他們相處融洽，經常開懷大笑，酒聚也不少。然而，壞消息卻從不出現。問題總是在為時已晚時才被發現。即使政策有缺陷，也沒有人反對，就這樣通過了。
這樣的組織，並非人際關係不好。相反地，可能是因為大家關係 太 好了。
人與人之間越親近，就越不想惹事生非。你會把壞消息的報告稍微推遲一點。即使你覺得有問題，當下也會選擇吞忍。為了顧慮他人，你把該說的話嚥了回去。
這些瞬間的累積，讓團隊在最關鍵的時刻變得脆弱。
削弱團隊的，不是糟糕的關係。而是為了維護表面和諧，而避免摩擦的氛圍。
順帶一提，給正在閱讀這篇文章的經營者們：
如果你認為員工離職的原因是薪資或福利，那麼真正的原因可能別有所在。
我有一份文件，根據數據和現場經驗，整理了「導入再多制度，留任率也不變的公司」與「即使沒有華麗福利，員工也願意留下的公司」之間的差異。
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現在，進入正題。
① 「相處融洽」有兩種
相處融洽並非壞事。問題在於其內涵。
「相處融洽」有兩種。
一種是舒適。不起波瀾。大家互相體諒。意見不會分歧。
另一種是信任。你可以暢所欲言。你可以提出異議。你可以帶來壞消息。
這兩者看似相似，實則完全不同。
而且，如果你只增加前者，後者就更難成長。這是因為在一個避免衝突的氛圍中，很難說出坦率的意見。
關於團隊學習與績效的研究報告指出，一個能讓人坦率交換意見的環境，與團隊學習行為呈現正相關。[需查證原始來源 / 心理安全感研究]
這是一項探討相關性的研究，並不能證明「只要坦率就一定能帶來成果」。
然而，這裡所說的安全感，並非指「柔和」。而是指即使說了不好聽的話，關係也不會破裂。正因如此，你才能說出必要的話。
目標不是一個沒有人會受傷的職場。而是一個在說出真話後，關係仍能持續的職場。
實務方法
- 將有人提出反對意見的會議，視為「成功的會議」。
- 在會議結束前，務必問一次：「我們還有沒有遺漏什麼？」
- 口頭說出：「謝謝你告訴我這個難以啟齒的事情。」
② 壞消息能及早浮現的組織，才是強大的
一個團隊在危機中是否強大，可以從一件事看出來：壞消息是否能迅速傳遞。
當大家關係太好時，這件事反而會變得困難。
你出於體諒對方，把報告延遲一天。你不想惹麻煩，所以選擇不說。你說著「沒關係」，然後把問題隱藏起來。
這份善意，反而擴大了傷口。
那些在問題還小時就能解決的事情，等到發現時，往往已經為時已晚。
重要的不是減少錯誤，而是錯誤發生時能迅速被分享。
因此，不要責備第一個帶來壞消息的人。你可以追究「延遲報告」的責任，但不要因為「問題的發生」而責難他人。
能夠及早發聲的組織，就能及早解決問題。難以發聲的組織，則總是在為時已晚時才發現問題。
實務方法
- 首先，感謝帶來壞消息的人。
- 在問「為什麼會發生」之前，先一起思考「該如何解決」。
- 指出報告延遲的問題，但不要責備問題本身的發生。
③ 信任來自「一起流汗」，而非閒聊
為了加深連結，人們會增加酒聚或規劃公司活動。但這樣增加的是親密感。親密感並不等於信任。
信任並非由共度歡樂時光的長短決定。它來自於為了共同目標而努力，並一起克服困難的經驗。
昨天，在靜岡縣小山町，我見證了一場稻米收割體驗。
參與者包括一家上市公司的代表，以及剛入職的新人。還有來自不同店鋪、不同職位、平時幾乎不交談的成員。
起初，每個人的表情都很緊繃。
然而，一旦開始收割稻米，氣氛就改變了。
要怎麼做才能收割得更快？要怎麼搬運才能更有效率？
話語自然而然地產生，角色被創造出來，大家的手開始協調一致地工作。
工作結束後，大家坐在田埂上吃著飯糰。早上那種僵硬的表情已經消失無蹤。
令人印象深刻的是，代表本人也滿身泥濘地在田裡揮汗工作。
他沒有發號施令，而是站在同一排，做著同樣的工作。對年輕員工來說，那景象一定很新鮮。
在稻田裡，職位和頭銜一瞬間變得扁平。你在那裡看到的，不是一個人的頭銜，而是他們的真實面貌。
