Chez Sequoia, nous observons que la vitesse est le meilleur prédicteur de succès pour une startup. La plupart des entreprises considèrent l'IA comme un simple amplificateur de productivité. Peu d'entre elles explorent son potentiel à transformer notre manière de collaborer. Block montre ce que signifie repenser fondamentalement l'organisation du travail, en exploitant l'IA pour faire de la vitesse un avantage concurrentiel qui se cumule.
Deux mille ans avant le premier organigramme d'entreprise, l'armée romaine avait déjà résolu un problème auquel toute grande organisation est encore confrontée : comment coordonner des milliers de personnes à travers de vastes distances avec des moyens de communication limités ?
Leur solution fut une hiérarchie emboîtée avec un périmètre de contrôle constant à chaque niveau. L'unité de base était le contubernium : huit soldats partageant une tente, du matériel et un mulet, dirigés par un decanus. Dix contubernia formaient une centurie de quatre-vingts hommes sous les ordres d'un centurion. Six centuries constituaient une cohorte. Dix cohortes composaient une légion d'environ 5 000 hommes. À chaque strate, un commandant désigné détenait une autorité définie, remontait les informations et transmettait les décisions. Cette structure (8 → 80 → 480 → 5 000) était un protocole de circulation de l'information, conçu autour d'une simple limite humaine : un chef ne peut encadrer efficacement qu'entre trois et huit personnes. Les Romains l'avaient découvert par des siècles de guerre. Aujourd'hui encore, la chaîne hiérarchique de l'armée américaine suit un schéma similaire. Nous appelons cela le « périmètre de contrôle », et c'est toujours la contrainte majeure de toute grande organisation sur Terre.
Le prochain grand changement est venu de Prusse. Après que l'armée napoléonienne eut anéanti les forces prussiennes à la bataille d'Iéna en 1806, un groupe de réformateurs mené par Scharnhorst et Gneisenau reconstruisit l'armée autour d'une vérité dérangeante : on ne peut pas compter sur le génie individuel au sommet. Il faut un système. Ils créèrent l'État-major général, une classe dédiée d'officiers formés non pas pour combattre, mais pour planifier les opérations, traiter l'information et coordonner les unités. Scharnhorst voulait que ces officiers d'état-major « soutiennent les généraux incompétents, en apportant les talents qui pourraient autrement faire défaut aux leaders et aux commandants ». C'était le management intermédiaire avant que le terme n'existe. Des professionnels chargés de faire circuler l'information, de précalculer les décisions et de maintenir la cohésion au sein d'une organisation complexe. L'armée formalisa également la distinction entre fonctions « opérationnelles » et « d'état-major ». Les premières font avancer la mission principale. Les secondes fournissent un soutien spécialisé. Toute entreprise utilise encore ce vocabulaire aujourd'hui.
La hiérarchie militaire a fait son entrée dans le monde des affaires avec les chemins de fer américains dans les années 1840 et 1850. L'armée américaine prêtait des ingénieurs formés à West Point aux compagnies ferroviaires privées, et ces officiers apportaient avec eux la pensée organisationnelle militaire. Les hiérarchies opérationnelles et d'état-major, la structure divisionnelle, les systèmes bureaucratiques de reporting et de contrôle : tout cela a été développé dans l'armée avant d'être adopté par les chemins de fer. Au milieu des années 1850, Daniel McCallum, du New York and Erie Railroad, créa le premier organigramme au monde pour gérer un système s'étendant sur plus de 500 miles avec des milliers d'ouvriers. Les styles de gestion informels qui fonctionnaient pour les petits chemins de fer ne suffisaient plus. Les collisions de trains tuaient des gens. L'organigramme de McCallum formalisait la même logique hiérarchique que celle des Romains : des niveaux d'autorité, des lignes de reporting définies, une circulation structurée de l'information. Il devint le modèle de l'entreprise moderne.
Frederick Taylor (1856-1915), souvent appelé le « Père du management scientifique », optimisa le fonctionnement interne de cette hiérarchie. Taylor décomposa le travail en tâches spécialisées, les assigna à des experts formés et géra par la mesure plutôt que par l'intuition. Cela donna naissance à l'organisation pyramidale fonctionnelle – une structure optimisée pour l'efficacité au sein du système de circulation de l'information que l'armée avait initié et que les chemins de fer avaient commercialisé.
