Dans les entreprises où des gens qui n'étaient pas les meilleurs vendeurs sont devenus managers, la performance des subordonnés s'est en réalité améliorée.
Une étude a suivi environ 40 000 professionnels de la vente dans 131 entreprises aux États-Unis. Ce qu'ils ont constaté, c'est une relation dans laquelle, parmi les promus, ceux dont les performances de vente étaient les plus faibles avant la promotion ont enregistré une croissance des ventes plus forte chez leurs subordonnés.
Même pour un même poste de manager, les subordonnés ont davantage progressé sous la direction de ceux qui n'avaient pas bien vendu que sous celle des anciens meilleurs vendeurs.
Cela peut sembler être de la pure pensée magique—comme si le fait de ne pas savoir vendre était en quelque sorte une vertu.
Ce n'est pas le cas. La raison ne réside pas dans le caractère ou la personnalité de la personne, mais dans la manière dont elle s'est assise dans ce fauteuil. D'ailleurs, les auteurs eux-mêmes l'expliquent dans l'étude.
Examinons cela dans l'ordre. D'abord, qui l'entreprise promeut-elle ? Ensuite, qu'est-ce que cette méthode de sélection provoque ? Puis, pourquoi l'effet inverse se produit-il ? Et quel est l'étalon ? Des données sur les managers japonais apparaissent également dans la seconde moitié. Enfin, je fournirai quatre points à examiner, tant pour ceux qui promeuvent que pour ceux qui sont promus.
Avant la réponse, regardez qui l'entreprise promeut
Ce que cette étude a découvert, ce n'est pas que « les entreprises choisissent les gens au hasard ». Les chiffres de vente prédisaient clairement qui serait promu. Les personnes dont les ventes étaient le double de celles de leurs collègues avaient 1,14 fois plus de chances d'être promues.
Dans les termes de l'étude, cela représente « 14,3 % de plus ». Il s'agit d'un rapport relatif à la probabilité d'origine, et non d'un écart en points de pourcentage.
Et quand on entend « doubler ses ventes », on pourrait imaginer un super-vendeur d'exception, mais il n'en est rien. Au sein de la même entreprise et du même mois, une personne située dans la moyenne passait dans le tiers supérieur. La différence n'est que de cette ampleur.
En d'autres termes, il s'agit de la « personne qui vend un peu mieux » que l'on trouve dans n'importe quelle entreprise.
Cette personne est promue.
Ce que cette méthode de sélection provoquait
Il y a un autre chiffre dans les mêmes données.
Lorsqu'une personne dont les ventes étaient le double avant sa promotion devenait manager, les ventes de chaque subordonné sous sa direction chutaient en moyenne de 7,5 %.
Promouvoir un meilleur vendeur fait baisser les ventes des subordonnés.
Akie Iriyama, de l'Université Waseda, décrit cet écart comme suit :
Un employé de base qui devient manager est un changement de paradigme équivalent à « un chef sushi qui change de métier pour devenir instituteur ».
Être bon pour préparer des sushis ne prédispose pas à être bon pour donner des cours. C'est évident, mais c'est exactement ce qui se passe dans les entreprises.
Iriyama décrit le contenu du travail d'un manager comme la gestion de son organisation, ce qui l'oblige à se confronter à Excel pour les évaluations et la gestion du budget. C'est un tout autre animal que le métier de la vente.
Il existe un article de Forbes qui le résume en une phrase pour le monde de la vente :
La réussite dans la vente repose sur « moi », mais la réussite du management de la vente repose sur « l'équipe ».
Même si les deux portent le nom de « vente », le sujet s'est inversé.
La promotion est aussi l'acte de retirer une personne du métier dans lequel elle excellait.
Au fait, il existe une autre explication pour comprendre pourquoi les chiffres de la personne promue elle-même chutent : la régression vers la moyenne. Selon cette vision, une personne qui a produit des chiffres exceptionnels juste avant sa promotion a eu de la chance sur le moment, et elle ne fait que revenir à son niveau d'origine par la suite. Cependant, cela n'explique que les chiffres de l'individu, pas ceux des subordonnés. Or, cette étude mesurait les subordonnés.
Les auteurs eux-mêmes admettent que, puisque la combinaison manager-subordonné n'est pas aléatoire, cette méthode de mesure n'est pas parfaite.
Pourquoi ceux qui ne vendaient pas bien peuvent faire progresser davantage leurs subordonnés
Revenons au premier point. Cependant, ce n'est pas une découverte distincte des 7,5 % évoqués plus haut. Plus la force de vente est grande, plus les performances des subordonnés chutent. Nous regardons simplement la même relation unique sous l'angle opposé.
