打造產品，以及其他種種

在過去兩年內，有 31,832 人申請成為 Whatnot 的產品經理。我們只錄取了一位。你打出一桿進洞的機率，都比單純投履歷獲得這份工作高出兩倍。

這不是流程上的失敗。我打造產品——我打造產品和產品團隊已經超過十年，而大約三年前決定加入 Whatnot 的關鍵因素之一，正是其深思熟慮的產品文化。在 AI 沒有人真正。在 AI 時代，沒有人確切知道 PM 的意義是什麼，但我所見的一切都顯示，整個產業正朝著我們的方向以及我們在此處的建構方式前進——因為如果你沒有做對的工作，沒有任何工具能讓你變得有用。

首先我們必須承認：一般的 PM 其實相當平庸。

產品這個職能是因應規模擴張而誕生的——當工程團隊大到 CEO 或總經理無法直接管理時，就需要一個商業與技術之間的橋樑。隨著時間推移，我們懶散地將這個角色概括為「每當你僱用一位工程經理，就順便僱用一位 PM」。但一位工程總監可以透過其下的工程經理管理 30-40 人，而一位 PM 總監卻只管理五個人。誘因主導世界，因此這些總監的工作變成了「證明我應該增加工程合作夥伴的人數」，以便他們反過來增加自己的員額，進而升任副總裁。於是，初階 PM 的角色逐漸從「產品的 CEO」變成了「按鈕的保母」，而具備產品思維的工程師則被降級為幼稚的訂單接收者。

接著疫情來襲，產業在短短四年內驚人地僱用了 50 萬名新軟體新軟體工程師，並相應地產生了約 8 萬名 PM。這 8 萬名 PM 被埋藏在 FAANG 的龐大團隊中，遠離客戶，距離真正發生事情的 Zoom 會議有 50 層之遙，在產品學校學到的只是產品學校裡按圖索驥的 PM 技能，身處一個任何做法似乎都能奏效的、不勞而獲的成長時代。

在這樣的環境中，要培養出優秀的產品直覺、經驗和韌性，實際上比打出一桿進洞還要困難。

第二：我們讓最優秀的人變得更糟。

當你的工作是監督五個人時，你整天能做的就只有介入別人的工作。他們不喜歡這樣，並在匿名調查中將其標記為微觀管理，於是你只好退縮。那麼你要如何打發時間？你編故事、推動事情通過審查，讓你的團隊看起來「成功」，並為資源辯護。但你不曉得該講什麼故事，所以你成立一個用戶研究團隊來告訴你該做什麼，再成立一個產品行銷功能來向客戶講述那個故事。這個原本因為收集脈絡、傳遞清晰度的功能，原本具有策略重要性，卻逐漸把自己孤立到愈來愈高的象牙塔裡。

但真正的真相存在於你系統的資料模型中、銷售通話、客服單據、分析數據中——而不是為了簡化一切的那張漂亮的 2x2 矩陣。

你花在管理上的所有時間，都讓你對問題的本質理解變得陳舊，對客戶的直覺變得遲鈍，你做出正確判斷的機率也隨之下降。

我們這個職能的打擊率之所以下滑，既是因為分母擴大了，也是因為擴大意味著七年前擅長產品的人，要嘛被升遷到不再做任何實際工作，要嘛賺夠了錢，以至於留下來玩政治遊戲的誘因變得很低。

Whatnot 之道

從最早從成立之初，Whatnot 的產品團隊就建立在一個相當簡單的前提上：我們對產品管理的存在感到遺憾。在我們被僱用之前，銷售和工程團隊就已經運作良好，所以只要他們能夠，就應該直接出貨，不需要程序上的把關或無謂的文書作業。產品是一門手藝，而不是一種資格。任何做得好的人都是透過實作以及與優秀的人共事而學會的。

最近我在一場面試中，有人告訴我 Whatnot 感覺像是 Twitch 和 eBay 生了一個孩子——文化上這完全錯誤，但就產品範圍而言，這是個合理的類比。保守估計，這兩個組織合計有超過 400 位 PM。我們只有 20 位。20 位 PM 服務超過 1200 名員工。

我們的 PM 對應的是問題，而不是對應工程經理。這兩者經常重疊，但並非同一回事。如果你正在為時裝賣家打造一個新的銷售形式，你會與負責清單和庫存的工程經理會緊密合作，但同時也要與物流和支付的工程經理合作。

