A nadie le gusta que lo saquen del medio. Le pasó a Yelp y a Tripadvisor con Google. Le pasó a todo el mundo con Apple. Por regla general, los marketplaces quieren controlar la relación con el cliente y los pagos, pero quien tiene a los clientes puede empezar a pensar de otra manera.
Cuando cambia la dinámica de poder en torno a "quién es dueño del cliente", todos corren a buscar una silla: algunos se acercan más a la mesa y otros se apartan. Todo el mundo vio ese contraste la semana pasada, cuando Amazon dijo "¡Muse está prohibido!", mientras que Shopify (que no tiene un negocio publicitario a gran escala como el de Amazon en juego) se acercó y le dio la bienvenida a la integración. Lo que está en juego es esto: los asistentes de IA no necesitan replicar los almacenes de Amazon para presionar sus márgenes de beneficio. Solo necesitan convertirse en el lugar donde decides qué comprar.
El escenario futuro no es nada difícil de imaginar. Imagina pedirle a un asistente que te encargue la cena. Conoce tu presupuesto, tus preferencias dietéticas y a qué hora llegarás a casa. El asistente elige un restaurante, hace el pedido a través de Toast y organiza la entrega mediante DoorDash Drive. Toast procesa el pago. DoorDash entrega la comida. Tú nunca entras a un marketplace ni ves un anuncio patrocinado.
Que esto te parezca bien o mal dependerá de dos factores principales:
1) ¿Cuánta demanda incremental puede traerte un agente? ¿Qué cuota de mercado tienes y cuánto margen tienes para crecer? (¿Puedes conseguir más clientes y pedidos que compensen el riesgo para tu margen de beneficio?)
2) ¿Qué parte del beneficio de la plataforma depende de controlar el descubrimiento y la relación con el cliente? ¿Qué tan importante es el tiempo de pantalla del cliente para tu negocio? (Dicho de otro modo: ¿qué porcentaje de tu resultado operativo proviene de comisiones o ingresos publicitarios?)
Estos incentivos son distintos al poder de negociación. Una plataforma puede querer la demanda que trae un asistente, pero las condiciones dependerán de si el asistente tiene alternativas creíbles para completar el pedido. Una empresa puede celebrar la llegada de un nuevo canal de ventas y, al mismo tiempo, negociar duro para proteger su rentabilidad.
Las operaciones se ganaron la distribución
Amazon, DoorDash e Instacart se ganaron la confianza de los consumidores haciendo bien las cosas difíciles: ofrecer un catálogo completo y una experiencia de usuario excelente, entregar el pedido, gestionar sustituciones y arreglar cualquier problema. Esas capacidades crearon hábitos y negocios publicitarios muy valiosos.
Muse, ChatGPT, Grok Bot e Instinct no pueden recrear esas redes de la noche a la mañana. Lo que sí pueden hacer es comparar proveedores existentes y dirigir los pedidos hacia aquellos que mejor cubran las necesidades del cliente.
Los actores consolidados quizá mantengan su ventaja logística, pero eso no garantiza que conserven su margen de beneficio. En 2025, Amazon generó 69 000 millones de dólares en ingresos publicitarios, frente a 34 000 millones de resultado operativo excluyendo AWS. Los ingresos publicitarios no son beneficio neto, pero asumiendo un margen de contribución del 70 %, la publicidad aportó más que el resultado operativo declarado. Lo mismo ocurre con DoorDash e Instacart.
Los ingresos por publicidad y comisiones son clave en el internet de consumo, y podríamos estar al borde de una reestructuración enorme. En 2025, Alphabet y Meta sumaron casi 500 000 millones de dólares en ingresos publicitarios gracias a ser el centro de gravedad de la distribución. Estos flujos de dinero han sido tan grandes, tan duraderos y durante tanto tiempo que, si tan solo una parte se redistribuye de forma significativa, bastará para financiar un modelo de negocio completamente nuevo y todo un ecosistema competitivo.
Quién le da la bienvenida a otro canal
Para un marketplace, un agente puede traer un cliente nuevo (genial) o interceptar un pedido que habría ganado de todas formas (no tanto). Lo primero puede resultar atractivo incluso en condiciones menos favorables. Lo segundo puede dejar a la plataforma entregando el mismo pedido con menos beneficio. La decisión depende de cuánta demanda nueva aporte el agente y de cuánto gane el marketplace por descubrimiento y publicidad.
Durante años, Domino's fue probablemente el restaurante más importante que se resistió a entrar en DoorDash y Uber Eats. (El "Garth Brooks negándose a entrar en Spotify" de las cadenas de pizzerías, por así decirlo). La dirección no quería ceder la relación con el cliente a un agregador al que además tendría que pagarle por un servicio de reparto que ya ofrecía. Pero Domino's terminó por entender que los agregadores eran mucho más que infraestructura de reparto: podían ayudar con el descubrimiento y la captación de clientes. Mantuvo su programa de fidelización para sus propias plataformas de pedidos, pero apostó por la demanda nueva. Ahora, los agentes podrían poner a DoorDash en el lado opuesto de esa misma negociación.
