In companies where people who weren't top sellers became managers, subordinate performance actually improved.
최고 판매 실적자가 아니었던 사람들이 관리자가 된 회사에서는, 부하 직원들의 성과가 오히려 향상됐다.
There is a study that tracked approximately 40,000 sales professionals across 131 companies in the United States. What they found was a relationship where, among those promoted, the ones with poorer sales performance before promotion saw higher sales growth from their subordinates.
미국 내 131개 회사의 영업 전문가 약 40,000 명을 추적한 연구가 있다. 연구진이 발견한 관계는, 승진한 사람들 중 승진 전 판매 실적이 낮았던 사람일수록 부하 직원들의 매출 성장률이 더 높았다는 것이다.
Even for the same manager position, subordinates grew more under those who hadn't sold well compared to those who had been top performers.
같은 관리자 자리라도, 최고 실적자였던 사람보다 그렇지 않았던 사람 밑에서 부하 직원들이 더 성장했다.
This might sound like mere spiritualism—as if not being able to sell is somehow a virtue.
이 말은 마치 팔지 못하는 것이 무슨 미덕이라도 되는 것처럼 들리는 신비주의로 보일 수도 있다.
It is not. The reason lies not in the person's character or personality, but in how they sat in that chair. Moreover, the authors themselves explain this in the paper.
아니다. 그 이유는 그 사람의 성격이나 기질이 아니라, 그들이 그 의자에 앉는 방식에 있다. 게다가 저자들은 논문에서 직접 이 점을 설명한다.
Let's look at this in order. First, who is the company promoting? Next, what is that selection method causing? Then, why does the opposite happen? And what is the yardstick? Data on Japanese managers also appears in the latter half. Finally, I will provide four points to look at for both those who promote and those who are promoted.
순서대로 살펴보자. 첫째, 회사는 누구를 승진시키는가? 둘째, 그 선택 방식이 무엇을 초래하는가? 셋째, 왜 반대 현상이 일어나는가? 그리고 잣대는 무엇인가? 후반부에는 일본 관리자 데이터도 나온다. 마지막으로, 승진시키는 쪽과 승진되는 쪽 모두를 위해 살펴볼 네 가지를 제시하겠다.
답을 보기 전에, 회사가 누구를 승진시키는지 보라
What this study found was not that "companies are choosing people at random." Sales figures clearly predicted who would be promoted. People whose sales were double those of their colleagues were 1.14 times more likely to be promoted.
이 연구가 발견한 것은 "회사가 무작위로 사람을 고른다"는 게 아니었다. 판매 실적은 누가 승진할지를 명확히 예측했다. 동료보다 매출이 두 배였던 사람은 승진할 확률이 1.14 배 더 높았다.
In the paper's terms, this is "14.3% higher." This is a ratio relative to the original probability, not a point difference.
논문의 표현으로는 "14.3% 더 높다"다. 이는 원래 확률에 대한 비율이지, 포인트 차이가 아니다.
And when you hear "double the sales," you might imagine a special super-salesperson, but that's not it. Within the same company and the same month, someone who was in the middle would move into the top third. It's only that much of a difference.
"매출이 두 배"라고 하면 특별한 슈퍼 세일즈맨을 떠올릴 수도 있지만, 그런 게 아니다. 같은 회사, 같은 달을 기준으로 중간에 있던 사람이 상위 3분의 1로 올라가는 정도다. 그 정도 차이다.
In other words, this is about the "slightly better-selling person" found in any company.
즉, 어느 회사에나 있는 "조금 더 잘 파는 사람"에 대한 이야기다.
That person gets promoted.
그 사람이 승진한다.
그 선택 방식이 초래한 것
There is another number in the same data.
같은 데이터에 또 다른 숫자가 있다.
When a person whose sales were double before promotion became a manager, the sales of each subordinate under them dropped by an average of 7.5%.
승진 전 매출이 두 배였던 사람이 관리자가 되면, 그 아래 각 부하 직원의 매출은 평균 7.5% 감소했다.
Promoting a top seller makes subordinates sell less.