跨越多個技術棧工作，並衡量對不同客戶的影響，並不容易——這需要廣泛的業務脈絡、預見任何功能變更下游影響的能力、切換脈絡的熟練度，以及建立和運用整個組織的信任，而不僅僅是與單一合作夥伴的信任。這就是為什麼我們幾乎只僱用資深 PM。那些厭倦了無止境的對齊會議、渴望再次動手建造的 PM。或者，我們會轉調有潛力的銷售或營運人員，讓他們邊做邊學。我們一直在尋找那種一桿進洞的中期 L5/L6 人才，但統計數據不會騙人，告訴我們找到他們的頻率有多低。

最後，每個人都出貨，包括我在內。我始終以個體貢獻者（IC）的身份直接與一組工程師和設計師合作推出功能，我們的兩位共同創辦人也是如此。當需要測試 PM 是否能用「vibecode」方式開發小功能時，我就是白老鼠。當需要親自上陣。當需要為澳洲第一位賣家進行上線時，是我們的共同創辦人 Logan 親自處理。當 Zendesk 開始遺漏客戶工單時，是我們的 CEO Grant 直接與他們的支援工程師溝通。

作為一家公司，我們要求每位員工都必須參與銷售、購買和處理客服工單，否則就會得到低於預期的績效評等。如果 PM 要在這樣一家致力於客戶中心的公司中擔任領導角色，我們就必須深入了解事物如何運作，並廣泛理解為何如此。我們稱之為「T 型人才」——同時具備廣闊的脈絡和領域的深度。深度和經驗讓你能迅速做出決策，而不必等待五層管理審查，這意味著這些決策能迅速化為行動。

技術人員

現在關於「動手做」的噪音很多……不，產品需求文件並沒有死。PRD 只是一個讓你清晰思考問題並向他人闡述的工具。如果你喜歡，可以讓它變得互動，沒人在乎。不，推出糟糕產品的成本並沒有歸零，它仍然由你的客戶承擔。以 16 倍的速度向他們扔義大利麵，實際上並不是一場革命，只是煩人而已。而且不，不是每個人都能同時成為 S 級工程師、設計師和 PM。少數人可以，但驅動專業化的相同因素——人們喜歡什麼、擅長什麼——仍然會決定我們的工作方式。

真正在改變的是，人們意識到，做一個 IC 比第五次重寫同一份文件以符合當下吹毛求疵者偏好的格式，更能善用許多人的技能、經驗和有限的時間。在 Whatnot，少數 PM 是管理者，但他們每個人仍然將 90% 以上的時間投入個體貢獻者工作。我們的職稱或薪資並未區分是否擔任管理職，因為我們不認為管理本身有什麼內在價值。AI 讓我們擁有驚人的槓桿——我幾乎能在開發過程中的每一項任務都能更快完成，無論是理解過去需要資料科學家才能釐清的數據，還是將 PRD 轉換成各種客服 SOP 組合（這些過去在產品上線週通常需要熬夜處理）。我可以建立一個機器人來分類每週來自銷售團隊的 100 個問題，或找出我們在最近實驗中遺漏的本地化缺口。

AI 對 PM 最具破壞性的影響，在於它顯示出「指導他人並透過他人工作」的槓桿作用，已經不再是過去那種唯一的槓桿來源。尤其是當那些人——並非他們自己的錯——相當平庸的時候。但這種槓桿作用只對那些仍然知道如何做事的人才有用。

這個趨勢特別令人振奮的是，它將吸引最優秀的 PM 回到實際的 PM 工作上：思考客戶和業務的需求，並以良好的品味找到最佳解決方案。作為其他公司的客戶，我很興奮看到業界的傑出人才重新投入——這將使他們的產品更好。作為一個痴迷於打造史上最小、槓桿率最高的 PM 團隊的人，我很期待這能釋放那些過去五年來只是在敷衍路線圖審查中敷衍了事的優秀人才。

展示，而非告知

以下我將完整複製我們在 Whatnot 關於產品工作方式的唯一一份文件。如果你見過我一次，你不需要我告訴你作者是誰——這就是我們說話和工作的方式。

你也可以去看看我們團隊的成員——目前團隊中至少有六個人，他們的能力可以擔任 B 輪到 C 輪新創公司的 CPO，他們晚上會花時間與賣家通話、在 Hex Thread 中深入查詢 400 筆資料，或起草明天上線的初版溝通稿。有四位前創辦人，他們從不認為某件事不在自己的職責範圍。有四位前 FAANG 總監，他們不再花時間爭論人們應該放在九宮格裡的哪個位置。有六位早期階段的 PM，他們擁有出色的品味，並被告知需要嘗試更多事情，因為我們只能透過實作來學習。

