Sie sind voller Selbstvertrauen, aber wenn man genau hinhört, ist ihr Inhalt oberflächlich. Dennoch werden einige hoch bewertet und befördert.
Normalerweise denken wir: "Sie tun nur so, als wären sie besser, als sie tatsächlich sind."
Im Arbeitsleben ist es jedoch oft so, dass Menschen, die sich an einem Ort befinden, an dem sie bewertet werden, ihre Fähigkeiten erst danach entwickeln.
Mit anderen Worten: Diese Leute tun nicht nur so, als wären sie groß; sie sind Menschen, die sich zuerst an Orte stellen, an denen man Fähigkeiten erwirbt.
[Ist Überheblichkeit vorbei, sobald sie auffliegt?]
Es gibt eine Studie, die dieses Phänomen aus der Perspektive untersucht hat, "wer Status" innerhalb einer Organisation erlangt.
Es ist die Forschung von Kennedy, Anderson und Moore.
Dies ist kein Selbsthilfe-Vortrag über "Selbstvertrauen haben". Es ist eine Arbeit, die untersucht hat, wen die Menschen in der Umgebung als kompetent wahrnehmen und wem sie Einfluss und Status zugestehen.
Die Frage war einfach.
Verlieren überhebliche Menschen ihre Bewertung, wenn ihre tatsächlichen Fähigkeiten später ans Licht kommen?
Normalerweise würde man denken, ihre Bewertung würde sinken.
Sie waren nur heiße Luft.
Sie haben sich überschätzt.
Sie haben sich selbst überschätzt.
Es scheint wahrscheinlich, dass sie so gesehen ihren Status verlieren würden.
Die Ergebnisse waren jedoch anders.
In der Studie sahen sich die Teilnehmer Videos von Personen an, die in einer Gruppe sprachen, und bewerteten, wie viel Einfluss und Respekt sie zu haben schienen und wie sehr sie wie eine Führungskraft wirkten.
Zunächst kannten die Beobachter die tatsächlichen Fähigkeiten der Person nicht.
Als nächstes wurden sie über die Selbsteinschätzung der Person und ihre tatsächliche Leistung informiert.
Mit anderen Worten, sie erreichten einen Zustand, in dem sie wussten: "Diese Person hatte mehr Selbstvertrauen als tatsächliches Können."
Bevor sie die tatsächlichen Fähigkeiten kannten, lag die Bewertung überheblicher Personen bei 4,78 Punkten.
Personen mit genauer Selbsteinschätzung lagen bei 3,96 Punkten, und diejenigen ohne Selbstvertrauen bei 3,83 Punkten.
So weit ist es verständlich. Menschen haben das Gefühl, dass diejenigen, die würdevoll auftreten, kompetent wirken.
Das Problem ist, was als Nächstes passierte.
Selbst nachdem bekannt war, dass sie "mehr Selbstvertrauen als Können" hatten, lag die Bewertung überheblicher Personen bei 4,74 Punkten.
Personen mit genauer Selbsteinschätzung lagen bei 4,24 Punkten, und diejenigen ohne Selbstvertrauen bei 4,21 Punkten.
Es fiel kaum.
Vielmehr wurden sie immer noch höher eingeschätzt als diejenigen, die sich selbst genau einschätzten oder denen es an Selbstvertrauen mangelte.
In einem anderen Experiment wurden bei gleichem Können diejenigen, die starkes Selbstvertrauen zeigten, höher bewertet.
Mit anderen Worten: Überheblichkeit war nicht unbedingt "vorbei, sobald sie aufflog".
Selbst bei gleichem Können kann der Auftritt die Bewertung beeinflussen.
Dies ist jedoch eine Laborstudie.
Die Bewertung eines Videos ist nicht dasselbe wie eine tatsächliche Beförderung.
Wenn man nur mit Selbstvertrauen läuft, ohne Substanz, wird das Vertrauen irgendwann erodieren.
Daher ist dies keine Empfehlung für Bluffen.
[Menschen schauen auf das "Verhalten" vor dem Können]
Trotzdem kann man daraus etwas lernen.
Die Menschen betrachten nicht nur das Können an sich.
Selbstbewusst sprechen.
Ein Urteil zuerst fällen.
Sich vorwärts bewegen, ohne zu sehr zu zögern.
Häufig in der Arena erscheinen.
Dieses Verhalten erzeugt den Eindruck: "Diese Person scheint nützlich zu sein."
Und dieser Eindruck ruft nach Gelegenheiten.
Anvertraut bekommen, weil man Können hat.
Das ist richtig.
Aber das ist nicht alles.
Fähigkeiten werden erworben, weil man zuerst an den Ort gestellt wurde, dem man anvertraut wurde.
Das passiert auch in der Realität.
[Was Menschen in der Sicherheitszone verlieren]
Menschen, deren Wachstum bei der Arbeit stagniert, bleiben oft in der Sicherheitszone, anstatt geringe Fähigkeiten zu haben.
Die Sicherheitszone ist der "Bereich, in dem man nicht scheitern muss."
Zum Notizenmacher werden, ohne in Besprechungen zu sprechen.
Auf das Urteil des Chefs warten, ohne die eigene Meinung zu sagen.
In einem Vorschlag nur Optionen auflisten, ohne eine Empfehlung zu schreiben.
Eine etwas schwierige Arbeit ablehnen mit den Worten: "Ich bin noch nicht sicher genug."