Le premier vrai test de résistance de la hiérarchie fonctionnelle eut lieu pendant la Seconde Guerre mondiale. Le projet Manhattan nécessitait que physiciens, chimistes, ingénieurs, métallurgistes et officiers militaires travaillent au-delà des frontières disciplinaires vers un objectif unique, dans le plus grand secret et sous une pression temporelle extrême. Robert Oppenheimer organisa Los Alamos en divisions fonctionnelles mais insista pour une collaboration ouverte entre elles, résistant à l'instinct militaire de cloisonnement. Lorsque le problème de l'implosion devint critique en 1944, il réorganisa le laboratoire autour de celui-ci, créant des équipes pluridisciplinaires sans équivalent dans l'Amérique entrepreneuriale de l'époque. Cela fonctionna, mais ce fut une exception de guerre menée par une figure singulière. La question qui se posait au monde des affaires d'après-guerre était de savoir si ce type de coordination transversale pouvait devenir la norme.
Avec la croissance et la mondialisation des entreprises après la Seconde Guerre mondiale, les limites d'échelle de l'organisation fonctionnelle devinrent criantes. En 1959, Gilbert Clee et Alfred di Scipio, de McKinsey, publièrent « Creating a World Enterprise » dans la Harvard Business Review, posant le cadre intellectuel d'une organisation matricielle combinant spécialités fonctionnelles et unités divisionnelles. Sous la direction de Marvin Bower, McKinsey aida des entreprises comme Shell et GE à mettre en œuvre ces principes, équilibrant normes centrales et agilité locale. C'est ce qui devint l'entreprise « professionnelle » ou « moderne » qui propulsa l'économie mondiale d'après-guerre.
Au fil du temps, d'autres cadres émergèrent pour répondre à la complexité, à la rigidité et à la bureaucratie des structures matricielles. Le cadre des 7-S de McKinsey, développé à la fin des années 1970 par Tom Peters et Robert Waterman, distinguait les « S durs » (Stratégie, Structure, Systèmes) des « S mous » (Valeurs partagées, Compétences, Personnel, Style). L'idée centrale était que les seuls éléments structurels ne suffisaient pas. L'efficacité organisationnelle nécessitait un alignement sur les traits culturels et les facteurs humains qui déterminent si une stratégie réussit réellement.
Au cours des dernières décennies, les entreprises technologiques ont expérimenté de manière agressive les structures organisationnelles. Spotify a popularisé les équipes pluridisciplinaires avec des cycles de sprint courts. Zappos a tenté l'holacratie, supprimant complètement les titres de management. Valve a fonctionné avec une structure plate et aucune hiérarchie formelle. Chacune de ces expériences a révélé quelque chose sur les limites de la hiérarchie traditionnelle, mais aucune n'a résolu le problème sous-jacent. Spotify est revenu à un management plus conventionnel en grandissant. Zappos a subi une attrition significative. Le modèle de Valve a eu du mal à passer à l'échelle au-delà de quelques centaines de personnes. Lorsque les organisations atteignent des milliers de personnes, elles reviennent à une coordination hiérarchique, car aucun mécanisme alternatif de circulation de l'information n'a été assez puissant pour le remplacer.
La contrainte est la même que celle des Romains et que le Corps des Marines a redécouverte pendant la Seconde Guerre mondiale : réduire le périmètre de contrôle signifie ajouter des niveaux de commandement, mais plus de niveaux signifient une circulation plus lente de l'information. Deux mille ans d'innovation organisationnelle ont été une tentative de contourner ce compromis sans le briser.
Qu'est-ce qui a changé ?
Chez Block, nous remettons en question l'hypothèse sous-jacente : que les organisations doivent être structurées hiérarchiquement avec des humains comme mécanisme de coordination. Au lieu de cela, nous avons l'intention de remplacer ce que fait la hiérarchie. La plupart des entreprises qui utilisent l'IA aujourd'hui donnent à chacun un copilote, ce qui améliore légèrement la structure existante sans la modifier. Nous visons autre chose : une entreprise construite comme une intelligence (ou mini-AGI).
Nous ne sommes pas les premiers à essayer d'aller au-delà de la hiérarchie traditionnelle. Le modèle rendanheyi de Haier, les organisations plateformes, le management « piloté par les données » : ce sont de véritables tentatives pour résoudre le même problème. Ce qui leur manquait, c'était une technologie capable d'assurer réellement les fonctions de coordination que la hiérarchie existe pour fournir. L'IA est cette technologie. Pour la première fois, un système peut maintenir un modèle constamment mis à jour de l'ensemble d'une entreprise et l'utiliser pour coordonner le travail d'une manière qui nécessitait auparavant que des humains relaient l'information à travers les niveaux de management.
Pour que cela fonctionne, une entreprise a besoin de deux choses : une sorte de « modèle du monde » de ses propres opérations, et un signal client suffisamment riche pour rendre ce modèle utile.