La división inicial es reveladora: Instacart se está integrando con Muse, mientras que Amazon intenta bloquearlo. Ambas decisiones pueden tener sentido económico. La amplitud de catálogo de Amazon y los hábitos de compra arraigados le dan una posición negociadora más fuerte: un asistente que no puede comprar en Amazon resulta menos útil para los clientes que ya quieren hacerlo ahí. Así que Amazon puede negociar desde esa posición y, si alguna vez vuelve a aceptar a Muse, probablemente conserve parte de las condiciones económicas anteriores. Instacart, por su parte, tiene más margen para ganar pedidos de usuarios que hoy no empiezan su compra de supermercado en su plataforma.
Shopify, Toast y Square tienen un incentivo distinto. Dan a los agentes acceso al inventario, al proceso de pago y a los flujos operativos de los comerciantes, abriendo un canal de ventas adicional sin dejar de generar ingresos por software y pagos. La integración de Shopify con Muse materializa ese incentivo. No hay un negocio publicitario de marketplace comparable que proteger.
Eso cambia las opciones disponibles para los agentes. En el ejemplo de la cena, Toast gestiona el pedido y los pagos, mientras que DoorDash Drive se encarga de la entrega. El agente puede llevarle un cliente al restaurante sin obligarlo a pasar por el marketplace de DoorDash. Eso presiona las comisiones y la publicidad, incluso si DoorDash sigue gestionando el envío. Mi socia Seema ha descrito la versión de este desacoplamiento en el software empresarial como perder la cabeza (going headless.
Quién financia el pedido
Sabemos que los clientes están dispuestos a pagar más a veces por comodidad. Aceptan precios de menú más altos en DoorDash, algo necesario para que los números cuadren a los restaurantes. ¿Aceptaría la gente precios más altos mostrados a los asistentes si estos pudieran pedir en Amazon y pagar por ti? ¿Pagaríamos un extra para que coordinara la cena con los agentes de mis amigos, conciliara preferencias e hiciera el pedido? Si eso ahorra suficiente tiempo y esfuerzo, una comisión podría sostener un negocio adicional sobre el marketplace existente. Pero esa tarifa cobrada al asistente no reemplazaría el beneficio publicitario perdido por el marketplace. Parte de ese gasto tendría que llegar a la plataforma, o ir acompañado de suficiente volumen adicional o ahorro de costes. Instacart ha comprobado que los pedidos realizados con su asistente de IA incluyen más artículos que su cesta típica y superan su valor medio.
Hay una posibilidad optimista: menos navegación humana podría significar más compras. Las plataformas de consumo llevan años eliminando pasos entre desear algo y comprarlo. Los asistentes podrían eliminar gran parte del trabajo restante: investigar, comparar, coordinar y pagar. Ese viaje que nunca terminas de planificar se convierte en una reserva. Esa cena que se estanca en el chat grupal se convierte en un pedido.
Eso podría cambiar la economía de compartir la relación con el cliente. Un marketplace podría ganar menos por cada pedido, pero más en total si los asistentes generan suficientes compras adicionales. La pregunta es si crean el volumen de negocio nuevo suficiente para compensar el beneficio perdido en las transacciones que habrían ocurrido de todos modos.
El sector de los viajes ilustra cómo estas fuerzas pueden tirar en direcciones opuestas. Si Expedia le paga a un asistente en lugar de a Google para conseguir una reserva, quizá solo esté sustituyendo un coste de adquisición por otro. Si un asistente cobra por una reserva de Airbnb que de otro modo habría llegado de forma directa, introduce un coste nuevo. Sin embargo, el inventario diferenciado de Airbnb podría darle ventaja en esa negociación: un asistente que no puede ofrecer el alojamiento que busca un viajero pierde utilidad. Por lo tanto, Airbnb podría tener tanto una posición negociadora fuerte como un gran incentivo para proteger su relación directa con el cliente.
Además, cómo se resolverán estos números depende de si las empresas están captando clientes procedentes del nuevo tráfico agéntico o simplemente captando pedidos. Si un agente me lleva a Expedia y el servicio realmente me gusta, podría convertirme en un cliente recurrente que luego reserve directamente. Pero si para mi próximo viaje vuelvo al asistente, Expedia tendrá que ganarse el pedido otra vez. Más reservas no significarían necesariamente más clientes que regresen por su cuenta.
Un tercer factor es la infraestructura física ya instalada. Es un arma de doble filo para el poder de negociación: tenerla te da una ventaja real para defender tu rentabilidad, pero también te deja vulnerable en otro sentido, porque necesitas volumen para mantener esos activos funcionando. Por ejemplo, si eres Amazon y te enfrentas a la perspectiva de conservar un pedido pero perder la publicidad (y el margen de contribución de ese pedido), seguirías prefiriéndolo a perder el pedido por completo y tener que repartir los costes de infraestructura entre menos pedidos.
Un asistente no puede dar por sentado que mañana seguirá teniendo acceso a la misma logística y en las mismas condiciones que hoy. Comisiones más altas, menores beneficios o menos inversión podrían absorber la diferencia. Más volumen y menores costes de adquisición podrían compensar una parte, especialmente cuando los pedidos son nuevos y no redirigidos. Los asistentes también podrían cobrar a los proveedores por acceder a sus clientes. El resultado dependerá de cuánto negocio necesite cada parte de la otra.
Creo que las redes subyacentes seguirán siendo valiosas. Tengo menos claro que conserven la misma porción del pastel económico una vez que sea otro quien traiga al cliente. Pero los márgenes de beneficio que defienden los actores consolidados también podrían sostener a toda una nueva generación de empresas de comercio, construidas sobre la infraestructura que ellos mismos hicieron posible.