這就像是一場成人的校外教學，大家一起搭巴士。對於將在同一家公司工作的年輕人來說，這是一個與同儕敞開心房的好時機。
信任不是因為座位靠近就會產生。它來自於共同面對同一個方向、一起動手的記憶。
實務方法
- 每年創造幾次機會，讓所有人不分階級，一起做同樣的工作。
- 刻意設計「共同克服困難的過程」，而不僅僅是追求結果。
- 高階主管應親自參與現場工作。
④ 「不想破壞關係」阻礙了必要的改變
在友善的職場中，還有另一個陷阱。
因為想要保護關係，反而無法說出該說的話。
你無法告誡需要被提醒的人。你無法讓需要行動的人動起來。即使標準沒有達到，你還是優先顧及當下的氣氛。
善意，逐漸變成了停滯。
「保護關係」和「保護團隊」有時會互相衝突。當這種情況發生時，如果你持續優先考慮關係，工作標準就會下降。
說出難以啟齒的話，並不是破壞關係的行為。正因為你相信對方，你才能說得出口。
迴避不說，從長遠來看，反而是對對方的一種漠視。
因此，在關係之前，先堅守工作標準。如果標準是共享的，那麼指出問題就變成一種確認，而非攻擊。
實務方法
- 在加深關係之前，先共享工作標準。
- 口頭傳達：難以啟齒的回饋，正是「信任的證明」。
- 優先遵循共同商議的標準，而非當下的氣氛。
⑤ 目標不是「相處融洽」，而是「想要再次共事」
你不能用氣氛的好壞來衡量一個團隊的強度。
關鍵不是酒聚的次數或笑容的多寡。
你真正應該關注的是，在經歷艱難處境之後，是否還會想要再次與對方組隊合作。
工作時數和離職率是看得見的數字。但「想再次與這個人共事」的感覺，卻無法用數字呈現。
而這，往往就是員工願意留在公司的原因。
員工離職的原因不僅僅是薪資或制度。與人、團隊的連結，個人與職場的契合度，以及離職後會失去什麼——這些與職場的連結，也與離職意圖和實際離職行為有關。研究也顯示，對職場有高度歸屬感的人，其離職意圖較低。換句話說，感覺「我在這裡有個位置」，可以成為員工留在公司的原因之一。
這種感覺是無法用福利買到的。它是在共同克服困難的記憶中滋長的。
只有歡樂的關係，只能在順境時維持。一起流過汗的關係，才能在痛苦時發揮作用。
實務方法
- 用「我還想再和這個人共事嗎？」作為衡量關係的指標。
- 累積共同克服困難的記憶，而不僅僅是歡樂時光。
- 將留任視為「讓人想留下的理由」，而非把人留住。
總結
① 「相處融洽」有兩種
舒適與信任是不同的。請培養後者。
② 壞消息能及早浮現的組織，才是強大的
比起追究事情本身，更要保護「及早發聲」的能力。
③ 信任來自「一起流汗」，而非閒聊
累積共同克服困難的記憶，而不僅僅是親密感。
④ 「不想破壞關係」阻礙了必要的改變
在關係之前，先堅守工作標準。
⑤ 目標不是「相處融洽」，而是「想要再次共事」
關注「是否想再次組隊」的關係，而非氣氛。
這五點的共同點，並非否定相處融洽，而是不把相處融洽當作目標。
相處融洽是好事。但它不是目標，而是良好工作反覆發生的結果。
一個不起波瀾的職場並不強大。一個即使起了波瀾，關係也不會破裂的職場，才是強大的。
從「相處融洽的團隊」，進化為「能夠克服摩擦的團隊」。當你衡量的事物改變時，你建立組織的方式也會隨之改變。
最後
強大的團隊之所以強大，不是因為座位靠近。而是因為他們擁有共同面對同一個方向、一起流汗的經驗。
昨天在稻田裡看到的那一幕，讓我學到了這一點。
頭銜一瞬間變得扁平，你看到了對方的真實面貌。你們一起克服困難的工作。最後，分享著同樣的飯糰。
這些經驗，是無法在會議室裡創造出來的。
食物與農業，擁有讓人際關係一瞬間回歸扁平狀態的力量。
如果你認為員工離職的原因是薪資或制度，那麼真正的原因可能別有所在。
我已經將這個思考方式，整理成一份名為「用食物強化公司」的白皮書。
在增加制度之前，如何先為員工創造一個歸屬之地？我從數據和現場經驗中，整理了這些提示。
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