- Việc thấu hiểu không chỉ đơn thuần là về con người anh ấy, mà còn về vai trò của anh ấy và tác động của những nỗ lực bạn bỏ ra đối với vai trò đó.

---

Lý do 3: Sự sắp xếp chưa đủ (khía cạnh có thể được cải thiện)

Vấn đề: Do quá tự tin vào khả năng và phán đoán của bản thân, tôi đã không điều chỉnh mục tiêu của mình sao cho phù hợp với mục tiêu của bộ phận Nhân sự ở nhiều chi tiết.

Tình huống điển hình: Sự kiện dữ liệu

Trong vụ việc chỉnh sửa dữ liệu, Li Rongmei đã tin tưởng vào phán đoán của mình vào thời điểm đó và nghĩ rằng vấn đề có thể được xử lý theo cách này, mà không cần liên lạc ngay với phòng nhân sự. Tuy nhiên, phòng nhân sự là người cần cảm giác kiểm soát, và việc "không phối hợp kịp thời" này bị ông ta coi là "ngoài tầm kiểm soát".

So sánh: Giao tiếp với Giám đốc điều hành

Li Rongmei giao tiếp trôi chảy với Giám đốc điều hành vì Giám đốc điều hành mang lại cho cô cảm giác an toàn, cho phép cô bày tỏ suy nghĩ của mình. Tuy nhiên, cô thiếu cảm giác an toàn này khi giao tiếp với Giám đốc nhân sự, vì vậy cô có xu hướng "ít nói chuyện và tránh mặt ông/bà".

Các lĩnh vực cần cải thiện:

Mỗi nhà quản lý đều hy vọng rằng những nhiệm vụ họ giao sẽ được theo dõi và hoàn thành.

- Nếu mọi việc diễn ra suôn sẻ, hãy cung cấp phản hồi theo khung thời gian thông thường.

- Nếu gặp sự cố, hãy báo cáo ngay cho cấp trên: Chuyện gì đã xảy ra? Tôi đã thấy gì? Tôi dự định làm gì?

- Đừng để anh ta phát hiện ra sau này.

Điểm mấu chốt: Sự thấu hiểu và sự đồng thuận luôn song hành. Khi bạn hiểu rõ hơn vai trò của anh ấy, những áp lực anh ấy phải đối mặt và tác động của kết quả công việc bạn làm lên anh ấy, bạn sẽ tự nhiên chú trọng hơn đến sự đồng thuận.

---

IV. Các khuyến nghị về chiến lược

4.1 Chiến lược ngắn hạn: Điều chỉnh trong bối cảnh hiện tại

1. Quản lý kỳ vọng và giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.

Thông điệp cốt lõi: Hãy chấp nhận thực tế về "sự không hoàn hảo trong việc thích nghi với môi trường" và đừng cố gắng thay đổi bản thân để thích ứng với một môi trường không thuận lợi.

- Chỉ cần duy trì tiêu chuẩn chuyên nghiệp trong công việc; không cần phải hướng đến sự hoàn hảo.

- Hãy tập trung năng lượng vào việc học tập và phát triển kỹ năng.

- Sau khi xem xét kết quả hoạt động của công ty trong tháng Tư, hãy quan sát xu hướng phát triển của công ty trước khi quyết định bước tiếp theo.

2. Hoàn thiện quản lý từ trên xuống dưới

Tóm lại: Trong khi vẫn giữ vững phán đoán của riêng mình, hãy quan tâm hơn đến cảm xúc và nhu cầu của đối phương.

Các hành động cụ thể:

- Thường xuyên và chủ động đồng bộ hóa thông tin để giúp bộ phận Nhân sự cảm thấy "nắm quyền kiểm soát".

Khi đối mặt với tình huống không chắc chắn, hãy tham khảo ý kiến ​​cấp trên trước khi hành động để tránh cảm giác mất kiểm soát.

