La science comportementale pour ne plus être pris de haut : enseignements de Harvard et Princeton

Il y a des personnes qui « ne reçoivent jamais de demandes déraisonnables malgré un niveau de compétence équivalent » et d’autres qui « se font traiter de manière injuste ».

Leurs opinions sont ignorées en réunion.

On leur confie des tâches subalternes.

Leurs retours ne sont jamais pris en compte.

Cette différence ne tient ni à la personnalité ni à la force de caractère. Elle s’explique par la théorie du « conditionnement opérant » établie par le psychologue de Harvard B. F. Skinner.

L’expérience « j’ai poussé, et il a cédé » est apprise par le cerveau de l’autre comme une récompense. Par conséquent, ce comportement se répète.

Autrement dit, le fait d’être rabaissé n’est pas lié à votre personnalité, mais au « résultat de l’apprentissage de l’autre personne ».

Il existe un fait encore plus problématique.

Dans les expériences de Skinner et d’autres (1957), des pigeons ayant appris avec un « levier qui ne distribuait de la nourriture que de temps en temps » continuaient à appuyer sur le levier bien plus longtemps après l’arrêt de la nourriture que ceux qui avaient un « levier distribuant de la nourriture à chaque fois ».

C’est ce qu’on appelle le « renforcement intermittent », et c’est le schéma de renforcement qui rend le comportement le plus difficile à éteindre. C’est le même mécanisme que l’addiction aux jeux d’argent.

Dans les relations humaines, cela se traduit ainsi :

« D’habitude je refuse, mais parfois je cède » crée les pousseurs les plus persistants.

Cette fois, je vais décomposer cinq techniques utilisées par les personnes qui « ne se font pas rabaisser », en m’appuyant sur des recherches menées à Harvard, Princeton, Chicago, Duke et Waterloo, y compris des phrases que vous pouvez utiliser dès maintenant.

1. La préparation crée l’« inébranlabilité » : recherche sur la pression à l’Université de Chicago

La professeure Sian Beilock de l’Université de Chicago est une experte de premier plan sur les raisons pour lesquelles les gens « craquent » sous la pression.

La conclusion est la suivante :

« Craquer sous la pression n’est pas un manque de compétence. C’est parce que l’anxiété occupe la mémoire de travail, réduisant les ressources disponibles pour la réflexion. »

Les compétences bien préparées et automatisées dépendent moins de la mémoire de travail et sont donc moins affectées par la pression.

Dans une expérience publiée dans Science (2011), des étudiants qui « écrivaient leurs angoisses pendant 10 minutes » juste avant un examen obtenaient des résultats significativement meilleurs que ceux qui ne faisaient rien. Pour les étudiants très anxieux, les notes sont passées de l’équivalent d’un B- à un B+.

Écrire ses soucis empêche l’anxiété d’occuper la mémoire de travail.

Appliqué au travail :

Avant une réunion ou une présentation, « notez 10 questions potentielles et préparez les réponses ».

Les personnes qui font cela peuvent répondre calmement le jour J : « Ah, sur ce point… ». Même pour des questions imprévues, elles peuvent poser une limite en disant : « Je n’y avais pas pensé, je vais vérifier et revenir vers vous. »

Ceux qui sont mal préparés trébuchent, leurs yeux s’égarent, ils parlent vite. L’autre partie le sent et apprend : « Je peux pousser cette personne. »

Méthodes d’entraînement :

• Notez « 10 questions attendues et leurs réponses » la veille d’un événement important (sur papier, pas seulement dans votre tête).
• Pendant la préparation, décidez où s’arrête votre responsabilité et où commencent les conditions extérieures.
• Les jours de grande anxiété, écrivez vos inquiétudes pendant 10 minutes avant de commencer (libérez la mémoire de travail).

2. Arrêtez de vous excuser quand vous n’êtes pas en faute : recherche sur les excuses à l’Université de Waterloo

Dans une étude du Dr Karina Schumann de l’Université de Waterloo (2010), les participants ont tenu un journal de leurs excuses pendant 12 jours.

Bien qu’il y ait de grandes différences individuelles dans la fréquence des excuses, la cause était intéressante.

Le « taux d’excuses par offense perçue » était presque le même pour tout le monde. La différence résidait dans les « critères définissant ce qui constitue une offense ». Les personnes qui s’excusaient trop considéraient comme « impolis » des actes qui ne nécessitaient pas d’excuses.

Parallèlement, des recherches du Dr Tyler Okimoto de l’Université du Queensland (2013) ont confirmé que les personnes qui refusaient de s’excuser quand on le leur demandait ressentaient une plus grande estime de soi et un plus grand « sentiment de contrôle » que celles qui s’excusaient.

