Von der Hierarchie zur Intelligenz

Bei Sequoia sehen wir, dass Geschwindigkeit der beste Indikator für den Erfolg eines Start-ups ist. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf KI als Produktivitätsverstärker. Nur wenige fokussieren sich auf das Potenzial der KI, unsere Arbeitsweise grundlegend zu verändern. Block zeigt, wie eine fundamentale Neugestaltung der Unternehmensorganisation aussehen kann, die letztlich KI nutzt, um Geschwindigkeit als sich selbst verstärkenden Wettbewerbsvorteil zu steigern.

Zweitausend Jahre vor dem ersten Organigramm eines Unternehmens löste die römische Armee ein Problem, das jede große Organisation noch heute hat: Wie koordiniert man tausende Menschen über riesige Entfernungen mit begrenzter Kommunikation?

Ihre Antwort war eine verschachtelte Hierarchie mit einer einheitlichen Kontrollspanne auf jeder Ebene. Die kleinste Einheit war das Contubernium, acht Soldaten, die sich ein Zelt, Ausrüstung und ein Maultier teilten, angeführt von einem Decanus. Zehn Contubernia bildeten eine Centurie von achtzig Mann unter einem Centurio. Sechs Centurien formten eine Kohorte. Zehn Kohorten ergaben eine Legion von etwa 5.000 Mann. Auf jeder Ebene hatte ein benannter Kommandeur festgelegte Autorität, bündelte Informationen von unten und gab Entscheidungen von oben weiter. Die Struktur (8 → 80 → 480 → 5.000) war ein Informationsleitungsprotokoll, das auf einer einfachen menschlichen Einschränkung beruhte: Ein Anführer kann effektiv zwischen drei und acht Menschen führen. Die Römer entdeckten dies durch jahrhundertelange Kriegsführung. Selbst heute folgt die hierarchische Befehlskette der US-Armee einem ähnlichen Muster. Wir nennen es heute "Kontrollspanne", und es bleibt die bestimmende Einschränkung jeder großen Organisation auf der Erde.

Die nächste große Veränderung kam aus Preußen. Nachdem Napoleons Armee die preußischen Streitkräfte 1806 in der Schlacht bei Jena vernichtet hatte, baute eine Gruppe von Reformern unter der Führung von Scharnhorst und Gneisenau das Militär um eine unbequeme Wahrheit herum auf: Man kann sich nicht auf das individuelle Genie an der Spitze verlassen. Man braucht ein System. Sie schufen den Generalstab, eine eigene Klasse ausgebildeter Offiziere, deren Aufgabe nicht der Kampf, sondern die Planung von Operationen, die Verarbeitung von Informationen und die Koordination zwischen den Einheiten war. Scharnhorst beabsichtigte, dass diese Stabsoffiziere "inkompetente Generäle unterstützen und die Talente bereitstellen sollten, die Führern und Befehlshabern sonst fehlen könnten". Dies war das mittlere Management, bevor der Begriff existierte. Fachleute, deren Zweck es war, Informationen weiterzuleiten, Entscheidungen vorzubereiten und die Ausrichtung in einer komplexen Organisation aufrechtzuerhalten. Das Militär formalisierte auch die Unterscheidung zwischen "Linien"- und "Stabs"-Funktionen. Die Linie treibt die Kernaufgabe voran. Der Stab bietet spezialisierte Unterstützung. Jedes Unternehmen verwendet dieses Vokabular noch heute.

Die militärische Hierarchie gelangte durch die amerikanischen Eisenbahnen in den 1840er und 1850er Jahren in die Geschäftswelt. Die US-Armee lieh private Eisenbahngesellschaften Ingenieure, die in West Point ausgebildet worden waren, und diese Offiziere brachten militärisches Organisationsdenken mit. Stabs- und Linienhierarchien, divisionale Strukturen, bürokratische Berichts- und Kontrollsysteme: All dies wurde beim Militär entwickelt, bevor die Eisenbahnen es übernahmen. Mitte der 1850er Jahre erstellte Daniel McCallum von der New York and Erie Railroad das weltweit erste Organigramm, um ein System zu verwalten, das sich über 500 Meilen erstreckte und Tausende von Arbeitern beschäftigte. Die informellen Managementstile, die bei kleineren Eisenbahnen funktionierten, versagten hier. Zugkollisionen kosteten Menschenleben. McCallums Diagramm formalisierte dieselbe hierarchische Logik, die die Römer verwendet hatten: Autoritätsebenen, definierte Berichtslinien, strukturierter Informationsfluss. Es wurde zur Blaupause für das moderne Unternehmen.

