Was würden Sie sagen, ist die wichtigste Fähigkeit im Berufsleben?
Das ist von Person zu Person unterschiedlich, aber meiner Erfahrung in einer Beratungsfirma nach halte ich „mit der Schlussfolgerung zu beginnen" für einen Top-Kandidaten.
Das ist keine Übertreibung. Es ist der allererste Punkt im Buch Was Berater im ersten Jahr lernen, und ähnliche Ratschläge finden sich in fast jedem Buch über Geschäftsfähigkeiten. Heutzutage ist „mit der Schlussfolgerung zu beginnen" ein Standard im Geschäftsleben.
In meinem Fall verlangte mein direkter Vorgesetzter dies sofort von mir, als ich in das Unternehmen eintrat. Zum Beispiel ging es so:
Ich: „Entschuldigung, ich habe etwas zu besprechen…"
Chef: „Was ist es?"
Ich: „Ich erklärte beim Kunden die Vorschriften, und es kam eine Frage zu Artikel 2. Sie fragten: ‚Was ist der Unterschied zwischen einem Zweck und einem Ziel?‘, und ich antwortete so…"
Chef: „Adachi-san, zuerst die Schlussfolgerung."
Ich: „Oh, Entschuldigung! Äh… einen Moment bitte… Ist es richtig, dass ‚der Unterschied zwischen Zweck und Ziel qualitativ vs. quantitativ ist‘?"
Chef: „Nein. Diese Erklärung ist falsch. Haben Sie das dem Kunden so gesagt?"
Ich: „Eh? Ich dachte, es sei der Unterschied zwischen qualitativ und quantitativ… aber wenn ich ‚Ziel‘ im Glossar nachschlage…"
Chef: „Adachi-san, die Schlussfolgerung."
Ich: „E-Entschuldigung. Ja, so habe ich es erklärt."
Chef: „Also, was werden Sie tun?"
Ich: „Ich denke, eine Korrektur ist notwendig. Ich muss herausfinden, welche Art von Rahmen nötig ist, um den Unterschied noch einmal zu erklären…"
Chef: „Zuerst die Schlussfolgerung."
Ich: „J-Ja! …Äh… Ich werde die Korrektur dem Kunden melden. Es ist schwer anzusprechen, daher hätte ich gerne Ihren Rat."
Chef: „Verstanden."
Auf diese Weise gab es Zeiten, in denen mir in einem einzigen Gespräch mehrfach gesagt wurde: „Was ist die Schlussfolgerung?"
Mein Chef sagte es ruhig, ohne wütend zu werden, aber ich hatte oft das Gefühl, seine Zeit zu verschwenden und lästig zu sein.
In diesem Sinne bin ich dankbar für den Chef, der geduldig an meiner Ausbildung festhielt.
Nicht einmal jeder Zehnte kann ohne Training „mit der Schlussfolgerung beginnen"
Allerdings begann ich, nachdem ich selbst Manager wurde, zu denken, dass mein Chef es sich wahrscheinlich nicht leisten konnte, jedes Mal wütend zu werden.
Das liegt daran, dass es so wenige Menschen gibt, die „mit der Schlussfolgerung beginnen" können.
Intuitiv kann nicht einmal jeder Zehnte ohne Training präzise mit der Schlussfolgerung beginnen. Vielleicht unterscheidet sich „mit der Schlussfolgerung beginnen" vom angeborenen menschlichen Denkmuster.
Natürlich neigen wir wahrscheinlich dazu, „in der Reihenfolge zu sprechen, in der Ereignisse stattfanden."
Daher ist es wie Schwimmen; es ist in Ordnung, wenn man es von Anfang an nicht kann. Jemanden anzuschreien und zu fragen „Warum kannst du nicht schwimmen!" bringt ihn nicht zum Schwimmen. Man muss geduldig Ratschläge geben und das Training wiederholen, bis er es kann.
Was ich für diejenigen tat, die Schwierigkeiten haben, mit der Schlussfolgerung zu beginnen
Natürlich scheinen viele Menschen, genau wie manche schlecht schwimmen können, nie zu lernen, wie man mit der Schlussfolgerung beginnt.
Zum Beispiel war ein neuer Berater ein angenehmer junger Mann, aber er hatte wirklich Schwierigkeiten damit. Egal wie oft ich ihn darauf hinwies, er konnte die Angewohnheit nicht ablegen, mit „Ereignissen" statt der Schlussfolgerung zu beginnen.
Also beobachtete ich anhand meiner Erfahrung, warum er es nicht konnte.
1. Man kann nicht mit der Schlussfolgerung beginnen, wenn man Ausreden machen will
Das erste, was ich entdeckte, war die Tatsache, dass Menschen, wenn sie eine „Ausrede" machen wollen, nicht mit der Schlussfolgerung beginnen können.
Nehmen Sie das Gespräch am Anfang als Beispiel. Als ich dem Kunden die falsche Erklärung gab und mein Chef fragte: „Haben Sie das dem Kunden so gesagt?", konnte ich nicht mit der Schlussfolgerung „Ja" beginnen. Ich begann mit einer Ausrede.