- Việc thể hiện sự yếu đuối một cách phù hợp và yêu cầu giúp đỡ có thể làm giảm cảm giác bị đe dọa.

- Hãy chuẩn bị bài phát biểu trước, nhưng điều quan trọng là "nắm bắt những điểm mấu chốt" hơn là "nói hoàn hảo".

3. Phát triển lòng đồng cảm

Tóm lại: Hãy hiểu vấn đề từ góc độ vai trò và hoàn cảnh của người phụ trách nhân sự, chứ không chỉ từ góc độ cá nhân.

Các hành động cụ thể:

- Khi cảm thấy bị oan ức, hãy bình tĩnh và thay đổi góc nhìn: anh ta phải đối mặt với những khó khăn gì trong hoàn cảnh đó?

- Hiểu rõ những ưu tiên, áp lực và trách nhiệm của anh ấy.

- Giảm bớt sự mệt mỏi về mặt cảm xúc khi tự hỏi "Tại sao anh ấy lại xúc động nữa?"

- Hãy chấp nhận thực tế rằng "mỗi người đều theo đuổi những điều khác nhau".

---

4.2 Chiến lược trung và dài hạn: Tìm kiếm một môi trường phù hợp hơn

Giải pháp tốt nhất: Tìm kiếm sự ổn định và phát triển từ đó.

Nếu điều đó khả thi trong điều kiện hiện tại:

- Quan hệ giữa hai bên được cải thiện, cho phép họ tự cung tự cấp.

- Phát triển nghề nghiệp và tích lũy thêm kinh nghiệm

- Đồng thời, hãy tìm ra điểm mạnh và hướng phát triển của bản thân.

Đây là lựa chọn tốt nhất vì việc thay đổi công việc vốn dĩ tiềm ẩn rủi ro, và bạn không biết liệu mọi thứ có trở nên tồi tệ hơn sau khi bạn chuyển việc hay không.

Phương án thứ hai: Điều chỉnh tư duy và chuyển đổi dần dần.

Trong bối cảnh hiện tại:

- Điều chỉnh tư duy của bạn

- Tìm ra điểm mạnh và định hướng phát triển của bản thân

- Nâng cao kỹ năng chuyên môn và cách trình bày sơ yếu lý lịch

- Dần dần chuyển hướng để tìm ra hướng đi phù hợp hơn.

Định hướng nghề nghiệp: Chuyên viên Đối tác Kinh doanh Nhân sự (HRBP) / Phát triển Tổ chức (OD)

Khả năng tương thích: Cao

Sự kết hợp giữa tư duy chiến lược và kỹ năng thực thi mạnh mẽ là lý tưởng cho các vị trí HRBP và OD.

Từ khóa: Tìm kiếm vị trí phù hợp hơn trong môi trường tổ chức

Các lĩnh vực chính cần đánh giá trong cuộc phỏng vấn:

- Phong cách quản lý của người giám sát trực tiếp của bạn (liệu họ có cho bạn quyền tự chủ, liệu họ có ổn định về mặt cảm xúc hay không).

- Văn hóa tổ chức (Liệu nó có khuyến khích tư duy và sự đổi mới?)

- Mối quan hệ báo cáo (tránh cạm bẫy cấu trúc của báo cáo kép)

Khám phá các hướng đi: Huấn luyện nghề nghiệp / Huấn luyện điểm mạnh

Mức độ tương thích: Trung bình đến cao

Sự kết hợp giữa học tập, phân tích, tư duy và các khái niệm rất phù hợp với công tác huấn luyện.

Cần bổ sung thêm:

- Kỹ năng xây dựng mối quan hệ (có thể được phát triển thông qua việc luyện tập có chủ đích)

- Kỹ năng huấn luyện và chứng chỉ (được nắm vững thông qua quá trình học tập có hệ thống)

- Xây dựng thương hiệu cá nhân (tài khoản chính thức WeChat, cộng đồng trực tuyến, nghiên cứu trường hợp)

Khuyến nghị: Hãy thử xem đây có thể là công việc phụ trước, tích lũy các trường hợp điển hình và xây dựng danh tiếng, sau đó mới cân nhắc chuyển sang làm việc toàn thời gian.