Frederick Taylor (1856-1915), oft als "Vater der wissenschaftlichen Betriebsführung" bezeichnet, optimierte das, was innerhalb dieser Hierarchie geschah. Taylor zerlegte Arbeit in spezialisierte Aufgaben, wies sie ausgebildeten Fachleuten zu und steuerte sie durch Messung statt durch Intuition. Dies führte zur funktionalen Pyramidenorganisation – einer Struktur, die auf Effizienz innerhalb des Informationsleitungssystems optimiert war, das das Militär entwickelt und die Eisenbahnen kommerzialisiert hatten.

Der erste wirkliche Stresstest der funktionalen Hierarchie kam während des Zweiten Weltkriegs. Das Manhattan-Projekt erforderte die Zusammenarbeit von Physikern, Chemikern, Ingenieuren, Metallurgen und Militäroffizieren über die Grenzen ihrer Disziplinen hinweg für ein einziges Ziel, unter extremster Geheimhaltung und Zeitdruck. Robert Oppenheimer organisierte Los Alamos in funktionale Abteilungen, bestand jedoch auf offener Zusammenarbeit zwischen ihnen und widersetzte sich dem militärischen Instinkt, Informationen abzuschotten. Als das Implosionsproblem 1944 kritisch wurde, reorganisierte er das Labor darum herum und schuf funktionsübergreifende Teams, die in der damaligen Unternehmenswelt beispiellos waren. Es funktionierte, aber es war eine kriegsbedingte Ausnahme, angeführt von einer außergewöhnlichen Persönlichkeit. Die Frage, der sich die Nachkriegswirtschaft stellen musste, war, ob diese Art von funktionsübergreifender Koordination zur Routine werden könnte.

Mit dem Wachstum und der Globalisierung der Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg wurden die Größeneinschränkungen des funktionalen Designs akut. 1959 veröffentlichten Gilbert Clee und Alfred di Scipio von McKinsey "Creating a World Enterprise" in der Harvard Business Review und lieferten einen intellektuellen Rahmen für eine Matrixorganisation, die funktionale Spezialisierungen mit divisionale Einheiten kombinierte. Unter der Führung von Marvin Bower half McKinsey Unternehmen wie Shell und GE, diese Prinzipien umzusetzen und zentrale Standards mit lokaler Agilität in Einklang zu bringen. Dies wurde zum "professionellen" oder "modernen" Unternehmen, das die globale Nachkriegswirtschaft vorantrieb.

Im Laufe der Zeit entstanden andere Rahmenwerke, um der Komplexität, Starrheit und Bürokratie von Matrixstrukturen zu begegnen. Das McKinsey 7-S-Modell, Ende der 1970er Jahre von Tom Peters und Robert Waterman entwickelt, unterschied die "harten S" (Strategie, Struktur, Systeme) von den "weichen S" (Shared Values, Skills, Staff, Style). Die Kernidee war, dass strukturelle Elemente allein nicht ausreichen. Die Effektivität einer Organisation erfordert die Abstimmung kultureller Merkmale und menschlicher Faktoren, die darüber entscheiden, ob eine Strategie tatsächlich erfolgreich ist.

In den letzten Jahrzehnten haben Technologieunternehmen aggressiv mit Organisationsstrukturen experimentiert. Spotify machte funktionsübergreifende Teams mit kurzen Sprint-Zyklen populär. Zappos versuchte sich an Holacracy und schaffte Managementtitel vollständig ab. Valve operierte mit einer flachen Struktur ohne formale Hierarchie. Jedes dieser Experimente offenbarte etwas über die Grenzen traditioneller Hierarchie, aber keines löste das zugrundeliegende Problem. Spotify kehrte mit zunehmender Größe zu konventionellem Management zurück. Zappos verzeichnete erhebliche Abgänge. Valves Modell erwies sich als schwer skalierbar über ein paar hundert Personen hinaus. Wenn Organisationen auf Tausende anwachsen, kehren sie zu hierarchischer Koordination zurück, weil kein alternatives Informationsleitungsmechanismus mächtig genug war, um sie zu ersetzen.

