J'ai suivi, comme beaucoup, l'actualité de l'augmentation de la participation de SRMG dans #Thamanya via sa filiale « Arabia Media Solutions », ainsi que les discussions sur la démission d'Abdulrahman Abumalih. C'est un moment qui mérite d'être lu calmement, loin de l'émotion et des préjugés publics, d'autant que certains ont tenté de suggérer qu'il pourrait y avoir un problème dans la direction du groupe, notamment avec Jomana Al-Rashid.
J'ai connu Jomana Al-Rashid entre 2012 et 2016 lors de mon séjour en Grande-Bretagne. C'était une personne dotée d'une discipline administrative remarquable et ponctuelle. Je dirais même qu'elle était stricte dans le suivi en raison de son travail précédent à l'ambassade du Royaume à Londres, ce qui est courant pour la plupart de ceux qui travaillent dans le corps diplomatique. D'autres qui l'ont connue de près ont remarqué sa croyance dans les chiffres et la planification. Elle a acquis davantage d'expérience après son retour au Royaume, ce qui me porte à croire qu'elle possède l'expérience intégrée pour gérer de grandes institutions. Elle n'a pas seulement du charisme ; elle a une méthodologie claire et la capacité de gérer les ressources humaines, financières et éditoriales.
Là réside un point important pour comprendre les transformations qui se produisent au sein des institutions médiatiques modernes, y compris le Saudi Research and Media Group et ses filiales. Le succès dans la création de contenu ne signifie pas nécessairement le succès dans la gestion d'une institution médiatique gonflée. C'est la différence entre un « créateur de contenu » et un « leader d'institution médiatique ».
La gestion des médias pendant les grandes phases de croissance nécessite des personnes qui excellent dans la construction de structures, la gestion des contrats, le développement de la gouvernance, la réalisation de la durabilité financière, la gestion des investisseurs, la mesure des risques et la constitution d'équipes multidisciplinaires. C'est pourquoi nous voyons à l'échelle mondiale que de nombreux fondateurs inspirants quittent la scène exécutive lorsque les institutions entrent dans la phase d'expansion.
Une entreprise comme Netflix n'a pas réussi uniquement grâce à des idées créatives, mais grâce à une gestion stricte des données, des investissements et de l'expansion. De même, Disney n'est pas devenu un empire médiatique uniquement grâce aux stars, mais grâce à sa capacité à gérer les systèmes, les systèmes, les droits, les ressources et les acquisitions.
Parfois, le fondateur est le plus adapté à la phase de démarrage, mais pas nécessairement le plus adapté à la phase de transformation institutionnelle majeure. Cela ne diminue pas leur valeur mais reflète la différence de compétences requises entre chaque étape.
Par conséquent, je crois que ce qui se passe aujourd'hui dans « Thamanya » doit être lu comme une scène institutionnelle naturelle dans le monde des médias modernes. Lorsque les institutions grandissent, leurs outils changent, leurs besoins évoluent, et une gestion professionnelle solide devient un élément aussi important que la créativité elle-même.
Il reste à dire qu'Abdulrahman Abumalih a réussi à fonder et à gérer Thamanya. Quant à la Jomana que j'ai connue, elle croyait dès le début que le véritable succès administratif ne se construit pas sur le bruit, mais sur la discipline, la durabilité et la capacité à gérer les petits détails avant les grands éléments.