---

4.3 Đề xuất phát triển năng lực

1. Phát triển kỹ năng xây dựng mối quan hệ

Vấn đề không phải là thay đổi tài năng của bạn, mà là phát triển kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân (#13) và kỹ năng cá nhân (#14) của bạn.

Các hành động cụ thể:

- Chủ động tạo ra "môi trường giao tiếp an toàn" (các buổi gặp mặt riêng thường xuyên, cơ chế phản hồi trung thực).

- Chủ động luyện tập kỹ năng "đọc hiểu ẩn ý" (quan sát cảm xúc và nhu cầu của người khác).

- Học cách "thể hiện sự yếu đuối và yêu cầu giúp đỡ" (giảm cảm giác bị đe dọa, xây dựng mối liên kết).

- Nâng cao khả năng thấu hiểu và đồng cảm với người khác thông qua các kỹ thuật huấn luyện.

2. Quản lý việc quá đề cao "sự tự tin vào tài năng của bản thân"

Điều đó không có nghĩa là từ bỏ khả năng phán đoán của bản thân, mà là trở nên linh hoạt hơn trong cách thể hiện.

Các hành động cụ thể:

- Hãy hiểu rõ quan điểm và nhu cầu của người khác trước khi bày tỏ ý kiến ​​của mình.

- Thay thế "Tôi nghĩ chúng ta nên..." bằng "Chúng ta có thể xem xét..."

Khi đối mặt với tình huống không chắc chắn, hãy tham khảo ý kiến ​​cấp trên trước khi hành động.

- Chủ động điều chỉnh chiến lược tại những thời điểm quan trọng, thay vì "hành động mù quáng dựa trên phán đoán cá nhân".

3. Tránh bẫy "suy nghĩ quá mức"

Nhìn nhận vấn đề một cách rõ ràng không đảm bảo sẽ tìm ra giải pháp; hành động quan trọng hơn phân tích.

Các hành động cụ thể:

- Hãy tự đặt ra một "thời hạn suy nghĩ" và hành động khi hết thời hạn.

- Thay thế "giải pháp hoàn hảo" bằng "những bước nhỏ, tiến bộ nhanh chóng"

- Hãy chấp nhận thực tế rằng "80 điểm là đủ".

Điều chỉnh thông qua hành động, thay vì hoàn thiện thông qua suy nghĩ.

---

V. Kế hoạch hành động và các biện pháp hỗ trợ

5.1 Các hoạt động gần đây (trong hai tuần tới)

Hành động 1: Nhật ký nhận thức về điểm mạnh

Mục tiêu: Hiểu sâu hơn về tài năng của bản thân thông qua việc tự nhận thức mỗi ngày.

Các bước cụ thể:

- Viết hoặc suy nghĩ về một điều gì đó mỗi ngày (viết nếu bạn đã quen viết, nếu không thì chỉ cần suy nghĩ).

- Bạn có thu được thêm hiểu biết nào từ việc ghi hình các sự kiện ngày hôm nay không?

- Những tài năng nào được kích hoạt đằng sau cảm xúc?

- Những tài năng nào được tận dụng tốt, và những tài năng nào bị kìm hãm hoặc bị lạm dụng?

Kết quả mong đợi: Hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, và có khả năng chủ động sử dụng điểm mạnh và quản lý điểm yếu trong công việc hàng ngày.

