En las empresas donde quienes no eran los mejores vendedores se convirtieron en gerentes, el desempeño de sus subordinados en realidad mejoró.
Hay un estudio que siguió a aproximadamente 40 000 profesionales de ventas en 131 empresas de Estados Unidos. Lo que encontraron fue una relación en la que, entre los ascendidos, los que tenían un desempeño de ventas más bajo antes de la promoción vieron un mayor crecimiento en las ventas de sus subordinados.
Incluso para el mismo puesto de gerente, los subordinados crecieron más bajo quienes no habían vendido tan bien que bajo los que habían sido los mejores vendedores.
Esto puede sonar a mero espiritualismo, como si el no saber vender fuera una virtud.
No lo es. La razón no está en el carácter ni en la personalidad de la persona, sino en cómo se sentó en esa silla. Además, los propios autores lo explican en el artículo.
Veámoslo en orden. Primero, ¿a quién está promoviendo la empresa? Luego, ¿qué está causando ese método de selección? Después, ¿por qué sucede lo contrario? ¿Y cuál es la vara de medir? En la segunda mitad también aparecen datos sobre gerentes japoneses. Por último, presentaré cuatro puntos que deben tener en cuenta tanto quienes promueven como quienes son promovidos.
Antes de la respuesta, observemos a quién promueve la empresa
Lo que este estudio encontró no fue que "las empresas eligen personas al azar". Las cifras de ventas predijeron claramente quién sería promovido. Quienes vendían el doble que sus colegas tenían 1,14 veces más probabilidades de ser promovidos.
En los términos del artículo, esto es "14,3% más". Es una razón relativa a la probabilidad original, no una diferencia en puntos porcentuales.
Y cuando escuchas "vender el doble", puedes imaginar a un súper vendedor especial, pero no es así. Dentro de la misma empresa y el mismo mes, alguien que estaba en el medio subiría al tercio superior. Es solo esa diferencia.
En otras palabras, se trata de la "persona que vende un poco mejor" que existe en cualquier empresa.
Esa persona es la que asciende.
Lo que estaba causando ese método de selección
Hay otro número en los mismos datos.
Cuando una persona cuyas ventas eran el doble antes de la promoción se convertía en gerente, las ventas de cada subordinado a su cargo caían en promedio 7,5%.
Promover a un vendedor estrella hace que los subordinados vendan menos.
Akie Iriyama, de la Universidad de Waseda, describe esta brecha así:
Que un empleado de base se convierta en gerente es un cambio de paradigma equivalente a "que un chef de sushi cambie de empleo para ser maestro de escuela".
Ser bueno haciendo sushi no es razón para ser bueno dando clase. Es obvio, pero es exactamente lo que ocurre dentro de las empresas.
Iriyama explica que el trabajo de un gerente consiste en gestionar su organización, lo que requiere enfrentarse a Excel para las evaluaciones y la gestión de presupuestos. Es algo muy distinto al trabajo de vender.
Hay un artículo de Forbes que lo dice en una línea para el mundo de las ventas:
El éxito en ventas se trata del "yo", pero el éxito en la gestión de ventas se trata del "equipo".
Aunque ambos llevan el nombre "ventas", el sujeto cambió.
Promover también es sacar a una persona del trabajo en el que era mejor.
Por cierto, hay otra explicación de por qué caen los números del propio promovido: la regresión a la media. La idea es que alguien que tuvo números sobresalientes justo antes de la promoción tuvo suerte temporal, y simplemente vuelve a su nivel original después. Sin embargo, esto solo explica los números del individuo, no los de los subordinados. Este estudio medía a los subordinados.
Los propios autores admiten que, como la combinación de gerente y subordinado no es aleatoria, este método de medición no es perfecto.
Por qué quienes no vendían bien pueden hacer crecer más a sus subordinados
Volvamos al primer punto. Sin embargo, esto no es un hallazgo aparte del 7,5% mencionado antes. Mientras más fuerte era la capacidad de venta, más caían los subordinados. Solo estamos viendo la misma relación desde el extremo opuesto.
El artículo afirma: Entre los gerentes recién ascendidos, el desempeño de los subordinados era significativamente mayor bajo aquellos cuyo desempeño de ventas anterior era relativamente pobre.