Die Einschränkung ist dieselbe, mit der die Römer konfrontiert waren und die das Marine Corps im Zweiten Weltkrieg wiederentdeckte: Eine Verengung der Kontrollspanne bedeutet das Hinzufügen von Führungsebenen, aber mehr Ebenen bedeuten langsameren Informationsfluss. Zweitausend Jahre organisatorischer Innovation waren ein Versuch, diesen Zielkonflikt zu umgehen, ohne ihn zu brechen.

Was ist also jetzt anders?

Bei Block stellen wir die grundlegende Annahme in Frage: dass Organisationen hierarchisch organisiert sein müssen, mit Menschen als Koordinationsmechanismus. Stattdessen beabsichtigen wir, das zu ersetzen, was die Hierarchie tut. Die meisten Unternehmen, die heute KI einsetzen, geben jedem einen Co-Piloten, der die bestehende Struktur etwas besser funktionieren lässt, ohne sie zu verändern. Wir verfolgen etwas anderes: ein Unternehmen, das als eine Intelligenz (oder Mini-AGI) aufgebaut ist.

Wir sind nicht die Ersten, die versuchen, über die traditionelle Hierarchie hinauszugehen. Haises Rendanheyi-Modell, Plattformorganisationen, "datengetriebenes" Management: Das sind ernsthafte Versuche, dasselbe Problem zu lösen. Was ihnen fehlte, war eine Technologie, die tatsächlich in der Lage war, die Koordinationsfunktionen auszuführen, die die Hierarchie bereitstellt. KI ist diese Technologie. Zum ersten Mal kann ein System ein kontinuierlich aktualisiertes Modell eines gesamten Unternehmens unterhalten und es nutzen, um Arbeit auf eine Weise zu koordinieren, die zuvor erforderte, dass Menschen Informationen durch Führungsebenen weiterleiteten.

Damit dies funktioniert, braucht ein Unternehmen zwei Dinge: eine Art "Weltmodell" seiner eigenen Abläufe und ein Kundensignal, das reichhaltig genug ist, um dieses Modell nützlich zu machen.

Block arbeitet remote-first. Alles, was wir tun, schafft Artefakte. Entscheidungen, Diskussionen, Code, Designs, Pläne, Probleme und Fortschritte existieren alle als aufgezeichnete Aktionen. Es ist das Rohmaterial für ein Unternehmens-Weltmodell. In einem traditionellen Unternehmen besteht die Aufgabe eines Managers darin, zu wissen, was in seinem Team passiert, und diesen Kontext in der Kette nach oben und unten weiterzugeben. In einem Remote-First-Unternehmen, in dem Arbeit bereits maschinenlesbar ist, kann KI dieses Bild kontinuierlich aufbauen und pflegen. Was gebaut wird, was blockiert ist, wo Ressourcen zugewiesen sind, was funktioniert und was nicht. Das sind die Informationen, die früher die Hierarchie transportierte. Das Unternehmens-Weltmodell übernimmt sie stattdessen.

Aber die Leistungsfähigkeit des Systems ist nur so gut wie die Qualität des Kundensignals, das es speist. Und Geld ist das ehrlichste Signal der Welt.

Menschen lügen in Umfragen. Sie ignorieren Werbung. Sie geben Warenkörbe auf. Aber wenn sie ausgeben, sparen, senden, leihen oder zurückzahlen, ist das die Wahrheit. Jede Transaktion ist eine Tatsache über das Leben eines Menschen. Block sieht täglich beide Seiten von Millionen dieser Transaktionen, den Käufer über Cash App und den Verkäufer über Square, plus die Betriebsdaten aus der Führung des Händlergeschäfts. Das verleiht dem Kunden-Weltmodell etwas Seltenes: ein kunden- und händlerspezifisches Verständnis der finanziellen Realität, aufgebaut aus ehrlichen Signalen, die sich selbst verstärken. Je reichhaltiger das Signal, desto besser das Modell. Je besser das Modell, desto mehr Transaktionen. Je mehr Transaktionen, desto reichhaltiger das Signal.

Zusammen bilden das Unternehmens-Weltmodell und das Kunden-Weltmodell die Grundlage für eine andere Art von Unternehmen. Anstatt dass Produktteams vorgegebene Roadmaps erstellen, baut man vier Dinge.

Erstens, Fähigkeiten. Die atomaren finanziellen Grundbausteine: Zahlungen, Kreditvergabe, Kartenausstellung, Banking, Buy-Now-Pay-Later, Gehaltsabrechnung und so weiter. Dies sind keine Produkte. Es sind Bausteine, die schwer zu erwerben und zu unterhalten sind (einige haben Netzwerkeffekte und regulatorische Genehmigungen). Sie haben keine eigenen Oberflächen. Sie haben Zuverlässigkeits-, Compliance- und Leistungsziele.