Mẫu nhật ký nhận thức (Nếu bạn muốn nhận phản hồi từ Mandy, bạn có thể gửi cho Mandy qua WeChat):

Vào ngày [Ngày], [Tên] đã nhận thấy và báo cáo:

1. Trong 10 ngày tới, tôi hy vọng sẽ tập trung vào những điều sau:

Mười tài năng hàng đầu của tôi:

1. Hôm nay tôi đã trải qua những gì? Tôi đã làm gì? Tôi cảm thấy thế nào (vui vẻ, lo lắng, bồn chồn, bình yên, v.v.)?

2. Đằng sau những sự kiện và cảm xúc này, tôi cảm thấy những tài năng nào đang được tận dụng? (Có thể kết hợp với điểm 2: sự kiện - cảm xúc - tài năng)

3. Nếu tôi hiểu bản thân mình hơn trước một chút, thì điều đó có ý nghĩa gì?

4. Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn và cảm kích đến ai?

---

Bước 2: Đánh giá khoảng cách năng lực chuyên môn nhân sự

Mục tiêu: Đánh giá năng lực hiện tại và các lĩnh vực cần cải thiện trong từng module quản trị nhân sự, nhằm chuẩn bị cho việc tối ưu hóa sơ yếu lý lịch và phát triển sự nghiệp.

Các bước cụ thể:

- Hoàn thành các biểu mẫu phân tích năng lực nhân sự cho mỗi mô-đun.

- Đánh giá trình độ của bạn trong từng mô-đun

- Hãy đánh dấu những gì bạn đã làm và những điểm bạn muốn cải thiện.

Hãy gửi đề xuất của bạn cho Mandy để thảo luận về lộ trình phát triển nghề nghiệp.

Kết quả mong đợi:

- Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu trong nghề nghiệp của bạn.

- Làm rõ xem bước tiếp theo là tìm hiểu sâu hơn về một mô-đun cụ thể hay đạt được thành công lớn hơn với vai trò là một chuyên viên đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP).

- Cung cấp nền tảng cho việc tối ưu hóa sơ yếu lý lịch (hiện tại, có một khoảng cách giữa hình thức trình bày sơ yếu lý lịch và kinh nghiệm thực tế).

Vui lòng điền vào mẫu đơn bằng cách sử dụng liên kết sau.

Kế hoạch Phát triển Cá nhân (IDP) về Năng lực Chuyên môn Nhân sự của Li Rongmei

---

Bước 3: Tham gia các khóa huấn luyện

Mục tiêu: Học hỏi một cách có hệ thống các kỹ thuật huấn luyện, áp dụng được vào các mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc, và chuẩn bị cho các công việc huấn luyện bán thời gian/chuyển đổi nghề nghiệp trong tương lai.

Các bước cụ thể:

- Hãy lắng nghe các khóa huấn luyện do Mandy cung cấp (được tích hợp từ các khóa học của PCC)

- Lập kế hoạch học tập cho bản thân (tận dụng tính kỷ luật và năng khiếu của bạn)

- Vừa nghe nhạc vừa tập thể dục.

- Hãy thực hành tại nơi làm việc và cố gắng giao tiếp với người khác bằng các kỹ thuật huấn luyện.

- Trao đổi kinh nghiệm học tập và những hiểu biết thực tiễn với Mandy mỗi tuần.

Kết quả mong đợi:

- Nắm vững các kỹ năng cốt lõi của kỹ thuật huấn luyện

- Nâng cao sự thấu hiểu và lòng cảm thông của bạn đối với người khác

- Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc

- Đặt nền tảng cho việc khám phá các hướng huấn luyện trong tương lai

[hình ảnh]

---

5.2 Nhịp độ và kế hoạch hỗ trợ cho cuộc chạy

Giai đoạn 1: Điều chỉnh và Khám phá (tháng 4)

Mục tiêu cốt lõi: Điều chỉnh tư duy và hành vi phù hợp với môi trường hiện tại đồng thời tìm kiếm những hướng đi trong tương lai.