L'étude indique : parmi les managers nouvellement promus, la performance des subordonnés était significativement plus élevée sous la direction de ceux dont les performances de vente antérieures étaient relativement faibles.
Pourquoi ? Les auteurs expliquent cela non par les qualités de la personne, mais par la manière dont elle a été sélectionnée.
Les entreprises décident des promotions en fonction des ventes. Plus ce critère est appliqué strictement, plus il est difficile pour les personnes à faibles ventes de s'élever. Le fait que quelqu'un se soit élevé malgré tout signifie que quelque chose d'autre que la vente était suffisamment fort pour surmonter ces faibles performances. Sinon, cette personne ne se serait pas assise dans ce fauteuil.
En d'autres termes, ce n'est pas le fait de ne pas savoir vendre qui devient une force en tant que manager. Seuls subsistent ceux qui ont réussi à franchir le barrage des ventes en s'appuyant sur autre chose que la vente.
Ce n'est donc pas l'histoire de « il vaut mieux ne pas savoir vendre pour être un bon chef ». Si l'on promouvait manager toutes les personnes ayant de faibles performances de vente, ce résultat ne se reproduirait pas. Ce qui fonctionne, ce ne sont pas les faibles ventes de l'individu, mais le fait qu'il ait franchi un passage où l'étalon de la vente était strictement appliqué, en utilisant un étalon différent.
Alors, quel est cet autre étalon ?
Son identité n'est probablement pas celle que vous croyez
L'étude identifie un indicateur qui prédit la réussite après la promotion.
Le nombre de collègues avec lesquels ils partageaient le crédit des ventes dans les transactions.
Les performances de vente sont généralement enregistrées au nom d'une seule personne. Cependant, selon le projet, plusieurs personnes peuvent le traiter et se partager les ventes. Lorsqu'on compte « combien de personnes ont été partenaires dans des projets menés ensemble », ceux qui ont un nombre plus élevé ont davantage fait croître les ventes de leurs subordonnés après être devenus managers.
Ce n'est pas la personnalité, ce n'est pas l'attention aux autres, et ce n'est pas le leadership. C'est avec combien de personnes ils ont partagé le crédit dans le passé.
Et la partie décisive est ici.
Cet indicateur n'était pas systématiquement lié aux décisions de promotion.
Les entreprises regardent le montant des ventes. Elles ne regardent pas avec qui elles ont été réalisées. Les auteurs écrivent que si l'on souhaite maximiser uniquement la qualité des managers, les résultats pourraient être meilleurs en accordant plus de poids à l'expérience de collaboration qu'aux ventes.
Mais cela se brise dès qu'on l'intègre à l'évaluation du personnel
Je pense que c'est la partie la plus honnête de cette étude.
Les auteurs freinent leur propre découverte dans une note de bas de page :
Si les entreprises commençaient à accorder un poids important à l'expérience de collaboration dans leurs décisions de promotion, les employés pourraient ajouter de faux collaborateurs en partageant le crédit des ventes.
Ils pourraient simplement faire semblant de l'avoir vendu ensemble. Cela suffirait à faire monter l'indicateur.
En d'autres termes, ce chiffre pouvait rester un chiffre honnête parce que personne ne l'utilisait pour l'évaluation. À l'instant où il devient un critère d'évaluation, il commence à mesurer « une manipulation qui ressemble à de l'expérience de collaboration » plutôt que « l'expérience de collaboration ».
Les indicateurs se brisent lorsqu'on sait qu'ils sont mesurés.
Les entreprises le font en connaissance de cause
Alors, pourquoi les entreprises promeuvent-elles les meilleurs vendeurs en connaissant le coût ? Des indices apparaissent dans la seconde moitié de l'étude.
Ce que les auteurs ont découvert, ce sont des preuves que les entreprises arbitraient elles-mêmes le bras de fer entre « motiver les gens » et « choisir les bonnes personnes ».
Premièrement : plus la responsabilité du poste de management est lourde, moins elles accordent d'importance aux performances de vente dans les décisions de promotion. Pour les postes à grande envergure de responsabilité, les entreprises cessent de promouvoir « les personnes qui vendaient ».
Deuxièmement : plus les performances de vente sont récompensées sous forme de commission, moins elles sont utilisées comme critère de promotion.
Inversement, cela signifie ceci : dans les entreprises où les commissions sont faibles, il faut agiter la promotion comme une carotte pour que les gens travaillent dur à leur poste actuel. Choisir en fonction des ventes n'est pas dû à un manque de discernement, mais au fait que la méthode de sélection elle-même fait partie du système de récompense.
