Perché "partire dalla conclusione" è così difficile: osservazioni e soluzioni

Quale pensi sia la competenza aziendale più importante?

Dipende dalla persona, ma per la mia esperienza in una società di consulenza, credo che "partire dalla conclusione" sia tra le candidate principali.

Non è un'esagerazione. È il primissimo punto nel libro Cosa imparano i consulenti al primo anno, e consigli simili compaiono in quasi tutti i manuali di competenze aziendali. Oggigiorno, "partire dalla conclusione" è diventata una prassi aziendale standard.

Nel mio caso, quando sono entrato in azienda, il mio diretto superiore me lo ha subito preteso. Per esempio, è andata così:

Io: "Scusi, avrei una cosa da discutere..."

Capo: "Di che si tratta?"

Io: "Stavo spiegando le normative presso l'ufficio del cliente, ed è sorta una domanda sull'articolo 2. Hanno chiesto: 'Qual è la differenza tra uno scopo e un obiettivo?' e io ho risposto in questo modo..."

Capo: "Adachi, la conclusione prima."

Io: "Oh, scusi! Ehm... aspetti un attimo... È corretto dire che 'la differenza tra scopo e obiettivo è qualitativo vs. quantitativo'?"

Capo: "No. Quella spiegazione è sbagliata. È così che l'hai spiegata al cliente?"

Io: "Eh? Pensavo fosse la differenza tra qualitativo e quantitativo... ma quando cerco 'obiettivo' nel glossario..."

Capo: "Adachi, la conclusione."

Io: "Mi-mi scusi. Sì, l'ho spiegata così."

Capo: "Allora, cosa hai intenzione di fare?"

Io: "Suppongo sia necessario correggermi. Devo capire che tipo di contesto è necessario per rispiegare la differenza..."

Capo: "La conclusione prima."

Io: "S-Sì! ...Ehm... riferirò la correzione al cliente. È difficile da affrontare, quindi vorrei un suo consiglio."

Capo: "Ricevuto."

In questo modo, ci sono state volte in cui mi è stato detto "Qual è la conclusione?" più volte in una singola conversazione.

Il mio capo lo diceva con calma, senza arrabbiarsi, ma io mi sentivo spesso come se gli stessi facendo perdere tempo e di essere un peso.

In tal senso, sono grato al mio capo che ha pazientemente insistito nella mia formazione.

Nemmeno una persona su dieci riesce a "partire dalla conclusione" senza formazione

Tuttavia, dopo essere diventato io stesso manager, ho iniziato a pensare che probabilmente il mio capo non poteva permettersi di arrabbiarsi ogni volta.

Questo perché sono pochissime le persone che sanno "partire dalla conclusione."

Istintivamente, nemmeno una persona su dieci riesce a partire dalla conclusione con precisione senza alcuna formazione. Forse "partire dalla conclusione" è diverso dall'innato schema di pensiero umano.

Naturalmente, tendiamo probabilmente a "parlare nell'ordine in cui gli eventi si sono verificati."

Pertanto, è come nuotare; va bene se non ci riesci dall'inizio. Arrabbiarsi con qualcuno e chiedere "Perché non sai nuotare!" non lo farà nuotare. Devi dare consigli con pazienza e ripetere l'allenamento finché non ci riesce.

Cosa ho fatto per chi fatica a partire dalla conclusione

Naturalmente, proprio come alcuni sono negati per il nuoto, molte persone non sembrano mai imparare a partire dalla conclusione.

Per esempio, un nuovo consulente era un giovane simpatico, ma aveva davvero difficoltà con questo. Non importa quante volte glielo facessi notare, non riusciva a perdere l'abitudine di iniziare con gli "eventi" anziché con la conclusione.

Quindi, basandomi sulla mia esperienza, ho osservato perché non ci riusciva.

1. Non si può partire dalla conclusione quando si vogliono trovare scuse

La prima cosa che ho scoperto è il fatto che quando le persone vogliono giustificarsi con una "scusa", non riescono a partire dalla conclusione.

Prendiamo la conversazione all'inizio, per esempio.

Quando ho dato la spiegazione sbagliata al cliente e il mio capo mi ha chiesto: "È così che gliel'hai spiegato?", non sono riuscito a partire dalla conclusione "Sì." Ho iniziato con una scusa.