Le principe est simple :

Si vous êtes en faute, excusez-vous profondément une fois. Si vous n’êtes pas en faute, ne vous excusez pas.

Des excuses fréquentes et inutiles signalent aux autres que « cette personne accepte un statut inférieur ». Cela dévalue également vos excuses lorsque vous en avez vraiment besoin.

× « Désolé pour la réponse tardive » (alors que seulement quelques heures se sont écoulées)

○ « Merci pour votre message. »

× « Désolé, je peux dire quelque chose ? » (en réunion)

○ « J’aimerais confirmer un point. »

× « Désolé si ce n’est pas clair. »

○ « Avez-vous des questions jusqu’à présent ? »

Méthodes d’entraînement :

• Comptez vos « désolé » pendant une journée (beaucoup dépassent les 10).
• Remplacez les excuses dans les situations non fautives par « Merci ».
• Évitez les excuses faciles dans les moments de décision importants (le coût de revenir en arrière plus tard est bien plus élevé que la gêne du moment).

3. Exigez une contre-proposition d’un niveau de détail équivalent pour la deuxième critique : recherche sur l’évaluation à Harvard

Lorsque vous proposez quelque chose et que vous recevez des critiques, vous devez prendre en compte ce retour et l’améliorer la première fois. C’est la norme.

Le problème survient la deuxième fois.

Souvenez-vous des recherches de Skinner. Au moment où vous cédez une deuxième fois en disant « Désolé, je vais retravailler et revenir », le « renforcement intermittent » du « pousser fonctionne » est achevé. À partir de là, cette personne adoptera définitivement une position de critique à votre égard.

De plus, le critique a un avantage structurel.

Dans une expérience de la professeure Teresa Amabile de la Harvard Business School (1983), lorsque des gens lisaient des critiques du même livre, le critique qui avait écrit une critique négative était jugé « plus intelligent » que le critique positif, même si la qualité était identique.

Le proposeur doit construire quelque chose de concret à partir de zéro. Le critique n’a qu’à pointer les faiblesses. Le coût du critique est inférieur à 1/10e, et pourtant il paraît plus intelligent.

Si vous laissez cette asymétrie sans réponse, vous continuerez à vous battre dans une structure où le critique est infiniment supérieur.

Alors, pour la deuxième critique, répondez ainsi :

« Je comprends. Dans ce cas, pourriez-vous fournir une contre-proposition avec le même niveau de détail ? Je l’intégrerai sur cette base. »

Ce n’est pas « refuser la critique ». C’est dire : « Je me suis engagé à réaliser cela ; j’attends le même engagement de votre part. » C’est l’égalité.

Des exceptions s’appliquent : si la personne est un client, révisez jusqu’à ce qu’il soit satisfait. Si votre compétence est clairement inférieure, améliorez-vous autant de fois que nécessaire. Cette technique est destinée aux « relations d’égal à égal ».

Méthodes d’entraînement :

• Prenez en compte la première critique avec tout votre effort (perdre ici vous fait perdre votre légitimité).
• À partir de la deuxième fois, exigez une « contre-proposition d’un niveau de détail équivalent ».
• Arrêtez de céder en disant « juste pour cette fois » (c’est le déclencheur du renforcement intermittent).

4. Parlez avec assurance : expérience de procès à l’Université Duke

Lors d’une célèbre expérience de procès simulé en 1978 par le professeur William O’Barr de l’Université Duke, les sujets ont entendu le même témoignage dans deux styles d’élocution différents.

A : Style assertif utilisant « C’est » et « C’était ».

B : Style utilisant « peut-être », « genre » et « euh » (l’équipe a nommé cela « discours sans pouvoir »).

Malgré un contenu identique, l’orateur B a été jugé significativement moins crédible, moins persuasif et moins compétent.

Lorsque les auditeurs ne peuvent pas vérifier la véracité du contenu sur-le-champ, ils utilisent le style d’élocution comme un « indicateur de certitude ». Dans la recherche sur la prise de décision, cela s’appelle l’« heuristique de certitude ».

Même si le contenu est correct, des fins vagues vous font paraître faible.

× « Ce jour-là pourrait être un peu difficile… »

○ « Je ne peux pas accepter ce jour. Je suis disponible mardi prochain. »

× « Je pense que cela pourrait être efficace, mais qu’en pensez-vous ? »

○ « Cette partie est vérifiée. Cette partie n’est pas vérifiée, donc je vais collecter des données la semaine prochaine. »

Il est particulièrement important d’indiquer clairement ce que vous savez et ce que vous ne savez pas.

