In jeder Debatte über die Zukunft der Medien wird fast derselbe Satz wiederholt: „Der traditionelle Journalismus ist tot, und die Zukunft gehört vollständig den Content-Erstellern und den sozialen Medien.“ Diese Vorstellung ist verlockend und leicht zu verbreiten, besonders wenn man einen jungen Menschen mit einem Smartphone sieht, der Millionen von Aufrufen sammelt, während eine renommierte Zeitung ihr Gebäude verkauft oder vermietet. Es gibt jedoch einen grundlegenden Unterschied zwischen der Diagnose der Krise und dem Verständnis der Natur der Heilung. Betrachtet man die Zahlen des saudischen Medienmarktes im Besonderen, stellt man fest, dass das Bild komplexer ist, als es in Meetings und Artikeln erscheint.
Das eigentliche Problem ist nicht nur die Verlagerung auf digitale Plattformen; dieser Wandel hat bereits stattgefunden und ist unbestreitbar. Die wichtigere Frage ist: Wohin fließt das Geld?
Laut dem Bericht über den saudischen Werbemarkt, der 2025 von The Report Cube veröffentlicht wurde, überstieg das Volumen des saudischen Werbemarktes 6 Milliarden US-Dollar, was ihn zum größten in der Golfregion macht – eine enorme Summe nach allen Maßstäben.
Das vollständige Bild offenbart jedoch ein besorgniserregendes Detail. Eine Studie von Ken Research über den digitalen Werbemarkt in KSA zeigt, dass Google und Meta mehr als 70 % der digitalen Werbeausgaben in Saudi-Arabien und der Region auf sich vereinen.
Um es klarer zu sagen: Wenn Sie einem saudischen Medienunternehmen zu einer vollständigen digitalen Transformation und einer Abhängigkeit von Plattformen raten, retten Sie es nicht unbedingt. Sie machen es zu einem Vermittler, der das Publikum sammelt und es dann an ein Unternehmen in San Francisco übergibt.
Saudische Medieninstitutionen konkurrieren heute nicht nur miteinander. MBC Group, SRMG und andere agieren in einem Markt, in dem globale Plattformen den größten Anteil an Aufmerksamkeit, Werbung und digitalen Daten kontrollieren, und profitieren dabei von einer globalen Nutzerbasis sowie von Vertriebs- und Werbemodellen, die über lokale Märkte hinausgehen.
Dies erklärt ein scheinbar widersprüchliches Phänomen: Eine Institution erzielt Millionen von Aufrufen, steht aber vor ständigen finanziellen Herausforderungen. Allein die Reichweite beim Publikum reicht nicht mehr aus, um ein wirtschaftlich tragfähiges Medienmodell aufzubauen, insbesondere in einem Umfeld, in dem digitale Plattformen gemeinsam die Vertriebswerkzeuge, die Werbung, die Daten und die Algorithmen besitzen, während die Beziehung der Institution zum Publikum an die Regeln und ständigen Veränderungen dieser Plattformen gebunden bleibt.
Die Antwort liegt daher nicht in der Aufgabe des Journalismus, sondern im Wiederaufbau seines Finanzierungsmodells. Die New York Times gab in ihren Finanzergebnissen für 2026 bekannt, dass sie die Marke von 13 Millionen Abonnenten überschritten hat, und die digitalen Abonnementerlöse allein im ersten Quartal über 389 Millionen US-Dollar betrugen. Die Zeitung hat nicht überlebt, weil sie schneller über Nachrichten berichtet als die Plattform X, sondern weil sie eine direkte Beziehung zu ihren Lesern aufgebaut hat, abseits der Gnade der Algorithmen. Sie expandierte in spezialisierte Inhalte, Rezensionen, Analysen, Podcasts und sogar Spiele – alles mit einem Ziel: Dass die Institution diejenige ist, die das Publikum besitzt, nicht die Plattformen.
Auch The Atlantic und Der Spiegel erzählen die gleiche Geschichte: Digitale Abonnements und tiefgründige Analyse-Inhalte sind keine romantische Entscheidung, um den „Geist des Journalismus“ zu bewahren; sie waren ein Geschäftsmodell, das dem Sturm der Plattformen standhält.
Die Diskussion, die wir heute brauchen, muss über die Frage „Sollen wir digital gehen?“ hinausgehen, da diese Frage veraltet ist. Die richtige Frage heute lautet: Wie bauen wir ein digitales Modell auf, das Geld, Daten und das Publikum innerhalb der Institution behält?
Zunächst kann man sagen, dass dies über fünf unverzichtbare Achsen erreicht wird: direkte Einnahmen, die nicht vollständig von Werbung abhängen, vom Unternehmen selbst und nicht von der Plattform kontrollierte Publikumsdaten, Abonnements oder Mitgliedschaften, die echte Loyalität aufbauen, vielfältige digitale Produkte, die über Nachrichten und Exklusivmeldungen hinausgehen, und die Fähigkeit zur unabhängigen Verbreitung.
Schließlich ist die Investition in junge Talente eine echte Notwendigkeit, keine Floskel. Aber ein talentierter junger Mensch ohne eine Institution, die ihn schützt, und ohne ein finanzielles Modell, das ihn ernährt, bereichert am Ende eine ausländische Plattform mit kostenlosen Inhalten. Das Silicon Valley wurde von Jugendlichen aufgebaut, ja, aber es wurde auch mit Geschäftsmodellen, Investoren und Umsatzstrategien aufgebaut.
Talent ohne professionelle Infrastruktur ist keine Medienindustrie; es sind kostenlose Shows für ein Publikum, das man nicht besitzt. Schnelle Aufrufe erzeugen einen vorübergehenden Hype, während Institutionen einen Wert aufbauen, der sich im Laufe der Zeit ansammelt. Die Zukunft der saudischen Medien hängt von ihrer Fähigkeit ab, beides zu verbinden, nicht zwischen ihnen zu wählen.