최고 실적자를 승진시키면 부하들이 덜 판다.
Akie Iriyama of Waseda University describes this gap as follows:
와세다 대학의 이리야마 아키에는 이 간극을 이렇게 설명한다.
일반 사원이 관리자가 되는 것은 "스시 장수가 학교 선생님으로 전직하는 것"과 맞먹는 패러다임 전환이다.
Being good at making sushi is no basis for being good at teaching a class. It's obvious, but this is exactly what is happening inside companies.
스시를 잘 만드는 것은 수업을 잘하는 데 아무 근거가 되지 못한다. 당연한 이야기지만, 회사 안에서 바로 그 일이 벌어지고 있다.
Iriyama explains the content of a manager's job as managing their organization, requiring them to face Excel for evaluations and budget management. It is a different beast from the job of selling.
이리야마는 관리자의 업무 내용을 조직을 관리하는 것이라고 설명하며, 평가와 예산 관리를 위해 엑셀과 마주해야 한다고 말한다. 판매라는 업무와는 다른 영역이다.
There is a Forbes article that says this in one line for the sales world:
포브스 기사에는 영업 세계에 대해 이 사실을 한 줄로 말한 글이 있다.
영업의 성공은 "나"에 대한 것이지만, 영업 관리의 성공은 "팀"에 대한 것이다.
Even though they both have the name "sales," the subject has swapped.
둘 다 "영업"이라는 이름을 쓰지만, 주체가 뒤바뀌었다.
Promotion is also the act of removing a person from the job they were best at.
승진은 또한 어떤 사람이 가장 잘하던 일에서 그 사람을 떼어내는 행위이기도 하다.
By the way, there is another explanation for why "the promoted person's own numbers drop": regression to the mean. The view is that someone who produced top numbers just before promotion had temporary luck, and they are simply returning to their original level afterward. However, this only explains the individual's numbers, not the subordinates'. This study was measuring the subordinates.
참고로, "승진한 사람 본인의 수치가 떨어지는" 이유에 대해 또 다른 설명이 있다. 평균 회귀다. 승진 직전에 최고 수치를 낸 사람은 일시적인 운이 좋았을 뿐이고, 이후에는 원래 수준으로 돌아갈 뿐이라는 관점이다. 하지만 이것은 개인의 수치만 설명할 뿐, 부하 직원들의 수치는 설명하지 못한다. 이 연구는 부하 직원들을 측정한 것이었다.
The authors themselves admit that since the combination of manager and subordinate is not random, this measurement method is not perfect.
저자들도 관리자와 부하의 조합이 무작위가 아니기 때문에 이 측정 방식이 완벽하지 않다고 인정한다.
왜 못 팔았던 사람이 부하를 더 성장시킬 수 있는가
Let's return to the first point. However, this isn't a separate discovery from the 7.5% mentioned earlier. The stronger the selling power, the more the subordinates drop. We are just looking at the same single relationship from the opposite end.
처음의 이야기로 돌아가자. 다만 이는 앞서 언급한 7.5%와 별개의 발견이 아니다. 판매력이 강할수록 부하들의 실적은 더 떨어진다. 우리는 같은 하나의 관계를 반대쪽에서 바라보고 있을 뿐이다.
The paper states: Among newly promoted managers, subordinate performance was significantly higher under those whose previous sales performance was relatively poor.
논문은 이렇게 말한다. 새로 승진한 관리자 중, 이전 판매 실적이 상대적으로 저조했던 사람 아래에서 부하 직원들의 성과가 유의미하게 더 높았다.
Why? The authors explain this not by the person's qualities, but by how they were selected.
왜일까? 저자들은 이것을 그 사람의 자질 때문이 아니라 선발 방식 때문이라고 설명한다.
Companies decide promotions based on sales. The more strongly that is applied, the harder it is for low-sales people to rise. The fact that someone rose anyway means that something other than sales was strong enough to overcome that low performance. Otherwise, they wouldn't have sat in that chair.
