Deel은 7년 만에 매출 0에서 $1.5B ARR까지 성장했고, 현재 3년 연속 EBITDA 흑자를 기록 중입니다. 이 모든 공로는 우리가 가진 뛰어난 팀과 몇 가지 핵심 원칙 덕분이라고 생각합니다. 어떤 원칙은 처음부터 내재화한 것이고, 어떤 것은 실험을 통해 배웠습니다.
몇 시간 동안 앉아서 Deel이 어떻게 여기까지 왔는지, 그리고 앞으로 어디로 갈지에 대한 제 생각을 정리했습니다. 다음과 같은 내용을 다룹니다:
성장에 대해 대부분의 사람들이 오해하는 것과 우리의 운영 방식을 바꾼 결정적 순간들:
- 대규모 조직을 상대로 판매하는 것이 왜 가치 있는가
- Slack이 곧 사무실인 이유, 창업자가 디테일에 관여해야 하는 이유
- M&A
- 멀티프로덕트 전환
- 첫날부터 글로벌 진출
Deel이 5명에서 7,000명 규모로 성장하면서 COO로서의 제 역할이 어떻게 바뀌었는가.
AI가 다음 성장 곡선을 가속화하는 방법. Deel을 AI 우선 기업으로 전환한 방식:
- 1단계: 프로덕트 중심 AI와 개인 중심 AI
- 2단계: 거버넌스와 교차 전파
- 3단계: 토큰 비용 통제
성장에 대해 대부분의 사람들이 오해하는 것과 우리의 운영 방식을 바꾼 결정적 순간들
지루하더라도 대규모 조직에 판매하라
우리는 초기 트랙션을 위해 계약자와 중소기업(SMB)부터 시작했습니다. 이들은 셀프서비스 방식이라 몇 분 만에 바로 운영을 시작할 수 있습니다. 이 방식은 빠르기 때문에 중독성이 있습니다.
엔터프라이즈는 그 반대입니다. 보안 검토, 구매 절차, 맞춤형 온보딩, 3~12개월의 영업 사이클이 필요합니다.
모든 본능이 마찰이 적은 곳으로 가라고 말합니다. 하지만 어렵고 지루한 일이라는 점이 바로 경쟁이 적은 이유입니다. 특히 지금은 AI 시대라서 소프트웨어의 기술적 해자(moat)를 구축하기가 매우 어렵습니다. 실제로 복잡한 일을 해내는 것이 해자를 만듭니다.
대규모 조직 고객 몇 곳만 확보해도 스케일할 수 있습니다. 이들은 한 번에 수백에서 수천 명의 사용자를 추가하고, 우리가 잘한다면 더 많은 제품을 테스트할 의향이 매우 높습니다. 게다가 고객 100곳을 상대하는 것보다 1곳을 성사시키는 것이 더 간단합니다.
Slack이 곧 사무실이다
우리에게는 본사가 없습니다. Slack이 실제로 회사가 운영되는 곳이므로, Deel의 모든 구성원은 Slack을 대면 대화처럼 다뤄야 합니다.
제가 5분 안에 고객에게 응답하면 고객은 여전히 채팅에 머물러 있고 대화가 이어집니다. 고객이 무엇이 고장났는지 알려주면 바로 고칠 수 있습니다. 몇 시간 후에 답장하면 고객은 다른 곳에서 해결책을 찾을 것입니다. 같은 규칙이 내부에서도 적용됩니다. 제가 팀에게 몇 분 안에 응답하면 팀원들도 그 습관을 따라 하면서 회사 전체가 훨씬 빨라집니다.
일반적인 조언은 여러 사람을 관리하는 방식으로 자신을 스케일하라는 것입니다. 물론 도움이 되지만, 창업자와 경영진은 디테일에 관여해야 합니다. 그리고 원격 근무에 대해 사람들이 간과하는 점은 어디에든 있을 수 있다는 것입니다. 모든 일이 온라인에서 일어나기 때문에 컨텍스트 스위칭만 빠르게 할 수 있으면 회사의 상당 부분에 영향을 미칠 수 있습니다.
Alex와 Shuo가 그것이 가능하다는 증거입니다. 그들은 아주 세밀하게 들여다보았다가 다시 전체를 조망할 수 있습니다. 우리 셋은 매일 100명 이상의 사람들과 다양한 이니셔티브에 대해 대화합니다. 이는 대면 업무에 비해 엄청난 이점입니다.
