Les avis de cessation d'activité se ressemblent tous. Les conditions ont changé, l'équipe est reconnaissante, ce qui reste retourne à la communauté. Nous en avons suffisamment analysé de l'intérieur pour dire que l'avis est généralement honnête sur l'événement, mais se trompe sur la date d'au moins quatre trimestres. La décision qui a tué l'entreprise a été prise alors que tout allait bien, par des personnes qui sentaient, à juste titre, qu'elles étaient enfin en train de gagner.
Ce qu'un bon trimestre achète réellement
Un trimestre réussi convertit un actif liquide en créances fixes, discrètement, une signature à la fois.
Le trésor affiche un chiffre, donc le plan de recrutement est dimensionné en fonction de ce chiffre. Vingt-cinq personnes avec des salaires seniors dans un marché concurrentiel représentent une obligation qui arrive le même jour chaque mois, quoi qu'il arrive sur le graphique. Un bail de trois ans pour des bureaux et un contrat de tenue de marché suivent de près. Puis des conseils dans deux juridictions et un budget de sécurité qui croît avec la base de code, et un programme d'incitation annoncé publiquement avec un montant qui lui est attaché.
En dessous de tout cela se trouve un actif qui bouge. La majeure partie du trésor est le propre token de la startup, valorisé au dernier prix imprimé sur un carnet d'ordres dans lequel la startup elle-même ne peut pas vendre sans faire bouger le prix. C'est là que le calcul devient erroné. La trésorerie disponible est la valeur vendable du trésor divisée par le burn, et la quantité vendable dépend de la profondeur du carnet que la plupart des équipes n'ont jamais mesurée. Nous avons été face à une présentation revendiquant trente mois de trésorerie contre un carnet qui pouvait en absorber neuf.
La masse salariale est la ligne la plus rigide d'une entreprise, et la dernière à subir une réduction.
Tout le reste peut être renégocié à la baisse lors d'un mauvais trimestre. Les fournisseurs renégocient. Les dépenses de croissance s'arrêtent sans que personne n'ait besoin d'une réunion. Les salaires et les loyers maintiennent leur montant tandis que l'actif qui les sous-tend diminue de moitié.
La deuxième coupe est fatale
La restructuration suit le même schéma à partir de là. Le prix baisse, et la première coupe concerne le marketing, la ligne que les entreprises réduisent en premier et celle qui leur coûte silencieusement des parts de marché. La deuxième coupe est le contrat de tenue de marché, car c'est une ligne coûteuse qui semble n'acheter rien. C'est la coupe qui met fin à l'entreprise.
La profondeur était ce qui rendait le trésor vendable. Supprimez-la, et les mêmes tokens se liquident moins bien, donc la vente nécessaire pour couvrir la masse salariale doit être plus importante, et elle atterrit dans un carnet plus fin. Les ventes on-chain s'impriment. Le marché lit le portefeuille, l'écart se creuse, la vente du mois suivant est encore pire. Après trois ou quatre cycles de ce genre, le trésor n'est plus qu'un chiffre dans un tableur sans argent derrière lui.
Les personnes qui partent en premier sont celles qui peuvent évaluer tout cela sans qu'on leur dise. Un ingénieur senior avec un calendrier d'acquisition et un œil avisé pour un carnet d'ordres comprend la position de la startup plus vite que le conseil d'administration. Les remplacer coûte plus cher qu'avant, car l'offre inclut désormais des tokens que le candidat a déjà dévalués.
Une industrie plus ancienne qui a correctement évalué cela
La chasse à la baleine américaine du XIXe siècle payait ses équipages en parts, des fractions de ce que le voyage rapportait, allant d'une grande part pour le capitaine à une miette pour un novice n'ayant jamais vu la haute mer. Un voyage qui ne trouvait rien ne payait presque personne. Les hommes étaient facturés pour leur équipement contre cette part, et certains rentraient en devant de l'argent aux armateurs, ce qui en faisait un arrangement punitif pour l'équipage et remarquablement viable pour les personnes finançant le navire. Le coût le plus important du voyage fluctuait avec le résultat du voyage.
Les startups Web3 fonctionnent généralement à l'inverse. Le côté actif évolue violemment tandis que le côté obligations est arrimé à un calendrier en monnaie fiduciaire, signé au sommet de la fourchette. La seule partie de l'ensemble qui se comporte bien lors d'une baisse est celle libellée dans le token lui-même, car un programme d'incitation en token se réduit avec tout le reste, tout seul, sans réunion difficile.
Faites le calcul quand le chiffre est élevé
Divisez la pile d'obligations en deux. D'un côté, tout ce qui arrive à un montant fixe à une date fixe, c'est-à-dire la masse salariale, les loyers, les honoraires, les assurances, ce que facturent les conseils. De l'autre, tout ce qui rétrécit quand le token rétrécit. Additionnez le côté fixe pour vingt-quatre mois et conservez ce montant dans quelque chose qui ne bouge pas, isolé du trésor opérationnel et de toute définition courante de la poudre sèche.
La plupart des équipes trouvent le chiffre obtenu inconfortable. Il a tendance à être beaucoup plus élevé que la réserve qu'elles détenaient et beaucoup plus faible que la trésorerie affichée sur leur dernière diapositive de présentation. Cet écart est l'essence même de l'échec récurrent, et il est mesurable le jour où le trésor vaut le plus, ce qui est aussi le seul jour où la startup peut confortablement se permettre de le combler.
Les équipes que nous avons vues traverser un cycle complet intactes se sont trompées sur le prix comme tout le monde. Elles avaient financé le côté fixe de l'entreprise à l'avance, dans quelque chose qui ne pouvait pas diminuer de moitié, et donc le mauvais trimestre ne leur a coûté qu'un plan de recrutement. Celui qui gère vos finances peut produire cette répartition en un après-midi. Demandez-la pendant que le trésor est à son plus haut.