Les entreprises assument le coût de l'inadéquation en connaissance de cause. Les auteurs ne concluent pas sur le point de savoir si c'est une affaire qui vaut le prix.
Les managers japonais occupent le sommet tout en restant sur le terrain
Jusqu'ici, il s'agissait de données sur des postes de vente aux États-Unis. Avant de les appliquer directement au Japon, il existe une différence majeure.
Une enquête menée par l'Institut Sanno de management auprès de managers d'entreprises cotées a révélé ceci :
Sur les 828 managers d'entreprises cotées ayant répondu à l'enquête, 99,5 % cumulaient des fonctions de terrain et d'encadrement.
Et après pondération et calcul de la moyenne des heures de travail, 50,1 % du travail d'un manager consistait en des tâches de terrain. La moitié est encore sur le terrain. De plus, environ la moitié des managers cumulant ces fonctions ont répondu que « les activités de terrain interfèrent avec les fonctions d'encadrement ».
Les données américaines concernaient le fait que « lorsqu'une personne est promue, elle s'éloigne du métier dans lequel elle excellait ».
Les managers japonais ne s'en éloignent pas complètement.
Les évaluations et la gestion du budget mentionnées par Iriyama ne remplacent pas le métier de la vente. Elles s'ajoutent par-dessus, tout en conservant le métier de la vente.
Le métier dans lequel ils excellaient est réduit de moitié, et ils ne peuvent consacrer que la moitié de leur temps au métier qu'ils ne maîtrisent pas. On ne sait pas, à partir de cette enquête, si les données américaines s'appliquent directement au Japon. Ce que l'on sait, c'est qu'ils ne disposent que de la moitié de leurs heures de travail pour apprendre la partie qu'ils ne connaissent pas.
On dit souvent que « les managers japonais ne progressent pas ». Comme ils ne disposent que de la moitié de leurs heures de travail pour progresser, on peut dire que c'est naturel.
Quatre points à examiner lorsqu'une offre de promotion arrive
Lorsqu'une offre arrive, ou lorsque vous êtes du côté de celui qui promeut, réduisez les points à examiner à quatre, sur la base des éléments ci-dessus.
1. Cette performance a-t-elle été réalisée en solitaire ?
Sous la direction de personnes dont les ventes étaient le double avant la promotion, les ventes de chaque subordonné chutaient en moyenne de 7,5 %. Ce qui prédisait la croissance, ce n'était pas le montant des ventes, mais le nombre de partenaires avec lesquels ils partageaient leurs ventes. Comptez combien de ces partenaires figurent dans les projets antérieurs. C'est le nombre de personnes, pas le nombre de dossiers. Les chiffres obtenus en solitaire ne vous le disent pas.
2. Ce poste est-il lourd ou léger en responsabilités ?
Ce que l'étude a constaté, c'est une tendance des entreprises à cesser de choisir en fonction des performances de vente pour les postes à plus grande envergure de responsabilité. Inversement, même pour une même « promotion », ce que l'entreprise regarde diffère selon le poids de la responsabilité. Il est donc logique de vérifier l'envergure avant d'accepter. « Dans quelle mesure puis-je décider par moi-même dans ce service ? »
3. L'entreprise est-elle fortement axée sur les commissions ?
Les entreprises avec des commissions plus fortes accordaient moins d'importance aux performances de vente dans leurs décisions de promotion. Inversement, dans les offres d'entreprises à faibles commissions, la signification de l'évaluation et la signification de la carotte se mélangent facilement. Avant d'accepter, vérifiez quel pourcentage de votre salaire varie en fonction des résultats.
4. Après la promotion, quel pourcentage reste sur le terrain ?
Presque tous les managers japonais cumulent des fonctions, et la moitié de leurs heures de travail est encore consacrée au terrain. Au lieu de demander « Est-ce un poste cumulé ? », demandez « Quel pourcentage des heures de travail est consacré aux tâches de terrain ? » Avec cette seule question, vous saurez ce qui compose ce poste et dans quelles proportions.
Iriyama dit aussi ceci à propos des offres de promotion :
En réalité, vous devriez le considérer comme une rétrogradation.
Ce n'est pas une histoire de refus de promotion. C'est une histoire de capacité à l'évaluer comme une reconversion vers un métier différent.
Les personnes qui ne vendaient pas bien ont fait progresser leurs subordonnés non pas parce qu'elles ne vendaient pas bien, mais parce qu'elles se sont assises dans ce fauteuil en utilisant un étalon autre que la vente.
Et les entreprises ne regardent pas cet étalon. Parce qu'elles ne le regardent pas, cet étalon peut encore être honnête.
