In Sequoia, vediamo che la velocità è il miglior predittore del successo di una startup. La maggior parte delle aziende si concentra sull'AI come strumento per aumentare la produttività. Poche si concentrano sul potenziale dell'AI di cambiare il modo in cui lavoriamo insieme. Block sta mostrando cosa significa ripensare fondamentalmente il design organizzativo, sfruttando in definitiva l'AI per aumentare la velocità come vantaggio competitivo che si accumula.
Duemila anni prima del primo organigramma aziendale, l'esercito romano risolse un problema che ogni grande organizzazione deve ancora affrontare: come coordinare migliaia di persone su vaste distanze con una comunicazione limitata?
La loro risposta fu una gerarchia annidata con un'ampiezza di controllo coerente a ogni livello. L'unità più piccola era il contubernium, otto soldati che condividevano una tenda, l'equipaggiamento e un mulo, guidati da un decanus. Dieci contubernia formavano una centuria di ottanta uomini sotto un centurione. Sei centurie formavano una coorte. Dieci coorti formavano una legione di circa 5.000 uomini. A ogni livello, un comandante designato deteneva un'autorità definita, aggregava informazioni dal basso e trasmetteva decisioni dall'alto. La struttura (8 → 80 → 480 → 5.000) era un protocollo di instradamento delle informazioni costruito attorno a una semplice limitazione umana: un leader può gestire efficacemente tra le tre e le otto persone. I romani lo scoprirono attraverso secoli di guerra. Ancora oggi, la catena gerarchica dell'esercito americano segue uno schema simile. Oggi lo chiamiamo "ampiezza di controllo" e rimane il vincolo dominante di ogni grande organizzazione sulla terra.
Il successivo grande cambiamento arrivò dalla Prussia. Dopo che l'esercito di Napoleone distrusse le forze prussiane nella battaglia di Jena nel 1806, un gruppo di riformatori guidati da Scharnhorst e Gneisenau ricostruì l'esercito attorno a una verità scomoda: non si può dipendere dal genio individuale al vertice. Serve un sistema. Crearono lo Stato Maggiore Generale, una classe dedicata di ufficiali addestrati il cui compito non era combattere ma pianificare operazioni, elaborare informazioni e coordinare tra le unità. Scharnhorst intendeva che questi ufficiali di stato maggiore "supportassero generali incompetenti, fornendo i talenti che altrimenti potrebbero mancare tra leader e comandanti". Questo era il middle management prima ancora che il termine esistesse. Professionisti il cui scopo era instradare informazioni, pre-calcolare decisioni e mantenere l'allineamento all'interno di un'organizzazione complessa. I militari formalizzarono anche la distinzione tra funzioni di "linea" e di "stato maggiore". La linea porta avanti la missione principale. Lo stato maggiore fornisce supporto specializzato. Ogni azienda usa ancora oggi questo vocabolario.
La gerarchia militare entrò nel mondo degli affari attraverso le ferrovie americane negli anni '40 e '50 dell'Ottocento. L'esercito americano prestò ingegneri formati a West Point a compagnie ferroviarie private, e questi ufficiali portarono con sé il pensiero organizzativo militare. Gerarchie di stato maggiore e di linea, struttura divisionale, sistemi burocratici di reporting e controllo: tutto questo fu sviluppato nell'esercito prima che le ferrovie lo adottassero. A metà degli anni '50 dell'Ottocento, Daniel McCallum della New York and Erie Railroad creò il primo organigramma al mondo per gestire un sistema che si estendeva per oltre 500 miglia con migliaia di lavoratori. Gli stili di gestione informali che funzionavano per ferrovie più piccole stavano fallendo. Le collisioni dei treni uccidevano persone. Il grafico di McCallum formalizzò la stessa logica gerarchica che i romani avevano usato: livelli di autorità, linee di reporting definite, flusso di informazioni strutturato. Divenne il modello per l'azienda moderna.
Frederick Taylor (1856-1915), spesso chiamato il "Padre del Management Scientifico", ottimizzò ciò che accadeva all'interno di quella gerarchia. Taylor suddivise il lavoro in compiti specializzati, li assegnò a esperti formati e gestì attraverso la misurazione piuttosto che l'intuizione. Questo produsse l'organizzazione a piramide funzionale - una struttura ottimizzata per l'efficienza all'interno del sistema di instradamento delle informazioni che i militari avevano pionieristicamente sviluppato e le ferrovie avevano commercializzato.