Zweitens, ein Weltmodell. Dies hat zwei Seiten. Das Unternehmens-Weltmodell ist die Art und Weise, wie das Unternehmen sich selbst sowie seine eigenen Abläufe, Leistung und Prioritäten versteht, und ersetzt die Informationen, die früher durch Führungsebenen flossen. Das Kunden-Weltmodell ist die kunden-, händler- und marktspezifische Repräsentation, die aus proprietären Transaktionsdaten aufgebaut wird. Es beginnt heute mit rohen Transaktionsdaten und entwickelt sich im Laufe der Zeit zu vollständigen kausalen und prädiktiven Modellen.

Drittens, eine Intelligenzschicht. Diese setzt Fähigkeiten zu Lösungen für bestimmte Kunden zu bestimmten Zeitpunkten zusammen und liefert sie proaktiv. Der Cashflow eines Restaurants verschlechtert sich vor einem saisonalen Einbruch, den das Modell bereits kennt. Die Intelligenzschicht stellt einen kurzfristigen Kredit aus der Kreditvergabefähigkeit zusammen, passt den Rückzahlungsplan mithilfe der Zahlungsfähigkeit an und präsentiert ihn dem Händler, bevor dieser überhaupt daran denkt, nach Finanzierung zu suchen. Das Ausgabeverhalten eines Cash App-Nutzers ändert sich auf eine Weise, die das Modell mit einem Umzug in eine neue Stadt verbindet. Die Intelligenzschicht stellt eine neue Einrichtung für den direkten Zahlungseingang zusammen, eine Cash App Card mit verbesserten Kategorien für die neue Nachbarschaft und ein Sparziel, das auf das aktualisierte Einkommen abgestimmt ist. Kein Produktmanager hat entschieden, eine dieser Lösungen zu bauen. Die Fähigkeiten existierten. Die Intelligenzschicht erkannte den Moment und setzte sie zusammen.

Viertens, Schnittstellen (Hardware und Software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Dies sind Auslieferungsoberflächen, über die die Intelligenzschicht zusammengestellte Lösungen bereitstellt. Sie sind wichtig, aber sie sind nicht der Ort, an dem der Wert geschaffen wird. Der Wert liegt im Modell und in der Intelligenz.

Wenn die Intelligenzschicht versucht, eine Lösung zusammenzustellen, und dies nicht kann, weil die Fähigkeit nicht existiert, ist dieses Fehlersignal die zukünftige Roadmap. Die traditionelle Roadmap, bei der Produktmanager darüber hypothetisieren, was als nächstes gebaut werden soll, ist der ultimative limitierende Faktor eines jeden Unternehmens. In diesem Modell generiert die Kundenrealität direkt das Backlog.

Wenn das ist, was das Unternehmen baut, dann stellt sich die Frage: Was machen die Menschen?

Die Organisationsstruktur folgt daraus und kehrt das traditionelle Bild um. In einem konventionellen Unternehmen ist die Intelligenz über die Menschen verteilt, und die Hierarchie leitet sie weiter. In diesem Modell lebt die Intelligenz im System. Die Menschen sind am Rand (Edge). Der Rand ist der Ort, an dem die Action stattfindet.

Der Rand ist der Ort, an dem die Intelligenz mit der Realität in Kontakt tritt. Menschen greifen an Stellen, die das Modell noch nicht erreichen kann. Sie erfassen Dinge, die das Modell nicht wahrnehmen kann: Intuition, richtungsweisende Meinungen, kulturellen Kontext, Vertrauensdynamiken, das Bauchgefühl in einem Raum. Sie treffen die Entscheidungen, die das Modell nicht allein treffen sollte, insbesondere ethische Entscheidungen, neuartige Situationen und Momente mit hohem Einsatz, in denen die Kosten eines Fehlers existenziell sind. Ein Weltmodell, das die Welt nicht berühren kann, ist nur eine Datenbank. Aber der Rand braucht keine Führungsebenen, um ihn zu koordinieren. Das Weltmodell gibt jeder Person am Rand den Kontext, den sie braucht, um zu handeln, ohne darauf zu warten, dass Informationen eine Befehlskette hinauf- und hinunterwandern.