첫 인수는 결정적 전환점이었다
회사의 모든 사람이 인수가 이론적으로 무엇인지는 이해하고 있었습니다. 하지만 개념을 아는 것과 실제로 기업을 사고, 인력을 통합하고, 운영을 합치고, 모든 것이 작동하게 만드는 것은 다른 문제입니다.
첫 번째 인수는 무서웠지만, M&A가 실현 가능한 진짜 경로라는 것을 증명했습니다. 5년이 지난 지금, Deel은 15개 기업을 인수했고, 모두 엄청난 가치를 창출했습니다.
M&A 아이디어의 상당 부분은 최고전략책임자(CSO)인 Philippe에게서 나왔습니다. 그는 30년의 경력을 가졌고 자신이 설립한 회사를 상장까지 이끌었습니다. Philippe은 이전에 M&A를 해본 적이 있었고 우리에게 그 아이디어를 제안했습니다. 시간이 그가 옳았다는 것을 증명했습니다. 그는 진정으로 가치를 창출하는 인수를 위한 프레임워크를 알고 있었기 때문입니다. 간단히 말해, 성장도 중요하지만 수익성이 거래의 성패를 가릅니다.
멀티프로덕트 전환
TAM이 고정되어 있다고 생각하는 것은 실패를 자초하는 것입니다. 우리는 단일 제품인 계약자 인보이싱에서 시작했습니다. 그다음 EOR로 확장했고, EOR에서 글로벌 페이롤로, 페이롤에서 HR, 그다음 이민, 그리고 또 다음으로 확장했습니다.
대부분의 제품은 고객 수요에 따라 만들었습니다. 수천 개의 고객과 10만 명 이상의 사용자를 확보한 후, 많은 사용자가 독립적으로 같은 문제를 제기할 때마다 우리는 거기에 뭔가가 있다는 것을 알았습니다.
하지만 창업자는 미래의 제품을 내다보고 더 나은 버전을 추진해야 합니다. 그것이 팀 전체에 에너지를 불어넣고, 고객도 기꺼이 기여자가 됩니다. Alex와 Shuo의 비전이 없었다면 Deel은 지금처럼 확장하지 못했을 것입니다.
첫날부터 글로벌 진출
대부분의 창업자는 글로벌 진출을 순서대로 진행합니다. 자국 시장에서 승리하고, 다음 국가에 진출하고, 그다음 또 다음으로. 각 시장이 별개의 확장 프로젝트라는 전제입니다. 우리는 그렇지 않다는 것을 발견했습니다. 우리는 어디에 있든 모든 기업과 계약자가 처음부터 가입할 수 있도록 Deel을 구축했습니다. 대부분의 플랫폼은 미국에서만 가입할 수 있어서 사업의 한계를 정해버립니다. 수요가 있다는 것을 확인한 후, 드롭다운 목록에 국가를 추가했습니다.
그리고 EOR이 판도를 바꿨습니다. 각 국가에 법인 설립이 필요하기 때문입니다. 운 좋게도 우리는 이미 초기에 집단지성 기반을 구축해 두었습니다. 이전과 마찬가지로 고객이 어디에 진출하길 원하는지 알려주게 하고, 그에 따라 법인을 설립했습니다. 이는 비교적 쉬운 부분이었지만, 라틴아메리카 같은 곳에서는 꽤 험난할 수 있습니다.
어려운 부분은 운영입니다. 우리는 플랫폼을 충분히 유연하게 만들어 신고일, 보험, 누가 페이롤을 담당하는지, 각 정부에 어떻게 신고하는지를 추적할 수 있게 했습니다. 그리고 새로운 국가에 진출할 때마다 먼저 CoreOps 팀이 맡아서 처리했습니다. CoreOps는 뛰어난 제너럴리스트들로 구성된 팀으로, 운영 방식을 파악하고 SOP를 작성한 다음, 제대로 작동하면 전담 국가 팀에 인계하는 역할을 했습니다.
제로에서 7,000명 규모의 원격 조직으로 성장하면서 COO로서의 제 역할이 어떻게 바뀌었는가
저는 2019년에 합류한 이래로 Deel의 COO로 일하고 있습니다. 그 과정에서 회사가 스케일하면서 제 역할은 극적으로 바뀌었습니다.
첫 번째로, 시간 지평선이 동시에 넓어지고 좁아집니다. 성장하고 더 많은 자원을 확보할수록 더 큰 그림을 보며 점점 더 장기적인 결정을 내려야 합니다. 동시에 긴급하게 고쳐야 할 일이 많아지면서 시간 지평선은 다시 좁아집니다. 데일리 업무에 관여하지 않으면 뒤처지기 시작합니다.
