Nessuno vuole essere disintermediato. È successo a Yelp e Tripadvisor con Google. È successo a tutti, con Apple. Come regola generale, i marketplace vogliono mantenere il controllo del rapporto con il cliente e dei pagamenti, ma chi ha i clienti potrebbe avere altre idee.
Quando gli equilibri di potere si spostano attorno alla domanda "chi possiede il cliente", tutti si affannano per trovare una sedia: alcuni però si sporgono in avanti, altri fanno un passo indietro. Tutti hanno notato il contrasto della scorsa settimana, quando Amazon ha dichiarato "Muse è vietato!", mentre Shopify (che non ha un business pubblicitario su larga scala come quello di Amazon a rischio in questo scenario) si è fatto avanti accogliendo l'integrazione. La posta in gioco è che gli assistenti AI non hanno bisogno di replicare i magazzini di Amazon per mettere sotto pressione i profitti di Amazon. Devono solo diventare il luogo in cui decidi cosa comprare.
Lo scenario futuro non è affatto difficile da immaginare. Immagina di chiedere a un assistente di ordinare la cena. Conosce il tuo budget, le tue preferenze alimentari e a che ora tornerai a casa. L'assistente sceglie un ristorante, effettua l'ordine tramite Toast e organizza la consegna attraverso DoorDash Drive. Toast può elaborare il pagamento. DoorDash consegna il cibo. Tu non navighi mai in un marketplace né vedi annunci sponsorizzati.
Che questa prospettiva ti piaccia o meno dipenderà da due dimensioni principali:
1) Quanta domanda incrementale può portarti un agente? Quota di mercato hai e quanto margine hai per guadagnarne ancora (puoi acquisire più clienti e ordini tali da compensare il rischio per il tuo bacino di profitti?)
2) Quanto del profitto della piattaforma dipende dal controllo della fase di scoperta e del rapporto con il cliente? Quanto è importante per il tuo business il tempo che i clienti trascorrono sullo schermo? (In altre parole: quale percentuale del tuo reddito operativo deriva da commissioni e/o ricavi pubblicitari?)
Questi incentivi sono diversi dal potere contrattuale. Una piattaforma potrebbe desiderare la domanda generata da un assistente, ma le condizioni dipenderanno dal fatto che l'assistente abbia alternative credibili per evadere l'ordine. Un'azienda può accogliere un nuovo canale di vendita e allo stesso tempo negoziare duramente per tutelare i propri margini.
Le operazioni operative hanno conquistato la distribuzione
Amazon, DoorDash e Instacart si sono guadagnati il rapporto con i consumatori facendo bene cose difficili: offrendo una selezione completa e un'esperienza utente eccellente, consegnando gli ordini, gestendo le sostituzioni, risolvendo qualsiasi problema. Queste capacità hanno creato abitudini e business pubblicitari di grande valore.
Muse, ChatGPT, Grok Bot e Instinct non possono ricreare queste reti dall'oggi al domani. Possono confrontare i fornitori esistenti e instradare gli ordini verso quelli che soddisfano le esigenze del cliente.
Gli operatori storici potrebbero mantenere il proprio vantaggio logistico, ma questo non garantisce la tutela dei loro margini di profitto. Nel 2025, Amazon ha generato 69 miliardi di dollari di ricavi pubblicitari rispetto a 34 miliardi di dollari di reddito operativo ex-AWS. I ricavi pubblicitari non sono profitto, ma ipotizzando un margine di contribuzione del 70%, la pubblicità ha contribuito più del reddito operativo dichiarato. Lo stesso vale per DoorDash e Instacart.
I ricavi pubblicitari e le commissioni sono fondamentali per l'internet consumer, e potremmo trovarci sull'orlo di un grande stravolgimento. Nel 2025, Alphabet e Meta hanno totalizzato quasi 500 miliardi di dollari di ricavi pubblicitari grazie al loro ruolo di centro gravitazionale della distribuzione. Questi flussi di denaro sono stati così ingenti e costanti, per così tanto tempo, che se anche solo una parte venisse redistribuita in modo significativo, finanzierebbe un intero nuovo modello di business e un ecosistema competitivo.