Il primo vero test di stress della gerarchia funzionale arrivò durante la Seconda Guerra Mondiale. Il Progetto Manhattan richiedeva che fisici, chimici, ingegneri, metallurgisti e ufficiali militari lavorassero oltre i confini disciplinari verso un unico obiettivo in condizioni di estrema segretezza e pressione temporale. Robert Oppenheimer organizzò Los Alamos in divisioni funzionali ma insistette per una collaborazione aperta tra di esse, resistendo all'istinto militare di compartimentare. Quando il problema dell'implosione divenne critico nel 1944, riorganizzò il laboratorio attorno ad esso, creando team interfunzionali come non se n'erano mai visti nell'America aziendale dell'epoca. Funzionò, ma fu un'eccezione bellica guidata da una figura singolare. La domanda che il mondo degli affari del dopoguerra si trovò ad affrontare era se quel tipo di coordinamento interfunzionale potesse essere reso di routine.
Con la crescita e la globalizzazione delle aziende dopo la Seconda Guerra Mondiale, i limiti di scala del design funzionale divennero acuti. Nel 1959, Gilbert Clee e Alfred di Scipio di McKinsey pubblicarono "Creating a World Enterprise" sull'Harvard Business Review, fornendo un quadro intellettuale per un'organizzazione a matrice che combinava specializzazioni funzionali con unità divisionali. Sotto la guida di Marvin Bower, McKinsey aiutò aziende come Shell e GE a implementare questi principi, bilanciando standard centrali con agilità locale. Questa divenne l'azienda "professionale" o "moderna" che spinse l'economia globale del dopoguerra.
Col tempo, emersero altri framework per affrontare la complessità, la rigidità e la burocrazia delle strutture a matrice. Il framework McKinsey 7-S, sviluppato alla fine degli anni '70 da Tom Peters e Robert Waterman, distingueva le "S dure" (Strategia, Struttura, Sistemi) dalle "S morbide" (Valori Condivisi, Competenze, Personale, Stile). L'idea centrale era che i soli elementi strutturali non fossero sufficienti. L'efficacia organizzativa richiedeva allineamento tra i tratti culturali e i fattori umani che determinano se una strategia abbia effettivamente successo.
Nei decenni più recenti, le aziende tecnologiche hanno sperimentato aggressivamente con la struttura organizzativa. Spotify ha reso popolari i team interfunzionali con brevi cicli di sprint. Zappos ha tentato l'Olocrazia, eliminando del tutto i titoli manageriali. Valve operava con una struttura piatta e senza gerarchia formale. Ognuno di questi esperimenti ha rivelato qualcosa sui limiti della gerarchia tradizionale, ma nessuno ha risolto il problema di fondo. Spotify è tornata verso una gestione convenzionale man mano che cresceva. Zappos ha visto un significativo turnover. Il modello di Valve si è dimostrato difficile da scalare oltre poche centinaia di persone. Quando le organizzazioni crescono fino a migliaia di persone, tornano al coordinamento gerarchico perché nessun meccanismo alternativo di instradamento delle informazioni è stato abbastanza potente da sostituirlo.
Il vincolo è lo stesso che i romani affrontarono e che il Corpo dei Marines riscoprì nella Seconda Guerra Mondiale: restringere l'ampiezza di controllo significa aggiungere livelli di comando, ma più livelli significano un flusso di informazioni più lento. Duemila anni di innovazione organizzativa sono stati un tentativo di aggirare questo compromesso senza infrangerlo.
Quindi cosa è cambiato?
In Block, stiamo mettendo in discussione il presupposto di fondo: che le organizzazioni debbano essere organizzate gerarchicamente con gli umani come meccanismo di coordinamento. Invece, intendiamo sostituire ciò che la gerarchia fa. La maggior parte delle aziende che usano l'AI oggi sta dando a tutti un copilota, il che fa funzionare la struttura esistente leggermente meglio senza cambiarla. Noi puntiamo a qualcosa di diverso: un'azienda costruita come un'intelligenza (o mini-AGI).
Non siamo i primi a cercare di andare oltre la gerarchia tradizionale. Il modello rendanheyi di Haier, le organizzazioni a piattaforma, il management "data-driven": questi sono tentativi reali dello stesso problema. Ciò che mancava loro era una tecnologia capace di svolgere effettivamente le funzioni di coordinamento che la gerarchia esiste per fornire. L'AI è quella tecnologia. Per la prima volta, un sistema può mantenere un modello continuamente aggiornato di un'intera azienda e usarlo per coordinare il lavoro in modi che in precedenza richiedevano che gli umani trasmettessero informazioni attraverso strati di management.
Affinché questo funzioni, un'azienda ha bisogno di due cose: una sorta di "modello del mondo" delle proprie operazioni e un segnale del cliente abbastanza ricco da rendere utile quel modello.