Natürlich ist das die schlechteste Wahl, da Entschuldigungen die Situation eher verschlimmern. Allerdings ist es nicht ungewöhnlich, dass Ausreden herausollen, um ein sofortiges unangenehmes Ereignis zu vermeiden.
Daher muss der „Sprecher" bemüht sein, offen zu sein, und der „Empfänger" muss eine Situation schaffen, in der er „nicht wütend wird oder schreit."
Das ist nahezu identisch damit, wie viel „psychologische Sicherheit" durch gegenseitige Anstrengung geschaffen werden kann.
Also konzentrierte ich mich als Manager beim Empfang von Berichten darauf, „die andere Person nicht zu erschrecken."
2. Man kann nicht mit der Schlussfolgerung beginnen, wenn man in Eile ist
Zweitens scheitern Menschen oft daran, mit der Schlussfolgerung zu beginnen, wenn sie unter Druck einer Antwort stehen.
Zum Beispiel können Menschen, die die Angewohnheit haben, „den Chef trotzdem zu konsultieren, weil sie nicht wissen, was sie nicht wissen", nicht sofort antworten, wenn sie gefragt werden: „Was ist das Problem?"
Also versuchen sie, nur die aktuelle Situation zu erklären, um den Chef irgendwie verstehen zu lassen. Aber es ist meist zusammenhanglos, sodass es für den Chef aussieht, als würden sie nicht mit der Schlussfolgerung beginnen.
Allerdings darf der Chef sie niemals mit den Worten „Sagen Sie es schnell" hetzen. Sie kamen zum Chef, weil ihre Fähigkeit zur Zusammenfassung von Anfang an gering ist. Hetzen erzeugt einen Teufelskreis, in dem es für sie noch Fractionaler wird, um Rat zu fragen.
Also, was tun? Was mein Chef tat, ist eine gute Referenz.
Als mein Chef fragte „Was ist die Schlussfolgerung?" und ich mich schwer tat, den Beratungsinhalt zu nennen, holte er langsam Papier und einen Bleistift aus seinem Schreibtisch und begann, meine Geschichte zusammenzufassen (manchmal ging er zur Tafel).
Ich konnte beruhigt sprechen, und mein Chef fasste es in Text und Diagramme zusammen. Kurz gesagt, es war, als würde ich vom Chef beraten. Nachdem dies einige Male passiert war, reichte er mir schließlich das Papier und sagte: „Versuchen Sie, zusammenzufassen, was Sie sagen wollen."
Wenn ich ihm die Zusammenfassung zeigte, interviewte er mich damit und korrigierte dann das Papier. Dies wiederholte sich, und schließlich begann ich, Dinge selbst auf Papier zusammenzufassen, bevor ich zum Chef ging.
Dieser Effekt schlug zwei Fliegen mit einer Klappe. Er erlaubte gleichzeitig „Beratung mit Untergebenen" und „Training der Fähigkeiten, die Berater beim Kunden brauchen". Nachdem ich Manager wurde, ahmte ich meinen Chef nach und stellte dies meinen Untergebenen zur Verfügung.
3. Man kann nicht mit der Schlussfolgerung beginnen, es sei denn, es wird zur Gewohnheit
Drittens ist „mit der Schlussfolgerung beginnen" eine Art Gewohnheit, daher wird es nicht ausgeführt, es sei denn, es ist verinnerlicht.
Neulinge haben diese Gewohnheit nicht, daher war eine Art Mechanismus nötig, um sie zu schaffen. Die Idee meines Chefs war, „Um mit der Schlussfolgerung zu beginnen…" zu einer obligatorischen Eröffnungsphrase zu machen.
Man beginnt jedes Mal mit den Worten „Um mit der Schlussfolgerung zu beginnen…"
Aufgrund dieses Systems begannen selbst die, die es nicht konnten, mit dieser Phrase, was das Japanisch im Büro recht interessant machte. Allerdings geschahen zwei interessante Dinge, als diese Gewohnheit sich verbreitete.
Erstens, wenn jemand „Um mit der Schlussfolgerung zu beginnen…" sagte, aber nicht wirklich damit begann, bemerkte er es selbst: „Oh, Entschuldigung! Ich beginne nicht mit der Schlussfolgerung, oder?"
Zweitens begannen einige Untergebene zu sagen: „Ich beginne absichtlich nicht mit der Schlussfolgerung, aber…"
Mein Chef erlaubte diese Freiheit, aber sobald die Phrase zur Gewohnheit wurde, setzte ein Selbstkontrolleffekt ein.
Diese drei sind die Gründe, warum „mit der Schlussfolgerung beginnen" schwierig ist, und die tatsächlich ergriffenen Gegenmaßnahmen. Alle drei sind sicherlich wirksam.
Allerdings war der wichtigste Punkt am Ende vielleicht, dass der Chef erkannte, dass „es Zeit braucht, bis jeder es kann."
Mit anderen Worten, „mit der Schlussfolgerung beginnen" spiegelt stark eine „Unternehmenskultur" wider, in der das, was gesagt werden muss, offen gesagt werden muss. Ohne diese Kultur zu formen, wäre es wahrscheinlich schwierig, es nur durch Nachahmung der Oberfläche zu verankern.