Chi accoglie un altro canale
Per un marketplace, un agente può portare un nuovo cliente (ottimo) oppure intercettare un ordine che avrebbe comunque vinto (meno ideale). Il primo scenario può risultare attraente anche a condizioni meno favorevoli. Il secondo rischia di lasciare la piattaforma a evadere lo stesso ordine con un profitto inferiore. La decisione dipende da quanta nuova domanda porta l'agente e da quanto il marketplace guadagna dalla fase di scoperta e dalla pubblicità.
Per anni Domino's è stata probabilmente la catena di ristoranti più importante a resistere a DoorDash e Uber Eats. (Il "Garth Brooks che snobba Spotify" delle catene di pizzerie, per intenderci.) Il management non voleva cedere il rapporto con i clienti a un aggregatore, pagandolo per un servizio di consegna che offriva già in autonomia. Ma Domino's ha poi capito che gli aggregatori erano molto più di una semplice infrastruttura di consegna e potevano aiutare nella fase di scoperta e nell'acquisizione clienti. Domino's ha mantenuto il suo programma fedeltà per le proprie piattaforme di ordinazione, puntando però sulla nuova domanda. Ora gli agenti potrebbero mettere DoorDash dall'altra parte dello stesso tavolo negoziale.
La prima spaccatura è significativa: Instacart si sta integrando con Muse, mentre Amazon sta cercando di bloccarlo. Entrambe le scelte possono avere senso dal punto di vista economico. L'ampiezza dell'offerta di Amazon e le consolidate abitudini di acquisto le conferiscono una posizione negoziale più forte: un assistente che non può acquistare su Amazon è meno utile per i clienti che vogliono già fare acquisti lì. Quindi Amazon può trattare e, se mai deciderà di riaccogliere Muse, probabilmente manterrà parte delle vecchie condizioni economiche. Instacart, d'altra parte, ha più margine per conquistare ordini da utenti che non iniziano già la spesa sul suo marketplace.
Shopify, Toast e Square hanno un incentivo diverso. Offrono agli agenti l'accesso all'inventario dei merchant, al checkout e ai flussi operativi, aprendo un ulteriore canale di vendita continuando a generare ricavi da software e pagamenti. L'integrazione di Shopify con Muse rende concreto questo incentivo. Non c'è un business pubblicitario di marketplace paragonabile da proteggere.
Questo cambia le opzioni a disposizione degli agenti. Nell'esempio della cena, Toast gestisce l'ordine e i pagamenti, mentre DoorDash Drive si occupa della consegna. L'agente può portare un cliente al ristorante senza farlo passare dal marketplace di DoorDash. Questo mette sotto pressione commissioni e pubblicità, anche se DoorDash continua a gestire l'ordine. La mia collega Seema ha descritto la versione enterprise software di questa separazione come diventare headless.
Chi finanzia l'ordine
Sappiamo che i clienti a volte sono disposti a pagare di più per la comodità. Accettano prezzi di listino più alti su DoorDash, cosa necessaria affinché i conti tornassero per i ristoranti. Le persone accetterebbero prezzi più alti mostrati agli assistenti, se questi possono ordinare su Amazon e pagare per te? Saremmo disposti a pagare per far coordinare la cena agli agenti dei miei amici, allineare le preferenze ed effettuare l'ordine? Se questo fa risparmiare abbastanza tempo e fatica, una commissione potrebbe sostenere un nuovo business costruito sopra il marketplace esistente. Ma quella commissione pagata all'assistente non sostituirebbe il profitto pubblicitario perso dal marketplace. Parte di quella spesa dovrebbe arrivare al marketplace, oppure essere accompagnata da volumi aggiuntivi o risparmi sui costi sufficienti. Instacart ha notato che gli ordini effettuati tramite il suo assistente AI includono più articoli rispetto al carrello medio tipico e superano il valore medio abituale.