我懷疑我們最初設定的最多 20 位 PM 的宣言能持續多久——我們面前的機會如此巨大，我們不會任意限制自己——但隨著產業和 AI 工具持續獎勵優秀的個體貢獻者，我們僱用人才的門檻只會越來越高。如果你就是這樣的人，而且我上面描述的內容正是讓你熱血沸騰的事，你自然會找到聯絡我的方式。

在 Whatnot 打造偉大的產品很難。你不僅要對問題有正確的洞察、把細節做對、正確地推向市場、準確地衡量其表現並快速迭代，而且你必須做到所有這些事情，否則就行不通。更糟的是，失敗的代價很高。我們團隊不多，但面前有巨大的機會——打擊率 .300 在大聯盟很了不起，但要實現我們的抱負，我們需要接近 .500。如果沒有高打擊率，我們要嘛在短期內限制成長，要嘛將業務成長與員額成長綁定，從而在長期限制自己。

這份文件分為兩部分：

1. 我們的哲學——這不會改變
2. 我們的流程——這些會演進，目前的最新狀態保留在這裡

我們的建構方式賦予我們槓桿

你不能一間房間一間房間地蓋建築物，你必須同時設計整棟建築並一次建成。幸好，我們不是做營造業，我們做的是軟體。迭代式建構是我們的超能力。我們總是推出能提供真正用戶價值和良好用戶體驗的最小單位，但我們會設計得更遠，以確保我們能夠擴展它。

一個成功產品在這裡的快樂路徑在此會一致地走過 7 個步驟：

1) 它對用戶和我們的業務很重要

嚴格優先處理最能解決用戶和業務需求、影響力最大的事項。

• 你必須能夠明確闡述那個價值：「讓大型零售商能夠在單一節目中銷售存放在多個地點的商品——透過將『出貨地更新為產品欄位，而非節目欄位」
• 思考系統。

1. 這個產品上線時是否立即有價值？
2. 它是否為其他事物的「建構積木」？

如果 (1) 不成立，就不要進行。如果 (1) 成立，設法讓它隨著時間變成 (2)。

2) 2) 轉變。

2) 它是人們想要的東西

了解他們的痛點、渴望和行為，為他們打造產品。

• 除非你詳細了解你正在為誰打造，否則你無法知道這一點。將質化與量化結合。
• 在現有產品工作流程的脈絡中思考你的產品。
• 不要疊加在爛東西上。
• 不要因為你專注於問題 A 而破壞了解他們今天是如何繞過這個問題的？
• 小心華而不實的東西。尤其是你過去在其他地方打造過的華而不實的東西。

3) 客戶需求與我們的組織圖不一致 / 永遠無法單一功能滿足。

如果你只在本地建構，你就是天真地建構。

• 你必須從完整的客戶體驗出發，而不是程式碼所有權。去解決問題，就這樣。
• 反過來也一樣——其他 PM 會需要推入「你的領域」。幫助他們。
• 這個原則就是為什麼我們努力維持最小的產品和設計團隊。越多人的角色被狹義定義，路線圖就越短視，我們浪費在協調和諮詢上的時間就越多。

4) 它是最簡單的解決方案。

快速打造可靠且用戶喜愛的產品的關鍵，在於避免不必要且無影響的工作。

• 簡單不僅建構快速，通常也最成功。
• 思考系統並不意味著一開始就建立整個系統。
• 在你確定自己是對的，你建構整個系統。
• 在你確定自己是對的之前建構得越多，當你錯時代價就越高。

5) 它經過最小受眾的驗證。

在有人使用之前，你只是在猜測。

• 盡快將紙本或可點擊原型交到賣家手中。員工內部試用更能發現錯誤，而非驗證解決方案，因為我們不是我們的客戶。
• 思考你的上市策略。
• 賣家面向產品：從少於 10 個賣家開始，然後按賣家數量或類別擴展到幾個類別，再全面上市。
• 買家面向產品：從一個類別或小比例開始，並根據訊號逐步擴大。
• 生態系統產品（對雙方可見）：從一個類別或小市場開始。
• 如果你處於驗證模式，追求知名度（內部或外部）就是一種失敗模式。
• 規模太小，實際上不會影響到人。
• 你還不知道它是否會成功——不要浪費大家的時間。