Block è remote-first. Tutto ciò che facciamo crea artefatti. Decisioni, discussioni, codice, progetti, piani, problemi e progressi esistono tutti come azioni registrate. È la materia prima per un modello del mondo aziendale. In un'azienda tradizionale, il lavoro di un manager è sapere cosa sta succedendo nel suo team e trasmettere quel contesto su e giù per la catena. In un'azienda remote-first dove il lavoro è già leggibile dalla macchina, l'AI può costruire e mantenere quel quadro continuamente. Cosa viene costruito, cosa è bloccato, dove sono allocate le risorse, cosa funziona e cosa no. Questa è l'informazione che la gerarchia era solita trasportare. Il modello del mondo aziendale la trasporta invece.
Ma la capacità del sistema è buona solo quanto la qualità del segnale del cliente che lo alimenta. E il denaro è il segnale più onesto del mondo.
Le persone mentono nei sondaggi. Ignorano gli annunci. Abbandonano i carrelli. Ma quando spendono, risparmiano, inviano, prendono in prestito o rimborsano, quella è la verità. Ogni transazione è un fatto sulla vita di qualcuno. Block vede entrambi i lati di milioni di queste transazioni ogni giorno, l'acquirente tramite Cash App e il venditore tramite Square, più i dati operativi dalla gestione dell'attività del commerciante. Questo dà al modello del mondo del cliente qualcosa di raro: una comprensione per-cliente, per-commerciante della realtà finanziaria costruita da un segnale onesto che si accumula. Più ricco è il segnale, migliore è il modello. Migliore è il modello, più transazioni. Più transazioni, più ricco è il segnale.
Insieme, il modello del mondo aziendale e il modello del mondo del cliente formano le fondamenta per un tipo diverso di azienda. Invece di team di prodotto che costruiscono roadmap predefinite, costruisci quattro cose.
Primo, capacità. I primitivi finanziari atomici: pagamenti, prestiti, emissione di carte, banking, compra-ora-paga-dopo, buste paga, e così via. Questi non sono prodotti. Sono mattoni costitutivi difficili da acquisire e mantenere (alcuni hanno effetti di rete e permessi normativi). Non hanno interfacce utente proprie. Hanno obiettivi di affidabilità, conformità e prestazioni.
Secondo, un modello del mondo. Questo ha due lati. Il modello del mondo aziendale è il modo in cui l'azienda capisce se stessa e le proprie operazioni, prestazioni e priorità, sostituendo le informazioni che un tempo fluivano attraverso strati di management. Il modello del mondo del cliente è la rappresentazione per-cliente, per-commerciante, per-mercato costruita da dati di transazione proprietari. Inizia oggi con dati di transazione grezzi e si evolve verso modelli causali e predittivi completi nel tempo.
Terzo, un livello di intelligenza. Questo è ciò che compone le capacità in soluzioni per clienti specifici in momenti specifici e le fornisce in modo proattivo. Il flusso di cassa di un ristorante si sta restringendo prima di un calo stagionale che il modello ha già visto. Il livello di intelligenza compone un prestito a breve termine dalla capacità di prestito, adegua il piano di rimborso usando la capacità di pagamento e lo presenta al commerciante prima ancora che pensi di cercare finanziamenti. Il modello di spesa di un utente di Cash App cambia in un modo che il modello associa a un trasferimento in una nuova città. Il livello di intelligenza compone una nuova configurazione di deposito diretto, una Cash App Card con categorie potenziate per il suo nuovo quartiere e un obiettivo di risparmio calibrato sul suo reddito aggiornato. Nessun product manager ha deciso di costruire nessuna delle due soluzioni. Le capacità esistevano. Il livello di intelligenza ha riconosciuto il momento e le ha composte.
Quarto, interfacce (hardware e software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Queste sono superfici di consegna attraverso le quali il livello di intelligenza fornisce soluzioni composte. Sono importanti, ma non è lì che viene creato il valore. Il valore è nel modello e nell'intelligenza.
Quando il livello di intelligenza cerca di comporre una soluzione e non può perché la capacità non esiste, quel segnale di fallimento è la roadmap futura. La roadmap tradizionale, dove i product manager ipotizzano cosa costruire dopo, è il fattore limitante finale di qualsiasi azienda. In questo modello, la realtà del cliente genera direttamente il backlog.
Se questo è ciò che l'azienda costruisce, allora la domanda diventa: cosa fanno le persone?
