그들은 사이좋게 지낸다. 많이 웃는다. 술자리도 많다. 그런데 나쁜 숫자는 나오지 않는다. 문제는 너무 늦게서야 발견된다. 정책에 결함이 있어도 아무도 반대하지 않고 통과된다.
이런 조직은 사람들이 사이가 나빠서가 아니다. 오히려 너무 잘 지내기 때문일 수 있다.
누군가와 가까울수록, 배를 흔들고 싶지 않아진다. 나쁜 보고를 조금 미룬다. 뭔가 잘못됐다고 생각해도 그 순간에는 삼킨다. 남을 생각해서 꼭 해야 할 말을 참는다.
이런 순간들이 쌓이면 팀은 가장 중요한 순간에 취약해진다.
팀을 약하게 만드는 것은 나쁜 관계가 아니다. '잘 지내는 척'을 유지하기 위해 마찰을 피하는 분위기다.
그건 그렇고, 이 글을 읽는 사업주분들께:
직원들이 그만두는 이유가 급여나 복지 때문이라고 생각한다면, 진짜 이유는 다른 곳에 있을 수 있습니다.
저는 시스템을 늘려도 이직률이 변하지 않는 회사와, 화려한 복지가 없어도 사람들이 남는 회사의 차이를 데이터와 현장 경험을 바탕으로 정리한 문서를 가지고 있습니다.
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자, 이제 본론으로 들어가겠습니다.
① '잘 지내는 것'에는 두 가지 종류가 있다
잘 지내는 것 자체는 나쁘지 않다. 문제는 그 내용이다.
'잘 지내는 것'에는 두 가지 종류가 있다.
하나는 '편안함'이다. 파도가 일지 않는다. 서로를 배려한다. 의견이 갈리지 않는다.
다른 하나는 '신뢰'이다. 하고 싶은 말을 할 수 있다. 반대 의견을 낼 수 있다. 나쁜 소식을 전할 수 있다.
이 둘은 비슷해 보이지만 완전히 다르다.
그리고 전자만 늘리면 후자는 더 키우기 어려워진다. 갈등을 피하는 분위기에서는 솔직한 의견을 내기 어려워지기 때문이다.
팀 학습과 성과에 관한 연구에 따르면, 사람들이 솔직하게 의견을 교환할 수 있는 환경은 팀 학습 행동과 긍정적인 상관관계를 보인다고 보고되었다. [1차 출처 확인 필요 / 심리적 안전감 연구]
이는 상관관계를 다루는 연구이며, '솔직하면 반드시 결과가 나온다'는 것을 증명하는 것은 아니다.
하지만 여기서 말하는 안전감은 '부드러운' 것이 아니다. 어색한 말을 해도 관계가 깨지지 않는다는 뜻이다. 그래서 필요한 말을 할 수 있는 것이다.
목표는 아무도 다치지 않는 직장이 아니다. 진실을 말한 후에도 관계가 지속되는 직장이다.
실천 방법
- 반대 의견이 나온 회의를 '성공적인 회의'로 평가하자.
- 회의가 끝날 때 항상 "우리가 놓친 것은 없을까요?"라고 한 번 더 묻자.
- "하기 어려운 말을 해줘서 고마워요"라고 직접 말로 표현하자.
② 나쁜 소식이 빨리 나오는 조직이 강하다
위기 상황에서 팀이 강한지 아닌지는 한 가지로 알 수 있다. 나쁜 정보가 얼마나 빨리 올라오는지이다.
사람들이 너무 잘 지낼 때, 이것은 오히려 더 어려워진다.
상대를 생각해서 보고를 하루 미룬다. 폐를 끼치고 싶지 않아서 혼자 간직한다. "괜찮아"라고 말하며 문제를 숨긴다.
그 친절이 상처를 키운다.
작았을 때 알았더라면 고칠 수 있었던 문제가 너무 늦게서야 드러난다.
중요한 것은 실수를 줄이는 것만이 아니다. 실수가 발생했을 때 그것이 빠르게 공유되는 것이다.
따라서 나쁜 소식을 가장 먼저 가져온 사람을 탓하지 마라. '보고 지연'은 문제 삼을 수 있지만, '문제 발생 자체'로 사람을 몰아세우지 마라.