Những điểm quan trọng cần lưu ý khi đi cùng người chạy:

- Tương tác hàng tuần: Bạn có thể nhắn tin cho Mandy bất cứ lúc nào để chia sẻ các sự kiện và cảm xúc liên quan đến công việc (không cần phải chờ đến buổi tư vấn chính thức).

- Phản hồi từ Nhật ký Nhận thức: Chia sẻ những khám phá mới từ nhật ký nhận thức; Mandy giúp làm sâu sắc thêm sự hiểu biết.

- Hướng dẫn quản lý: Khi tương tác với bộ phận Nhân sự, hãy nhanh chóng xem xét lại cuộc tương tác và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

Đánh giá và nhận xét tháng Tư: Tập trung vào các bước tiếp theo của công ty và đánh giá giá trị còn lại.

cột mốc:

- Đánh giá toàn diện khoảng cách năng lực chuyên môn của các chuyên gia nhân sự.

- Hoàn thành giai đoạn đầu tiên của khóa huấn luyện

- Sau khi xem xét tình hình trong tháng Tư, hãy quyết định xem có nên tận dụng các cơ hội bên ngoài hay không.

---

Giai đoạn hai: Nâng cao năng lực và xác định hướng đi (tháng 5)

Mục tiêu chính: Nâng cao kỹ năng chuyên môn và cách trình bày sơ yếu lý lịch; xác định rõ định hướng nghề nghiệp tiếp theo.

Những điểm quan trọng cần lưu ý khi đi cùng người chạy:

- Tối ưu hóa CV: Dựa trên đánh giá năng lực, tối ưu hóa cách trình bày CV để làm nổi bật các năng lực cốt lõi.

- Phát triển nghề nghiệp: Nâng cao chuyên môn sâu rộng trong một lĩnh vực nhân sự cụ thể, hoặc đạt được hiệu suất cao hơn với vai trò là đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP).

- Thực hành kỹ năng huấn luyện: Thường xuyên thực hành tại nơi làm việc và tích lũy các nghiên cứu trường hợp.

- Khám phá định hướng: Làm rõ liệu nên tiếp tục tập trung vào HRBP/OD hay tìm kiếm cơ hội huấn luyện.

cột mốc:

- Quá trình tối ưu hóa CV đã hoàn tất, sẵn sàng để thử nghiệm trên thị trường.

- Đã hoàn thành khóa học chính của chương trình huấn luyện, nắm vững các kỹ năng cốt lõi.

- Xác định hướng đi nghề nghiệp tiếp theo của bạn

---

Giai đoạn ba: Hành động và chuyển đổi (tháng 6-7)

Mục tiêu cốt lõi: Hành động dựa trên kết quả thăm dò giai đoạn 2.

Phương án 1: Nếu bạn chọn tiếp tục tập trung vào lĩnh vực HRBP/OD (Đối tác kinh doanh nhân sự/Phát triển tổ chức)

- Khám phá các cơ hội bên ngoài và tìm kiếm môi trường tổ chức phù hợp hơn.

Chuẩn bị và ôn tập phỏng vấn

- Lựa chọn và đàm phán giá chào bán

Phương án thứ hai: Nếu bạn chọn theo đuổi hướng huấn luyện.

- Thử sức với công việc làm thêm: Cung cấp dịch vụ huấn luyện miễn phí cho 1-2 người bạn để xây dựng danh mục các trường hợp đã thực hiện.

- Xây dựng thương hiệu cá nhân: Tài khoản chính thức WeChat, cộng đồng trực tuyến, nghiên cứu trường hợp.

- Đánh giá xem có nên chuyển sang làm việc toàn thời gian hay không.

Những điểm quan trọng cần lưu ý khi đi cùng người chạy:

- Tư vấn và hướng dẫn sau phỏng vấn (nếu có cơ hội làm việc bên ngoài)

- Giám sát ca huấn luyện (nếu đang tìm hiểu về hướng huấn luyện)

- Hỗ trợ đưa ra các quyết định quan trọng (lựa chọn lời mời làm việc, thời điểm chuyển đổi nghề nghiệp, v.v.)