Block est une entreprise remote-first. Tout ce que nous faisons crée des artefacts. Les décisions, les discussions, le code, les conceptions, les plans, les problèmes et les progrès existent tous sous forme d'actions enregistrées. C'est la matière première d'un modèle du monde de l'entreprise. Dans une entreprise traditionnelle, le travail d'un manager est de savoir ce qui se passe dans son équipe et de transmettre ce contexte vers le haut et vers le bas de la chaîne. Dans une entreprise remote-first où le travail est déjà lisible par une machine, l'IA peut construire et maintenir cette image en continu. Ce qui est construit, ce qui est bloqué, où les ressources sont allouées, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. C'est l'information que la hiérarchie transportait. Le modèle du monde de l'entreprise la transporte à sa place.
Mais la capacité du système n'est aussi bonne que la qualité du signal client qui l'alimente. Et l'argent est le signal le plus honnête au monde.
Les gens mentent dans les sondages. Ils ignorent les publicités. Ils abandonnent leurs paniers. Mais quand ils dépensent, économisent, envoient, empruntent ou remboursent, c'est la vérité. Chaque transaction est un fait sur la vie de quelqu'un. Block voit les deux faces de millions de ces transactions chaque jour, l'acheteur via Cash App et le vendeur via Square, plus les données opérationnelles de la gestion de l'activité du commerçant. Cela donne au modèle du monde client quelque chose de rare : une compréhension par client et par commerçant de la réalité financière, construite à partir d'un signal honnête qui se cumule. Plus le signal est riche, meilleur est le modèle. Meilleur est le modèle, plus il y a de transactions. Plus il y a de transactions, plus le signal est riche.
Ensemble, le modèle du monde de l'entreprise et le modèle du monde client forment la fondation d'un type d'entreprise différent. Au lieu que les équipes produit construisent des feuilles de route prédéterminées, vous construisez quatre choses.
Premièrement, des capacités. Les primitives financières atomiques : paiements, prêts, émission de cartes, banque, achetez maintenant, payez plus tard, paie, et ainsi de suite. Ce ne sont pas des produits. Ce sont des briques de base difficiles à acquérir et à maintenir (certaines ont des effets de réseau et des autorisations réglementaires). Elles n'ont pas d'interfaces utilisateur propres. Elles ont des objectifs de fiabilité, de conformité et de performance.
Deuxièmement, un modèle du monde. Il a deux faces. Le modèle du monde de l'entreprise est la façon dont l'entreprise se comprend elle-même et comprend ses propres opérations, performances et priorités, remplaçant l'information qui circulait auparavant à travers les couches de management. Le modèle du monde client est la représentation par client, par commerçant, par marché, construite à partir de données transactionnelles propriétaires. Il commence aujourd'hui avec des données brutes de transaction et évolue vers des modèles causals et prédictifs complets au fil du temps.
Troisièmement, une couche d'intelligence. C'est elle qui compose les capacités en solutions pour des clients spécifiques à des moments spécifiques et les délivre de manière proactive. Les flux de trésorerie d'un restaurant se resserrent avant une baisse saisonnière que le modèle a déjà vue. La couche d'intelligence compose un prêt à court terme à partir de la capacité de prêt, ajuste le calendrier de remboursement en utilisant la capacité de paiement, et le présente au commerçant avant même qu'il ne pense à chercher un financement. Les habitudes de dépenses d'un utilisateur de Cash App changent d'une manière que le modèle associe à un déménagement dans une nouvelle ville. La couche d'intelligence compose un nouveau dépôt direct, une Cash App Card avec des catégories boostées pour son nouveau quartier, et un objectif d'épargne calibré sur ses revenus mis à jour. Aucun chef de produit n'a décidé de construire l'une ou l'autre de ces solutions. Les capacités existaient. La couche d'intelligence a reconnu le moment et les a composées.
Quatrièmement, des interfaces (matérielles et logicielles). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Ce sont des surfaces de livraison par lesquelles la couche d'intelligence délivre des solutions composées. Elles sont importantes, mais ce n'est pas là que la valeur est créée. La valeur est dans le modèle et l'intelligence.
Lorsque la couche d'intelligence essaie de composer une solution et ne le peut pas parce que la capacité n'existe pas, ce signal d'échec devient la feuille de route future. La feuille de route traditionnelle, où les chefs de produit émettent des hypothèses sur ce qu'il faut construire ensuite, est le facteur limitant ultime de toute entreprise. Dans ce modèle, la réalité client génère le backlog directement.
Si c'est ce que l'entreprise construit, alors la question devient : que font les gens ?
La structure organisationnelle découle de cela, et elle inverse l'image traditionnelle. Dans une entreprise conventionnelle, l'intelligence est répartie parmi les personnes et la hiérarchie l'achemine. Dans ce modèle, l'intelligence réside dans le système. Les personnes sont à la périphérie. La périphérie est là où l'action se passe.