10명 규모의 스타트업에서 주요 임무는 실행입니다. 7,000명 규모의 회사에서는 실행하는 시스템을 구축하는 것입니다. 처음에는 거의 모든 결정을 직접 내리지만, 대기업이 되면 의사결정 권한을 일부 위임하기 위해 내부 설계, 조직 설계, 프로세스 설계를 합니다.
커뮤니케이션도 흥미로운 부분입니다. 대기업 임원의 전형적인 커뮤니케이션 방식은 리더를 통해 전달하는 것입니다. 저는 실제로 직급이나 근속 기간에 관계없이 가능한 한 많은 사람들과 대화하려고 노력합니다. 그래서 제 커뮤니케이션은 매우 직접적이며, 대부분의 경우 개인 기여자(IC)에게 바로 전달됩니다.
채용하는 인재상도 바뀝니다. 소기업에서 채용하는 사람과 나중에 채용하는 인재상은 매우 다릅니다. 특히 리더십 포지션의 경우 접근 방식이 달라집니다. 더 높은 수준의 질(quality)을 요구하고 서로를 알아가는 과정이 필요합니다. 사람들이 점점 더 많은 레버리지를 가지고 시작하기 때문에 훨씬 더 오래 걸립니다. 초기에는 직접적이고 빠릅니다.
지표도 변합니다. 소기업에서는 PMF(제품-시장 적합성) 확보에 집중하지만, 대기업에서는 회사 목표를 뒷받침하는 수백 개의 KPI에 집중하며, 그 KPI가 올바르게 설정되고 사람들이 이를 이해하도록 보장하는 것이 책임입니다.
마지막으로 가장 큰 차이점은 소기업에서는 HR이 사실상 존재하지 않는다는 것입니다. 하지만 고성장 중견기업에서는 빠르게 결정을 내려야 하는데, 사업이 성장할수록 더 어려워집니다. 사람들이 결정을 미루는 경우가 많아지기 때문입니다. COO의 임무는 스타트업의 민첩성을 유지하고, 우수 인력이 빠르게 승진하며, 하위 성과자는 퇴출되도록 하는 것입니다.
AI가 Deel의 다음 성장 곡선을 가속화하고 있다
우리의 AI 접근 방식은 세 단계로 진화했습니다.
1단계: 프로덕트 중심 AI와 개인 중심 AI.
프로덕트 중심 접근 방식은 간단했습니다. 엔지니어링 팀이 AI를 제품 로드맵에 직접 통합하여 고객을 위해 지속적으로 실행되는 엔드투엔드 역량을 만들었습니다.
개인 중심 접근 방식은 달랐습니다. 우리는 모든 직원이 ChatGPT, Claude, Gemini, 노코드 플랫폼을 사용해 AI를 실험하도록 장려했습니다. 이는 개인의 노트북과 브라우저에서 실행되는 사람이 개입하는(human-in-the-loop) 워크플로우였습니다. 목표는 간단했습니다. 실험 문화를 만들고 혁신이 아래에서 위로 생겨나도록 하는 것이었습니다.
채택이 가속화되면서 우리는 두 가지 접근 방식을 모두 활용했습니다. 모든 프로덕트 매니저는 로드맵에 AI를 통합해야 했고, 모든 개인은 일상 업무에서 AI를 사용하도록 권장되었습니다. 우리는 Deel 전체의 채택률을 측정하고, 채택이 더딘 팀에는 적극적으로 코칭했습니다.
이 첫 번째 단계는 회사 전체의 AI 사용률을 극적으로 증가시켰습니다.
2단계: 거버넌스와 교차 전파
다음 깨달음은 실험만으로는 충분하지 않다는 것이었습니다. Deel 전체에 영향을 미치려면 거버넌스가 필요했습니다.
우리는 개인이 자신에게 가장 잘 맞는 도구를 사용할 자유를 계속 보장했습니다. 다만 어떤 사용 사례가 측정 가능한 생산성 향상을 가져오는지 추적하고, 모범 사례를 전사적으로 공유했습니다.
특히 중요했던 것 중 하나는 훌륭한 성과를 내는 사람들을 조명하는 것이었습니다. 우리는 AI 챔피언에게 자신이 구축한 것을 시연하고, 배운 점을 공유하며, 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있는 플랫폼을 제공했습니다. 이것