---

5.3 Cơ chế tương tác hàng ngày

Tương tác bất cứ lúc nào

- Bạn có thể nhắn tin cho Mandy bất cứ lúc nào mà không cần chờ buổi tư vấn chính thức.

- Hãy chia sẻ những sự kiện, cảm xúc và những điều khiến bạn bối rối trong công việc.

Mandy sẽ phản hồi nhanh chóng, cung cấp sự hỗ trợ và lời khuyên.

Tham vấn thường xuyên

- Lên lịch các buổi tư vấn chính thức khi cần thiết (khuyến nghị 2-4 tuần một lần).

- Thảo luận chuyên sâu về các vấn đề theo từng giai đoạn

- Điều chỉnh kế hoạch chạy bộ kèm theo

Các chỉ số giám sát

- Mối quan hệ với bộ phận Nhân sự đã được cải thiện chưa?

- Cảm giác hoàn thành và hài lòng trong công việc

Sự rõ ràng về định hướng tương lai

- Nâng cao kỹ năng chuyên môn

---

VI. Lời nhắn từ chuyên gia tư vấn

Rongmei, buổi tư vấn hôm nay đã cho tôi một cái nhìn rất rõ về bạn:

Điểm mạnh lớn nhất của bạn nằm ở sự kết hợp giữa tư duy chiến lược và khả năng thực thi mạnh mẽ. Khả năng vừa hình thành ý tưởng vừa thực hiện chúng là một kỹ năng hiếm có và rất được săn đón trong lĩnh vực nhân sự.

Vấn đề của bạn không phải vì bạn "không đủ giỏi", mà là do "không phù hợp với môi trường". Điều duy nhất cản trở bạn là mối quan hệ với Giám đốc Nhân sự, chứ không phải khả năng của bạn. Bạn không gặp vấn đề gì khi hòa hợp với Giám đốc điều hành, và bạn xử lý việc đào tạo, quản lý hiệu suất và tuyển dụng mà không gặp khó khăn gì, điều đó có nghĩa là vấn đề không nằm ở bạn.

Chúng ta sẽ cùng nhau theo dõi nốt chặng đua giành vị trí á quân:

- Điều chỉnh tư duy và hành vi của bạn trong môi trường hiện tại để giảm thiểu xung đột nội tâm.

- Nâng cao kỹ năng chuyên môn và cách trình bày sơ yếu lý lịch để chuẩn bị cho tương lai.

- Khám phá thêm những hướng đi nghề nghiệp phù hợp hơn, cho dù đó là chuyên viên đối tác nhân sự/phát triển tổ chức hay huấn luyện viên.

- Liên tục điều chỉnh chiến lược trong quá trình hoạt động để tìm ra con đường phù hợp nhất với bạn.

Hãy nhớ: Cho dù môi trường có thay đổi thế nào, chúng ta đều biết phải làm gì. Đó là giá trị lớn nhất của buổi tư vấn hôm nay.

Tôi mong muốn được đồng hành cùng bạn trên hành trình này và chứng kiến ​​bạn phát huy tối đa thế mạnh của mình cũng như đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong một môi trường phù hợp hơn.

Nhờ đó, bạn cũng đã tiếp thêm sức mạnh cho tôi, giúp tôi nhận ra giá trị và tầm quan trọng của việc huấn luyện. Cảm ơn vì sự tin tưởng của bạn!

---

Những điểm chính cần lưu ý trong buổi tư vấn tiếp theo:

1. Nhật ký phản hồi và nâng cao nhận thức

2. Thảo luận về việc đánh giá khoảng cách năng lực chuyên môn của các chuyên gia nhân sự

3. Suy ngẫm và thực hành từ các khóa học huấn luyện

4. Đánh giá tác động môi trường và điều chỉnh chiến lược sau đợt kiểm kê tháng Tư.