6) 一旦驗證，我們就瘋狂迭代。

一旦對客戶上線，我們每週甚至每天都會出貨改進。

• 如果你聽到「一旦我們推出 X，就可以轉向 Y」，這是一個巨大的紅旗。
• 一旦我們知道它會成真，你就需要回過頭來解決類別和客服和類別問題。
• 推出、驗證、衡量、迭代、迭代、迭代 > 然後轉向下一個優先事項。

7) 一旦進入測試版，我們就會全力以赴。

獲得火花很難。一旦你有了，就必須澆上燃料，否則它會熄滅。

• 推出超簡單、超早期產品最大的風險是它們不完整，因此無法真正長期有用。一旦你推出，你就開始計時，從高潛力變成高影響力。
• 專注於最大化你創造的價值，而不是管理每一個小抱怨、風險或後果。
• 判斷哪些抱怨、風險和後果哪些該擔心，是每個推出都需要判斷的問題。擔心非風險與未能擔心風險同樣危險。

8) 這不是單身漢節目——將一切解耦

在設計系統時，自然傾向於同時推出多個部分。在像我們這樣足夠複雜的系統中，多個團隊可能同時在開發系統的不同組件，同時推出似乎合理，因為這是一次大變動比兩個小變動好。但這是個陷阱。

• 只要每個部分獨立可行且對客戶有益，就盡快推出。
• 這讓我們能更有效地衡量每個部分，了解它們的相對貢獻。
• 讓有益的產品在暫存區等待另一個產品，對客戶不利。

審查與回饋的角色

我們記錄了一套產品流程，旨在確保我們在正確的事情上以正確的方式工作，並以正確的方式。這包括可視性、核准和問責功能。然而，比盲目遵循流程更重要的是內化其背後的哲學——這在這個 Twitter 串文中有很好的闡述……（真的，在繼續之前先讀它）

1. 在複雜系統中，你需要比你想像中更多的對齊，才能真正得到正確答案。因為這個詞可能被誤解：
2. 對齊從不等於共識。共識是良好決策的敵人。
3. 對齊不意味著耦合工作流。協調是速度的敵人。
4. 對齊的試金石——一份書面計劃。如果 Grant 要求一份，表示我們還沒有對齊。
5. Whatnot 的自律是執行上的自律。沒有人擁有或應該期望策略上的自律。沒有對齊，自律就是浪費。

要在 Whatnot 達到期望，一位 PM 或設計師必須：

1. 立即識別需要對齊的事項，並積極尋求對齊。
2. 因為他們深入理解討論和對齊，所以能迅速從對齊轉向執行。他們不會在討論中只聽取「同意」。
3. 能夠與團隊一起填補執行細節 / 迅速解鎖對齊之後的決策。

為什麼速度重要

我們的整個系統都建立在最大化正確事物出貨速度的前提上。快樂路徑的 1-3 是找出我們認為正確的事物，4-7 是如何驗證、迭代和擴展那個事物。我們這樣做是因為：

1) 我們系統中的一切都會複利——無論好壞

2025 年，我們在約 250 個工作日內進行了 750 個實驗，大約每天做出 3 個出貨/不出貨決策。如果你模擬每個決策加快 3 個日曆日的長期影響，在兩年內對 Whatnot 賣家產生的增量收益超過 11 億美元。這不是那些產品本身的影響，而是僅僅讓這些決策稍微加快的影響。延遲出貨正確的事物會傷害我們的客戶，而且我們越大，速度的機會成本就越高。

2) 速度一旦失去，就永遠回不來

人類自然會順應並依賴流程，因此即使為狹窄用途發明的流程，也會被比預期更廣泛地應用。誘因轉向遵循系統，而不是產生系統設計要確保的影響，組織的「知道就去做」的肌肉記憶會萎縮並消失。幾乎沒有任何我們能防止的錯誤，值得長期以減慢建構速度作為代價。

3) 速度不是錯誤/失誤的原因

委員會只能透過阻止進步來防止錯誤。判斷才能真正防止錯誤。更頻繁地出貨能建立我們的判斷力——就像運動員一樣，我們透過重複訓練變得更強。在建立重複訓練的同時，團隊可以借助擁有更多經驗和脈絡的人的判斷——來自產品領導層持續的臨時指導、來自規劃初期對關鍵風險緩解措施（如法律和公關）的可視性（如果大西洋有颶風要避開，我們需要在規劃航線時就知道，而不是在啟航時），以及能夠代理特定客戶反應的類別或國家負責人。作為思考系統的一部分，PM 應該預測其推出的影響，但永遠不會因為尋求或接受任何回饋意見而受阻。產品審查是我們開發過程中唯一的關卡。