¿Por qué? Los autores lo explican no por las cualidades de la persona, sino por cómo fueron seleccionados.
Las empresas deciden los ascensos basándose en las ventas. Mientras más fuerte se aplique ese criterio, más difícil es que las personas con bajas ventas asciendan. El hecho de que alguien ascendiera de todos modos significa que algo distinto a las ventas era lo suficientemente fuerte como para superar ese bajo desempeño. De lo contrario, no se habría sentado en esa silla.
En otras palabras, no es que no saber vender se convierta en una fortaleza como gerente. Solo permanecen aquellos que atravesaron el sistema que los descartaba por ventas usando algo distinto a las ventas.
Entonces, no es una historia de "es mejor no saber vender para ser un buen jefe". Si ascendieran a todos los de bajo desempeño en ventas a gerentes, este resultado no se repetiría. Lo que funciona no son las bajas ventas de la persona, sino el hecho de que pasó por un lugar donde la vara de medir de las ventas se aplicaba estrictamente, usando otra vara de medir.
Entonces, ¿cuál es esa otra vara?
Su identidad probablemente no es lo que crees
El artículo identifica un indicador que predice el éxito después del ascenso.
La cantidad de colegas con los que compartieron el crédito de ventas en transacciones.
El desempeño de ventas normalmente se registra bajo el nombre de una sola persona. Sin embargo, dependiendo del proyecto, varias personas pueden manejarlo y compartir las ventas. Cuando cuentas "cuántas personas fueron socias en proyectos establecidos juntos", quienes tienen un número más alto hicieron crecer más las ventas de sus subordinados después de convertirse en gerentes.
No es la personalidad, no es ser considerado y tampoco es liderazgo. Es con cuántas personas compartieron crédito en el pasado.
Y la parte decisiva es esta.
Este indicador no estaba vinculado de manera consistente con las decisiones de ascenso.
Las empresas miran el monto de las ventas. No miran con quién las lograron. Los autores escriben que, si quisieras maximizar solo la calidad de los gerentes, los resultados podrían ser mejores si le dieras más peso a la experiencia de colaboración que a las ventas.
Sin embargo, se rompe en el momento en que lo metes a la evaluación de personal
Creo que esta es la parte más honesta de este artículo.
Los autores ponen freno a su propio descubrimiento en una nota al pie:
Si las empresas comenzaran a darle mucho peso a la experiencia de colaboración en las decisiones de ascenso, los trabajadores podrían añadir colaboradores falsos compartiendo el crédito de ventas.
Podrían simplemente fingir que lo vendieron juntos. Solo eso haría subir el indicador.
En otras palabras, este número podía seguir siendo un número honesto porque nadie lo usaba para evaluar. En el momento en que se convierte en un criterio de evaluación, empieza a medir "manipulación que parece experiencia de colaboración" en lugar de "experiencia de colaboración".
Los indicadores se rompen cuando se sabe que están siendo medidos.
Las empresas hacen esto a sabiendas
Entonces, ¿por qué las empresas promueven a los mejores vendedores si conocen el costo? Las pistas aparecen en la segunda mitad del artículo.
Lo que los autores encontraron fue evidencia de que las empresas mismas estaban ajustando el tira y afloja entre "motivar a la gente" y "elegir a las personas adecuadas".
Primero: Mientras más pesada es la responsabilidad del puesto gerencial, menos enfatizan el desempeño de ventas en las decisiones de ascenso. Para los puestos con un gran alcance de responsabilidad, las empresas dejan de promover a "los que vendían".
Segundo: Mientras más fuerte se recompense el desempeño de ventas con comisiones, menos se usa el desempeño de ventas como material para el ascenso.
Dándole la vuelta, significa esto: En las empresas donde las comisiones son débiles, tienes que ofrecer el ascenso como zanahoria para que la gente trabaje duro en su puesto actual. Elegir por ventas no es porque les falte ojo para la gente, sino porque el método de selección en sí es parte del sistema de recompensas.
Las empresas pagan el costo del desajuste a sabiendas. Si ese es un trato que vale el precio es algo que los autores no concluyen.