빨리 말할 수 있는 조직은 빨리 고칠 수 있다. 말하기 어려운 조직은 너무 늦어서야 알게 된다.
실천 방법
- 나쁜 소식을 가져온 사람에게 먼저 감사 인사를 하자.
- '왜 그런 일이 일어났는가'를 묻기 전에 '어떻게 고칠까'를 함께 고민하자.
- 보고 지연은 지적하되, 문제 발생 자체는 탓하지 말자.
③ 신뢰는 잡담이 아닌 '함께 땀 흘리는 것'에서 생긴다
유대감을 강화하기 위해 사람들은 술자리를 늘리거나 회사 행사를 계획한다. 그렇게 늘어나는 것은 '친밀감'이다. 친밀감이 곧 신뢰는 아니다.
신뢰는 즐거운 시간을 보낸 양으로 결정되지 않는다. 같은 목표를 향해 일하고, 어려운 상황을 함께 극복한 경험에서 생겨난다.
어제 시즈오카현 오야마정에서 저는 벼 베기 체험을 목격했습니다.
참가자 중에는 상장 기업의 대표와 갓 입사한 신입사원도 있었습니다. 평소에는 서로 말을 섞지 않는 다른 점포나 직무의 멤버들도 있었습니다.
처음에는 모두 굳은 표정이었습니다.
하지만 벼 베기를 시작하자 분위기가 바뀌었습니다.
어떻게 하면 더 빨리 벨 수 있을까? 효율적으로 나르려면 어떻게 해야 할까?
자연스럽게 말이 오가고, 역할이 생겼으며, 손발이 맞춰지기 시작했습니다.
작업이 끝난 후, 모두가 논두렁에 앉아 주먹밥을 먹었습니다. 아침의 굳은 표정은 사라져 있었습니다.
인상 깊었던 것은 대표 자신도 진흙탕에서 땀을 흘리고 있었다는 점입니다.
지시를 내리는 대신, 같은 줄에 서서 같은 일을 했습니다. 그 모습은 젊은 직원들에게 신선하게 다가왔을 것입니다.
논에서는 잠시 동안 직위와 직함이 평평해집니다. 그곳에서 보이는 것은 사람의 직함이 아니라 진짜 모습입니다.
어른들의 소풍 같은 하루, 버스를 타고 이동합니다. 같은 회사에서 일할 젊은이들에게는 동료들과 마음을 여는 좋은 시간이 됩니다.
신뢰는 그저 자리가 가깝다고 생기는 것이 아닙니다. 같은 방향을 바라보고 함께 손을 움직인 기억에서 생겨납니다.
실천 방법
- 일 년에 몇 번, 직급에 관계없이 모두가 같은 일을 하는 기회를 만들자.
- 결과뿐만 아니라 '함께 극복하는 과정'을 의도적으로 설계하자.
- 윗사람일수록 현장 작업에 직접 참여하자.
④ '관계를 깨고 싶지 않음'이 필요한 변화를 막는다
친근한 직장에는 또 다른 함정이 있습니다.
관계를 지키고 싶기 때문에, 꼭 해야 할 말을 하지 못하게 됩니다.
주의가 필요한 사람에게 주의를 주지 않습니다. 움직여야 할 사람을 움직이지 못하게 합니다. 기준이 충족되지 않아도 그 순간의 분위기를 우선시합니다.
친절함은 점차 침체로 변합니다.
'관계를 지키는 것'과 '팀을 지키는 것'은 때로 충돌합니다. 그럴 때마다 관계를 우선시하면 업무의 기준은 떨어집니다.
듣기 힘든 말을 하는 것은 관계를 깨는 행위가 아닙니다. 상대를 믿기 때문에 오히려 할 수 있는 말입니다.
그 말을 피하는 것은 장기적으로 볼 때 상대를 무시하는 방법입니다.
따라서 관계보다 업무 기준을 먼저 잡으십시오. 기준이 공유되어 있으면, 지적은 공격이 아닌 확인이 됩니다.
실천 방법
- 관계를 깊게 하기 전에 업무 기준을 먼저 공유하자.
- 듣기 힘든 피드백은 '신뢰의 증거'라고 말로 전하자.
- 그 순간의 분위기보다 합의된 기준을 우선시하자.