In der Praxis bedeutet dies, dass wir auf drei Rollen normieren.

Einzelbeitragende (Individual Contributors, ICs), die Fähigkeiten, das Modell, die Intelligenzschicht und die Schnittstellen bauen und betreiben. Sie sind tiefgehende Spezialisten und Experten in einer bestimmten Schicht des Systems. Das Weltmodell liefert den Kontext, den früher ein Manager lieferte, sodass ICs Entscheidungen über ihre Schicht treffen können, ohne darauf warten zu müssen, gesagt zu bekommen, was zu tun ist.

Direkt verantwortliche Personen (Directly Responsible Individuals, DRI), die bestimmte übergreifende Probleme oder Chancen sowie Kundenergebnisse besitzen. Ein DRI könnte 90 Tage lang das Problem der Händlerabwanderung in einem bestimmten Segment besitzen, mit voller Befugnis, Ressourcen nach Bedarf aus dem Team für das Weltmodell, dem Team für die Kreditvergabefähigkeit und dem Team für die Schnittstelle abzuziehen. DRIs können bei bestimmten Problemen bleiben oder sich anderen zuwenden, um neue zu lösen.

Spielertrainer (Player-Coaches), die das Bauen mit der Entwicklung von Menschen verbinden. Sie ersetzen den traditionellen Manager, dessen Hauptaufgabe die Informationsleitung war. Ein Spielertrainer schreibt immer noch Code oder baut Modelle oder entwirft Schnittstellen. Sie investieren auch in das Wachstum der Menschen um sie herum. Sie verbringen ihre Tage nicht mit Statusmeetings, Abstimmungssitzungen und Prioritätsverhandlungen. Das Weltmodell kümmert sich um die Abstimmung. Die DRI-Struktur kümmert sich um Strategie und Prioritäten. Der Spielertrainer kümmert sich um das Handwerk und die Menschen.

Es besteht keine Notwendigkeit für eine permanente mittlere Managementebene. Alles andere, was die alte Hierarchie tat, koordiniert das System, und jeder ist befähigt, mit einer Rolle, die viel näher an der Arbeit und am Kunden ist.

Block befindet sich in den frühen Phasen dieses Übergangs. Es wird ein schwieriger sein, und Teile davon werden wahrscheinlich brechen, bevor sie funktionieren. Wir schreiben jetzt darüber, weil wir glauben, dass jedes Unternehmen sich irgendwann derselben Frage stellen muss wie wir: Was versteht Ihr Unternehmen, was wirklich schwer zu verstehen ist, und wird dieses Verständnis jeden Tag tiefer?

Wenn die Antwort nichts ist, ist KI nur eine Geschichte zur Kostenoptimierung. Sie reduzieren Personal, verbessern die Margen für ein paar Quartale und werden schließlich von etwas Schlauerem absorbiert. Wenn die Antwort tief ist, ergänzt KI Ihr Unternehmen nicht. Sie offenbart, was Ihr Unternehmen tatsächlich ist.

Blocks Antwort ist der wirtschaftliche Graph: Millionen von Händlern und Verbrauchern, beide Seiten jeder Transaktion, finanzielles Verhalten in Echtzeit beobachtet. Dieses Verständnis verstärkt sich jede Sekunde, in der das System läuft, selbst. Wir glauben, dass das Muster dahinter – ein Unternehmen, das als Intelligenz und nicht als Hierarchie organisiert ist – bedeutend genug ist, um in den kommenden Jahren die Art und Weise zu verändern, wie Unternehmen aller Art operieren. Block ist weit genug fortgeschritten, um zu zeigen, dass die Idee mehr als nur Theorie ist (obwohl wir Debatte und Feedback begrüßen, um unsere Ideen zu prüfen und zu verbessern).

Unternehmen bewegen sich schnell oder langsam, basierend auf dem Informationsfluss. Hierarchie und mittleres Management behindern den Informationsfluss. Zweitausend Jahre lang, vom römischen Contubernium bis zu den heutigen globalen Unternehmen, hatten wir keine wirkliche Alternative. Acht Soldaten, die sich ein Zelt teilten, brauchten einen Decanus. Achtzig Männer brauchten einen Centurio. Fünftausend brauchten einen Legaten. Die Frage war nie, ob man Ebenen braucht. Die Frage war, ob Menschen die einzige Option für das waren, was diese Ebenen tun. Das sind sie nicht mehr. Block baut das, was als Nächstes kommt.

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