Méthodes d’entraînement :

• Bannissez les mots « peut-être », « pourrait », « genre » pendant 7 jours.
• Lorsque vous refusez, terminez par « Conclusion → Alternative » en deux phrases (n’ajoutez pas d’excuses).
• Parlez consciemment plus lentement (parler vite est interprété comme un signe de « panique/manque de confiance »).

5. L’apparence et la posture sont jugées en « 0,1 seconde » : recherche sur la première impression à Princeton

Dans une expérience du professeur Alexander Todorov de l’Université Princeton (2006), les sujets jugeaient la « fiabilité » après avoir vu un visage pendant seulement 0,1 seconde.

De plus, le jugement en 0,1 seconde montrait une forte corrélation (environ 0,7) avec les jugements effectués sans limite de temps. Donner plus de temps ne changeait pas le jugement ; cela augmentait seulement le niveau de confiance.

Les recherches de Susan Fiske (Princeton) et Amy Cuddy (Harvard) montrent que plus de 80 % d’une impression est déterminée par seulement deux axes : « chaleur » et « compétence ».

La posture, les vêtements et le contact visuel sont des signaux visuels de l’axe « compétence ».

Un dos voûté, des vêtements en désordre ou éviter le regard envoie un signal en 0,1 seconde que « cette personne est vulnérable ».

Fait intéressant, les vêtements modifient également votre propre cognition. Dans une expérience de 2012 par Adam et Galinsky (Northwestern), un groupe à qui on avait dit qu’ils portaient une « blouse de médecin » a commis deux fois moins d’erreurs dans des tests d’attention que ceux à qui on avait dit qu’ils portaient une « blouse de peintre ».

C’est la « cognition vestimentaire ». Des vêtements soignés sont un signal pour les autres et un investissement dans votre propre concentration et confiance.

Méthodes d’entraînement :

• Redressez le dos et regardez la personne dans les yeux lors des salutations (regardez la caméra si c’est en ligne).
• Portez des vêtements « d’un cran plus formels » les jours importants.
• Gérez vous-même les heures de début et de fin des réunions (la gestion du temps est un fort signal de compétence).

Auto-évaluation « Suis-je rabaissé ? » – 10 points

□ Vous vous excusez 3 fois ou plus par jour sans être en faute.

□ Vous commencez vos interventions en réunion par « Désolé ».

□ Vous essayez de compenser un manque de préparation par « l’esprit » le jour même.

□ Vous avez cédé en disant « juste pour cette fois » au cours des 3 derniers mois.

□ Vous répondez « Je vais retravailler » à une deuxième critique de la même personne.

□ Vous terminez vos phrases par « peut-être » ou « genre ».

□ Vous ajoutez de longues excuses après avoir refusé.

□ Vous êtes incapable de dire « Je ne sais pas » pour ce que vous ne savez pas.

□ Vous commencez par expliquer les circonstances avant la conclusion lorsque vous refusez.

□ Vous acceptez des demandes de personnes insistantes même si cela vous pèse.

Si 3 points ou plus s’appliquent, vous n’êtes pas « gentil » ; vous êtes appris par les autres comme quelqu’un qui « cède quand on le pousse ».

Mais ce n’est pas grave. Le conditionnement opérant comporte l’« extinction » et le « réapprentissage ». Si vous continuez à présenter de nouvelles données au cerveau de l’autre, l’apprentissage peut être réécrit.

Résumé : La technique pour ne pas être rabaissé n’est pas d’être agressif

Les personnes qui ne se font pas rabaisser ne sont ni agressives ni bruyantes.

Ce sont des personnes capables d’accepter une « gêne à court terme » pour maintenir des décisions rationnelles à long terme.

• Notez les questions attendues pour libérer la mémoire de travail (Chicago).
• Remplacez les excuses inutiles par « Merci » (Waterloo).
• Exigez une contre-proposition d’un niveau de détail équivalent pour la deuxième critique (Harvard).
• Parlez avec assurance, même sur ce que vous ne savez pas (Duke).
• Alignez les signaux de « compétence » par la posture, les vêtements et le contact visuel (Princeton).

Ceux qui rabaissent les autres exploitent le psychisme du « besoin d’éviter la gêne ». Si vous cédez, la relation se fige par le renforcement intermittent.

À l’inverse, juste une fois, « repousser calmement et clairement » commence à réécrire les données d’apprentissage de l’autre personne.

Il est tout à fait acceptable d’être doux et charmant en temps normal. Mais quand une ligne est franchie, repoussez calmement et clairement. Cet équilibre entre douceur et fermeté est la véritable identité d’une personne qui ne se fait pas rabaisser.