C'è uno scenario ottimistico: meno navigazione umana potrebbe significare più acquisti. Le piattaforme consumer hanno passato anni a eliminare passaggi tra il desiderio di qualcosa e il suo acquisto. Gli assistenti potrebbero eliminare gran parte del lavoro rimanente: ricerca, confronto, coordinamento e checkout. Il viaggio che non trovi mai il tempo di pianificare diventa una prenotazione. La cena che si arena in una chat di gruppo diventa un ordine.
Questo potrebbe cambiare l'economia della condivisione del rapporto con il cliente. Un marketplace potrebbe guadagnare meno su ogni singolo ordine, ma di più in totale se gli assistenti generano abbastanza acquisti aggiuntivi. La domanda è se creeranno abbastanza nuovo business da compensare il profitto perso sugli ordini che si sarebbero verificati comunque.
Il settore dei viaggi illustra come queste forze possano tirare in direzioni opposte. Se Expedia paga un assistente invece di Google per acquisire una prenotazione, potrebbe semplicemente sostituire un costo di acquisizione con un altro. Se un assistente applica una tariffa per una prenotazione Airbnb che altrimenti sarebbe arrivata direttamente, introduce un nuovo costo. Tuttavia, l'inventario differenziato di Airbnb potrebbe darle leva su quelle condizioni: un assistente che non può offrire la struttura desiderata da un viaggiatore è meno utile. Airbnb potrebbe quindi avere sia una forte posizione negoziale sia un forte incentivo a proteggere i propri rapporti diretti con i clienti.
Inoltre, il modo in cui questi equilibri economici si assesteranno dipende dal fatto che le aziende stiano acquisendo clienti dal nuovo traffico agentico, o semplicemente ordini. Se un agente mi porta su Expedia e il servizio mi piace davvero, potrei diventare un cliente abituale che in seguito prenota direttamente. Ma se per il viaggio successivo torno dall'assistente, Expedia dovrà riconquistare l'ordine da zero. Più prenotazioni non significherebbero necessariamente più clienti che tornano in modo diretto.
Una terza considerazione riguarda l'infrastruttura fisica già esistente. Si tratta di un'arma a doppio taglio per il potere contrattuale: possedere quell'infrastruttura ti dà una vera leva sulle condizioni economiche, ma ti rende vulnerabile sotto un altro aspetto, perché hai bisogno di volume per mantenere quegli asset utilizzati. Ad esempio, se sei Amazon e affronti la prospettiva di trattenere un ordine perdendo però la pubblicità (e il margine di contribuzione su quell'ordine), preferirai comunque questa opzione a perdere del tutto l'ordine, dovendo così distribuire i costi infrastrutturali su un numero minore di transazioni.
Un assistente non può dare per scontato che l'infrastruttura di fulfillment resterà disponibile domani alle stesse condizioni di oggi. Commissioni più alte, profitti inferiori o minori investimenti potrebbero colmare il divario. Volumi maggiori e costi di acquisizione più bassi potrebbero compensarne una parte, soprattutto quando gli ordini sono nuovi anziché reindirizzati. Gli assistenti potrebbero anche far pagare ai fornitori l'accesso ai propri clienti. Il risultato dipenderà da quanto ciascuna parte ha bisogno del business dell'altra.
Mi aspetto che le reti sottostanti mantengano il loro valore. Sono meno sicuro che conserveranno la stessa quota economica nel momento in cui sarà qualcun altro a portare il cliente. Ma i bacini di profitto che gli operatori storici stanno difendendo potrebbero anche sostenere un'intera nuova generazione di aziende commerciali, costruite proprio sull'infrastruttura che quegli stessi operatori hanno reso possibile.