La struttura organizzativa segue da questo e inverte il quadro tradizionale. In un'azienda convenzionale, l'intelligenza è diffusa tra le persone e la gerarchia la instrada. In questo modello, l'intelligenza vive nel sistema. Le persone sono al confine. Il confine è dove si svolge l'azione.
Il confine è dove l'intelligenza entra in contatto con la realtà. Le persone raggiungono luoghi in cui il modello non può ancora andare. Percepiscono cose che il modello non può percepire: intuizione, direzione basata su opinioni, contesto culturale, dinamiche di fiducia, la sensazione in una stanza. Prendono le decisioni che il modello non dovrebbe prendere da solo, specialmente decisioni etiche, situazioni nuove e momenti ad alto rischio in cui il costo di sbagliare è esistenziale. Un modello del mondo che non può toccare il mondo è solo un database. Ma il confine non ha bisogno di strati di management per coordinarlo. Il modello del mondo dà a ogni persona al confine il contesto di cui ha bisogno per agire senza aspettare che le informazioni viaggino su e giù per una catena di comando.
In pratica, questo significa che normalizziamo in tre ruoli.
Contributori individuali (IC) che costruiscono e gestiscono capacità, il modello, il livello di intelligenza e le interfacce. Sono specialisti profondi ed esperti in uno strato specifico del sistema. Il modello del mondo fornisce il contesto che un manager era solito fornire, quindi gli IC possono prendere decisioni sul loro strato senza aspettare che venga detto loro cosa fare.
Individui Direttamente Responsabili (DRI) che possiedono specifici problemi o opportunità trasversali e risultati per il cliente. Un DRI potrebbe possedere il problema dell'abbandono dei commercianti in un segmento specifico per 90 giorni, con piena autorità di attingere risorse dal team del modello del mondo, dal team della capacità di prestito e dal team dell'interfaccia secondo necessità. I DRI possono persistere su determinati problemi o spostarsi altrove per risolverne di nuovi.
Giocatori-allenatori che combinano la costruzione con lo sviluppo delle persone. Sostituiscono il manager tradizionale il cui compito principale era l'instradamento delle informazioni. Un giocatore-allenatore scrive ancora codice o costruisce modelli o progetta interfacce. Investe anche nella crescita delle persone intorno a lui. Non passa le sue giornate in riunioni di stato, sessioni di allineamento e negoziazioni di priorità. Il modello del mondo gestisce l'allineamento. La struttura DRI gestisce strategia e priorità. Il giocatore-allenatore gestisce il mestiere e le persone.
Non c'è bisogno di uno strato permanente di middle management. Tutto il resto che la vecchia gerarchia faceva, il sistema lo coordina, e tutti sono responsabilizzati, con un ruolo molto più vicino al lavoro e al cliente.
Block è nelle fasi iniziali di questa transizione. Sarà difficile, e parti di essa probabilmente si romperanno prima di funzionare. Ne scriviamo ora perché crediamo che ogni azienda dovrà eventualmente affrontare la stessa domanda che abbiamo affrontato noi: cosa capisce la tua azienda che è genuinamente difficile da capire, e quella comprensione diventa più profonda ogni giorno?
Se la risposta è niente, l'AI è solo una storia di ottimizzazione dei costi. Tagli il personale, migliori i margini per qualche trimestre e alla fine vieni assorbito da qualcosa di più intelligente. Se la risposta è profonda, l'AI non potenzia la tua azienda. Rivela ciò che la tua azienda è realmente.
La risposta di Block è il grafico economico: milioni di commercianti e consumatori, entrambi i lati di ogni transazione, comportamento finanziario osservato in tempo reale. Questa comprensione si accumula ogni secondo in cui il sistema opera. Crediamo che lo schema dietro a questo, un'azienda organizzata come un'intelligenza piuttosto che come una gerarchia, sia abbastanza significativo da rimodellare il modo in cui le aziende di ogni tipo opereranno nei prossimi anni. Block è abbastanza avanti da mostrare che l'idea è più di una teoria (anche se accogliamo con favore il dibattito e il feedback per mettere alla prova e migliorare le nostre idee).
Le aziende si muovono velocemente o lentamente in base al flusso di informazioni. La gerarchia e il middle management ostacolano il flusso di informazioni. Per duemila anni, dal contubernium romano alle imprese globali di oggi, non abbiamo avuto una vera alternativa. Otto soldati che condividevano una tenda avevano bisogno di un decanus. Ottanta uomini avevano bisogno di un centurione. Cinquemila avevano bisogno di un legato. La domanda non è mai stata se avessi bisogno di strati. La domanda era se gli umani fossero l'unica opzione per ciò che quegli strati fanno. Non lo sono più. Block sta costruendo ciò che verrà dopo.