Los gerentes japoneses están en la cima sin soltar el campo
Hasta ahora, esto han sido datos sobre puestos de ventas en Estados Unidos. Antes de aplicarlos directamente a Japón, hay una gran diferencia.
Hay una encuesta realizada por el Sanno Institute of Management entre gerentes de empresas que cotizan en bolsa. Mostró lo siguiente:
De los 828 gerentes de empresas que cotizan en bolsa que respondieron la encuesta, el 99,5% ocupaba cargos simultáneos como jugadores y gerentes.
Y al ponderar y promediar las horas de trabajo, el 50,1% del trabajo de un gerente era trabajo como jugador. La mitad sigue en el campo. Además, aproximadamente la mitad de los gerentes con cargos simultáneos respondió que "las actividades como jugador interfieren con las tareas de gestión".
Los datos de Estados Unidos decían que "cuando se asciende, esa persona se aleja del trabajo en el que era mejor".
Los gerentes japoneses no se alejan por completo.
La evaluación y la gestión de presupuestos que menciona Iriyama no llegan en lugar del trabajo de ventas. Se colocan encima mientras siguen teniendo el trabajo de ventas.
El trabajo en el que eran mejores se convierte en la mitad, y solo pueden hacer la mitad del trabajo al que no están acostumbrados. Si los datos de Estados Unidos se aplican directamente a Japón es algo que esta encuesta no permite saber. Lo que sí se sabe es que solo tienen la mitad de sus horas de trabajo para aprender la parte a la que no están acostumbrados.
A menudo se dice que "los gerentes en Japón no crecen". Como solo tienen la mitad de sus horas de trabajo para crecer, puede decirse que es natural.
Cuatro cosas que observar cuando llega una oferta de ascenso
Cuando llega una oferta, o cuando estás del lado de quien promueve, reduce los puntos a observar a cuatro con base en los materiales anteriores.
1. ¿Ese desempeño se logró en solitario?
Bajo personas cuyas ventas eran el doble antes del ascenso, las ventas de cada subordinado caían en promedio 7,5%. Lo que predecía el crecimiento no era el monto de ventas, sino la cantidad de socios con los que compartían las ventas. Cuenta cuántos de esos socios hay en proyectos anteriores. Es la cantidad de personas, no la cantidad de casos. Los números logrados en solitario no te dicen eso.
2. ¿Ese puesto es de mucha o poca responsabilidad?
Lo que el estudio encontró fue una tendencia de las empresas a dejar de elegir por desempeño de ventas para los puestos con un mayor alcance de responsabilidad. Dándole la vuelta, incluso para el mismo "ascenso", lo que la empresa mira cambia según el peso de la responsabilidad. Por lo tanto, tiene sentido revisar el alcance antes de aceptar. "¿Hasta qué punto puedo decidir por mí mismo en este departamento?"
3. ¿La empresa es fuerte en comisiones?
Las empresas con comisiones más fuertes enfatizaban menos el desempeño de ventas en las decisiones de ascenso. Dándole la vuelta, en las ofertas de empresas con comisiones débiles, el significado de la evaluación y el significado de la zanahoria se mezclan fácilmente. Antes de aceptar, revisa qué porcentaje de tu salario se mueve según los resultados.
4. Después de ascender, ¿qué porcentaje permanece en el campo?
Casi todos los gerentes japoneses tienen cargos simultáneos, y la mitad de sus horas de trabajo siguen en el campo. En lugar de preguntar "¿Es un cargo simultáneo?", pregunta "¿Qué porcentaje de las horas de trabajo son tareas de jugador?" Con esta única pregunta, puedes saber qué y cuánto hay sentado en esa silla.
Iriyama también dice esto sobre las ofertas de ascenso:
Deberías pensar que en realidad es un descenso.
No es una historia sobre rechazar un ascenso. Es una historia sobre poder evaluarlo como un cambio de carrera hacia una ocupación diferente.
Las personas que no vendían bien hicieron crecer a sus subordinados no porque no vendieran bien. Fue porque se sentaron en esa silla usando una vara distinta a las ventas.
Y las empresas no están mirando esa vara. Como no la miran, esa vara todavía puede ser honesta.