Naturalmente, questa è la scelta peggiore, poiché trovare scuse rischia di peggiorare la situazione. Tuttavia, non è raro che le scuse scappino per evitare una situazione spiacevole immediata.

Pertanto, il "parlante" deve sforzarsi di essere schietto, e il "ricevente" deve creare una situazione in cui "non si arrabbia né urla."

Questo è quasi identico a quanto si possa creare "sicurezza psicologica" attraverso lo sforzo reciproco.

Quindi, quando ricevevo rapporti come manager, ho concentrato tutte le mie energie sul "non spaventare l'interlocutore."

2. Non si può partire dalla conclusione quando si è sotto pressione

In secondo luogo, quando si è pressati per una risposta, spesso non si riesce a partire dalla conclusione.

Per esempio, le persone che hanno sviluppato l'abitudine di "consultare comunque il capo perché non sanno ciò che non sanno" non riescono a rispondere immediatamente quando viene chiesto "Qual è il problema?"

Così, cercano di spiegare solo la situazione attuale per far capire in qualche modo al capo. Ma di solito è incoerente, quindi per il capo sembra che non inizino dalla conclusione.

Tuttavia, il capo non deve mai metterli fretta dicendo "Sbrigati e dillo." Sono venuti dal capo perché la loro capacità di sintesi è già bassa. Mettergli fretta crea un circolo vizioso in cui diventa ancora più difficile per loro chiedere consiglio.

Allora, cosa fare? Quello che ha fatto il mio capo è un buon riferimento.

Quando il mio capo chiedeva "Qual è la conclusione?" e io faticavo a esprimere il contenuto della consulenza, lui estraeva lentamente carta e penna dalla scrivania e iniziava a riassumere la mia storia (a volte andava alla lavagna bianca).

Potevo parlare con tranquillità, e il mio capo lo sintetizzava in testo e diagrammi. In breve, era come essere consultato dal capo. Dopo che questo è successo alcune volte, alla fine mi ha passato il foglio e ha detto: "Prova a riassumere ciò che vuoi dire."

Quando gli mostravano il riassunto, mi intervistava usandolo e poi correggeva il foglio. Questo è stato ripetuto, e alla fine ho iniziato a riassumere le cose su carta da solo prima di andare dal capo.

Questo effetto ha risolto due problemi con un'unica soluzione. Permetteva allo stesso tempo di "consultarsi con i subordinati" e di "addestrare le competenze necessarie ai consulenti presso i clienti." Naturalmente, dopo essere diventato manager, ho imitato il mio capo e ho fornito questo ai miei subordinati.

3. Non si può partire dalla conclusione a meno che non diventi un'abitudine

In terzo luogo, "partire dalla conclusione" è un tipo di abitudine, quindi non verrà messa in pratica se non è radicata.

I nuovi arrivati non hanno quell'abitudine, quindi era necessario un qualche meccanismo per crearla. L'idea del mio capo era quella di rendere obbligatoria la frase di apertura "Per cominciare dalla conclusione...".

Si iniziava sempre dicendo: "Per cominciare dalla conclusione..."

Grazie a questo sistema, anche le persone che non ci riuscivano iniziavano con quella frase, rendendo il giapponese parlato in ufficio piuttosto interessante. Tuttavia, quando questa abitudine si è diffusa, sono successe due cose interessanti.

Primo, se qualcuno diceva "Per cominciare dalla conclusione..." ma in realtà non cominciava, se ne rendeva conto da solo: "Oh, scusa! Non sto partendo dalla conclusione, vero?"

Secondo, alcuni subordinati hanno iniziato a dire: "Sto intenzionalmente non partendo dalla conclusione, ma..."

Il mio capo concedeva quella libertà, ma una volta che la frase diventava un'abitudine, si attivava un effetto di auto-controllo.

Queste tre sono le ragioni per cui "partire dalla conclusione" è difficile, e le contromisure effettive che sono state adottate. Tutte e tre sono sicuramente efficaci.

Detto questo, alla fine, il punto più importante potrebbe essere stato che il capo ha riconosciuto che "ci vuole tempo perché tutti riescano a farlo."

In altre parole, "partire dalla conclusione" riflette fortemente una 'cultura aziendale' in cui ciò che va detto deve essere detto con franchezza. Senza formare quella cultura, probabilmente sarebbe difficile farla radicare imitandone solo la superficie.