La périphérie est l'endroit où l'intelligence entre en contact avec la réalité. Les personnes accèdent à des endroits où le modèle ne peut pas encore aller. Elles perçoivent des choses que le modèle ne peut pas percevoir : l'intuition, une direction tranchée, le contexte culturel, la dynamique de confiance, l'ambiance dans une pièce. Elles prennent les décisions que le modèle ne devrait pas prendre seul, en particulier les décisions éthiques, les situations nouvelles et les moments à enjeux élevés où le coût d'une erreur est existentiel. Un modèle du monde qui ne peut pas toucher le monde n'est qu'une base de données. Mais la périphérie n'a pas besoin de couches de management pour la coordonner. Le modèle du monde donne à chaque personne à la périphérie le contexte dont elle a besoin pour agir sans attendre que l'information voyage de haut en bas d'une chaîne de commandement.
En pratique, cela signifie que nous normalisons trois rôles.
Les contributeurs individuels (CI) qui construisent et exploitent les capacités, le modèle, la couche d'intelligence et les interfaces. Ce sont des spécialistes et des experts approfondis d'une couche spécifique du système. Le modèle du monde fournit le contexte qu'un manager fournissait auparavant, de sorte que les CI peuvent prendre des décisions concernant leur couche sans attendre qu'on leur dise quoi faire.
Les individus directement responsables (IDR) qui possèdent des problèmes ou opportunités transversaux spécifiques et des résultats clients. Un IDR pourrait posséder le problème de l'attrition des commerçants dans un segment spécifique pendant 90 jours, avec une autorité totale pour mobiliser des ressources de l'équipe du modèle du monde, de l'équipe de capacité de prêt et de l'équipe d'interface selon les besoins. Les IDR peuvent persister sur certains problèmes ou se déplacer ailleurs pour en résoudre de nouveaux.
Les player-coaches qui combinent la construction avec le développement des personnes. Ils remplacent le manager traditionnel dont le travail principal était l'acheminement de l'information. Un player-coach écrit encore du code, construit des modèles ou conçoit des interfaces. Il investit également dans la croissance des personnes qui l'entourent. Il ne passe pas ses journées dans des réunions de suivi, des sessions d'alignement et des négociations de priorités. Le modèle du monde gère l'alignement. La structure IDR gère la stratégie et les priorités. Le player-coach gère le métier et les personnes.
Il n'y a pas besoin d'une couche de management intermédiaire permanente. Tout le reste que l'ancienne hiérarchie faisait, le système le coordonne, et tout le monde est responsabilisé, avec un rôle beaucoup plus proche du travail et du client.
Block en est aux premiers stades de cette transition. Ce sera difficile, et certaines parties se briseront probablement avant de fonctionner. Nous en parlons maintenant parce que nous croyons que chaque entreprise devra éventuellement se confronter à la même question que nous : qu'est-ce que votre entreprise comprend qui soit vraiment difficile à comprendre, et cette compréhension s'approfondit-elle chaque jour ?
Si la réponse est « rien », l'IA n'est qu'une histoire d'optimisation des coûts. Vous réduisez les effectifs, améliorez les marges pendant quelques trimestres, et vous finissez par être absorbé par quelque chose de plus intelligent. Si la réponse est « profond », l'IA n'augmente pas votre entreprise. Elle révèle ce que votre entreprise est réellement.
La réponse de Block est le graphe économique : des millions de commerçants et de consommateurs, les deux faces de chaque transaction, un comportement financier observé en temps réel. Cette compréhension se cumule à chaque seconde où le système fonctionne. Nous croyons que le schéma sous-jacent, une entreprise organisée comme une intelligence plutôt qu'une hiérarchie, est suffisamment significatif pour remodeler la façon dont les entreprises de toutes sortes fonctionneront dans les années à venir. Block est suffisamment avancé pour montrer que l'idée est plus qu'une théorie (bien que nous accueillions favorablement les débats et les retours pour mettre nos idées à l'épreuve et les améliorer).
Les entreprises avancent vite ou lentement en fonction de la circulation de l'information. La hiérarchie et le management intermédiaire entravent la circulation de l'information. Pendant deux mille ans, du contubernium romain aux entreprises mondiales d'aujourd'hui, nous n'avons pas eu de véritable alternative. Huit soldats partageant une tente avaient besoin d'un decanus. Quatre-vingts hommes avaient besoin d'un centurion. Cinq mille avaient besoin d'un légat. La question n'a jamais été de savoir si vous aviez besoin de couches. La question était de savoir si les humains étaient la seule option pour ce que ces couches font. Ils ne le sont plus. Block construit ce qui vient ensuite.