⑤ 목표는 '잘 지내는 것'이 아니라 '다시 함께 일하고 싶은 것'이다
팀의 강함을 분위기의 좋고 나쁨으로 측정해서는 안 됩니다.
술자리의 횟수나 웃음의 양이 아닙니다.
진정으로 봐야 할 것은 힘든 상황을 극복한 후에 다시 팀을 이루고 싶은 관계인지입니다.
근무 시간이나 이직률은 숫자로 보입니다. 하지만 '이 사람과 다시 일하고 싶다'는 숫자로 나타나지 않습니다.
그리고 그것이 종종 사람들이 회사에 남는 이유입니다.
직원들이 그만두는 이유는 급여나 제도만이 아닙니다. 사람 및 팀과의 연결, 자신과 직장의 적합성, 그리고 떠남으로써 잃는 것 등 직장과의 유대감은 이직 의도 및 실제 퇴사와도 관련이 있습니다. 또한 직장에 대한 소속감이 높은 사람일수록 이직 의도가 낮다는 연구 결과도 있습니다. 즉, '내가 여기 있을 곳이 있다'는 느낌이 회사에 남는 이유 중 하나가 될 수 있습니다.
이 느낌은 복지로 살 수 없습니다. 어려움을 함께 극복한 기억 속에서 자랍니다.
재미있는 관계만으로는 상황이 좋을 때만 지속됩니다. 함께 땀 흘린 관계는 고통스러울 때 제 기능을 발휘합니다.
실천 방법
- '이 사람과 다시 일하고 싶은가?'를 관계의 지표로 삼자.
- 즐거운 시간뿐만 아니라 어려움을 함께 극복한 기억을 쌓자.
- 이직률 관리를 '붙잡는 것'이 아니라 '남고 싶은 이유'로 생각하자.
요약
① '잘 지내는 것'에는 두 가지 종류가 있다
편안함과 신뢰는 다르다. 후자를 키워라.
② 나쁜 소식이 빨리 나오는 조직이 강하다
일어난 일 자체보다 빨리 말할 수 있는 능력을 지켜라.
③ 신뢰는 잡담이 아닌 '함께 땀 흘리는 것'에서 생긴다
친밀감뿐만 아니라 함께 극복한 기억을 쌓아라.
④ '관계를 깨고 싶지 않음'이 필요한 변화를 막는다
관계보다 업무 기준을 먼저 잡아라.
⑤ 목표는 '잘 지내는 것'이 아니라 '다시 함께 일하고 싶은 것'이다
분위기가 아닌, 다시 팀을 이루고 싶은 관계를 봐라.
이 다섯 가지의 공통점은 '잘 지내는 것' 자체를 부정하는 것이 아니라, '잘 지내는 것'을 목표로 삼지 말라는 것입니다.
잘 지내는 것은 좋은 일입니다. 하지만 그것이 목표가 아니라, 좋은 일을 반복한 결과입니다.
배가 흔들리지 않는 직장이 강한 것이 아닙니다. 배가 흔들려도 관계가 깨지지 않는 직장이 강한 것입니다.
'잘 지내는 팀'에서 '마찰을 극복할 수 있는 팀'으로. 측정하는 것을 바꾸면, 조직을 만드는 방식도 바뀝니다.
마지막으로
강한 팀은 자리가 가까워서 강한 것이 아닙니다. 같은 방향을 바라보고 함께 땀 흘린 경험이 있기 때문에 강한 것입니다.
어제 논에서 본 장면이 그것을 가르쳐 주었습니다.
직함이 잠시 평평해지고, 상대의 진짜 모습을 보게 됩니다. 어려운 일을 함께 극복합니다. 마지막에는 같은 주먹밥을 나눠 먹습니다.
이런 경험은 회의실에서는 만들 수 없습니다.
음식과 농업은 인간 관계를 잠시 평평한 상태로 되돌리는 힘을 가지고 있습니다.
직원들이 그만두는 이유가 급여나 제도 때문이라고 생각한다면, 진짜 이유는 다른 곳에 있을 수 있습니다.
저는 그 생각을 '음식으로 회사를 강하게 만드는 법'이라는 백서에 정리했습니다.
제도를 늘리기 전에, 어떻게 하면 직원들이 먼저 소속감을 느낄 수 있는 장을 만들 수 있을까? 그 힌트를 데이터와 현장에서 정리했습니다.
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