All das ist sicher.
Man wird sich nicht blamieren.
Man wird nicht in Frage gestellt.
Die Verantwortung ist gering.
Stattdessen sinken auch die Chancen, dass man denkt: "Lass uns diese Person mal versuchen lassen."
Aus der Komfortzone heraustreten bedeutet nicht, plötzlich ein großes Risiko einzugehen.
Einmal in einer Besprechung eine Hypothese anbieten.
Nur eine Zeile des eigenen Vorschlags in einen Bericht einfügen.
Eine etwas schwierige Arbeit annehmen mit den Worten: "Ich versuche es."
So viel ist in Ordnung.
Treten Sie einen kleinen Schritt vor.
Lernen Sie, was Ihnen fehlt.
Schlagen Sie es später nach.
Machen Sie es beim nächsten Mal ein bisschen besser.
Können folgt dieser kleinen Dehnung.
Das Gefühl, "Ich glaube, ich kann es schaffen", ist dem nahe.
Es ist nicht nur positives Denken.
Es ist das Gefühl zu denken: "Es ist nicht perfekt, aber ich kann es wahrscheinlich hinkriegen, wenn ich es versuche."
Menschen mit diesem Gefühl fällt es leichter, sich zu bewegen.
Leichter, die Anstrengung fortzusetzen.
Leichter, auch bei Misserfolgen standhaft zu bleiben.
Daher kann es zu spät sein, zu warten, bis man das Können hat, bevor man vortritt.
Viele Menschen denken so:
Können erwerben
↓
Selbstvertrauen gewinnen
↓
Vortreten
Aber Menschen, die bei der Arbeit wachsen, haben eine andere Reihenfolge:
Einen kleinen Schritt vortreten
↓
Verantwortung entsteht
↓
Sehen, was fehlt
↓
Korrigieren
↓
Können erwerben
↓
Wird zu echtem Selbstvertrauen
[Drei Übungen sind genug]
Daher sind die folgenden drei Übungen ausreichend.
Erstens.
Bieten Sie zuerst in Besprechungen eine Hypothese an.
Es muss nicht die richtige Antwort sein.
"An diesem Punkt scheint Plan A gut."
"Es ist noch grob, aber das ist die Richtung."
Menschen, die in einer stagnierenden Situation die erste Achse des Urteils setzen können, werden bewertet.
Zweitens.
Halten Sie nicht nur einen Bericht, sondern setzen Sie einen Vorschlag.
Nur zu sagen "Ich habe es nachgeschlagen" ist schwach.
"Es gibt drei Optionen, aber in der aktuellen Situation ist es C."
Chancen werden nicht von denen ergriffen, die Informationen sammeln, sondern von denen, die ein Urteil fällen können.
Drittens.
Gehen Sie für Aufgaben, die zu 60-70 % machbar und zu 30-40 % beängstigend erscheinen.
Eine kleine Moderationsrolle.
Ein erster Vorschlag.
Ein Verbesserungsvorschlag.
Eine Erklärerrolle.
So viel ist genau richtig.
Wenn es zu beängstigend ist, wird man zermalmt.
Aber wenn es nicht beängstigend genug ist, wird man nicht wachsen.
Ändern Sie darüber hinaus zuerst nur Ihre Handlungen.
Sprechen Sie vom Ende her.
Seien Sie mit Ihren Satzenden nicht zu vage.
Reduzieren Sie unnötige Vorreden.
Wenn Sie etwas nicht wissen, sagen Sie nicht nur "Ich werde nachprüfen", sondern "Ich werde nachprüfen und mich bis X Uhr bei Ihnen melden."
Und sammeln Sie unbedingt das Können, nachdem Sie vorgetreten sind.
Wenn Sie das überspringen, werden Sie nur zu einer oberflächlichen, überheblichen Person.
Recherchieren Sie, was Sie gesagt haben.
Zermalmen Sie Ihre Schwächen.
Lernen Sie die Formen.
Holen Sie sich Feedback.
Zeigen Sie zuerst Selbstvertrauen.
Lassen Sie das Können später aufholen.
Nur diejenigen, die diese Reihenfolge drehen können, werden nicht nur mit einer Bewertung enden, sondern wirklich wachsen.
[Ernsthafte Menschen sollten zuerst vortreten]
Es ist frustrierend, wenn Menschen, die voller Selbstvertrauen, aber oberflächlich sind, bewertet werden.
Aber man kann daraus etwas lernen.
Die Menschen betrachten nicht nur das Können an sich.
Die Haltung des Vortretens.
Die Haltung des Urteilens.
Die Kraft, die Arena zu bewegen.
Sie schauen auch auf diese Dinge.
Ernsthafte Menschen sollten sich daran erinnern.
Wenn Sie schweigen, bis Sie das Können haben, werden Sie nicht zu einer Person ohne Können, sondern zu einer Person, die nicht existiert.
Sie werden nicht anvertraut, weil Sie es perfekt können.
Sie werden es können, weil Sie an den Ort gestellt werden, dem Sie anvertraut werden.
Selbstvertrauen kann eine Nachzahlung für Können sein.
Wenn Sie bewertet werden möchten → @nakemono_shikou
[Referenzen]
Kennedy, J. A., Anderson, C., & Moore, D. A. (2013). When overconfidence is revealed to others: Testing the status-enhancement theory of overconfidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 266–279. doi: 10.1016/j.obhdp.2013.08.005
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240