회사는 판매 실적을 기준으로 승진을 결정한다. 그 기준이 강하게 적용될수록 판매 실적이 낮은 사람은 승진하기 어렵다. 그런데도 누군가 승진했다는 것은, 그 낮은 실적을 극복할 만큼 판매 외의 다른 무언가가 강했다는 뜻이다. 그렇지 않았다면 그 의자에 앉지 못했을 것이다.
In other words, it's not that not being able to sell becomes a strength as a manager. Only those who broke through the system of being cut off by sales using something other than sales remain.
즉, 팔지 못하는 것이 관리자로서의 강점이 된다는 뜻이 아니다. 판매 실적이라는 기준에 의해 배제되는 시스템을, 판매 외의 다른 잣대로 뚫고 들어온 사람들만 남는 것이다.
So, it's not a story of "it's better not to be able to sell to be a good boss." If you promoted everyone with poor sales performance to manager, this result would not be replicated. What is working is not the low sales of the individual, but the fact that they passed through a place where the sales yardstick was strictly applied using a different yardstick.
그러니 "좋은 보스가 되려면 못 팔아야 한다"는 식의 이야기가 아니다. 판매 실적이 저조한 사람을 전부 관리자로 승진시킨다면, 이 결과는 재현되지 않을 것이다. 효과를 발휘하는 것은 개인의 낮은 판매 실적이 아니라, 그 사람이 판매라는 잣대가 엄격하게 적용되는 곳을 다른 잣대로 통과했다는 사실이다.
So, what is that other yardstick?
그렇다면 그 다른 잣대는 무엇일까?
그 정체는 아마 생각과 다를 것
The paper identifies one indicator that predicts post-promotion success.
논문은 승진 후 성공을 예측하는 한 가지 지표를 제시한다.
The number of colleagues with whom they shared sales credit in transactions.
거래에서 판매 실적을 나눠 가진 동료의 수.
Sales performance is usually recorded under one person's name. However, depending on the project, multiple people may handle it and share the sales. When you count "how many people were partners in projects established together," those with a higher number grew their subordinates' sales more after becoming managers.
판매 실적은 보통 한 사람의 이름으로 기록된다. 하지만 프로젝트에 따라서는 여러 명이 함께 진행하고 판매 실적을 나누기도 한다. "함께 성사시킨 프로젝트에서 파트너가 몇 명이었는가"를 세어 보면, 그 숫자가 많았던 사람은 관리자가 된 후 부하 직원들의 매출을 더 성장시켰다.
It's not personality, not being caring, and not leadership. It's how many people they shared credit with in the past.
성격도 아니고, 배려심도 아니고, 리더십도 아니다. 과거에 몇 명과 실적을 나눠 가졌는가다.
And the decisive part is here.
그리고 결정적인 부분은 여기다.
This indicator was not consistently linked to promotion decisions.
이 지표는 승진 결정과 일관되게 연관되지는 않았다.
Companies look at the amount of sales. They don't look at who they established it with. The authors write that if you want to maximize only the quality of managers, results could be better if you placed more weight on collaboration experience than on sales.
회사는 매출액을 본다. 그 매출을 누구와 함께 만들었는지는 보지 않는다. 저자들은 관리자의 질만 극대화하고 싶다면 판매 실적보다 협업 경험에 더 비중을 두는 편이 결과가 더 좋을 수 있다고 쓴다.
하지만 이것을 인사평가에 넣는 순간 깨진다
I think this is the most honest part of this paper.
필자가 보기에 이 논문에서 가장 솔직한 부분이다.
The authors put a brake on their own discovery in a footnote:
저자들은 각주에서 자신들의 발견에 제동을 건다.
기업들이 승진 결정에서 협업 경험을 크게 반영하기 시작하면, 직원들은 판매 실적을 나눠 가짐으로써 가짜 공동 작업자를 만들어낼 수 있다.
They could just pretend they sold it together. That alone would raise the indicator.
그냥 함께 팔았다고 속이면 된다. 그것만으로도 지표는 올라간다.
In other words, this number could remain an honest number because no one was using it for evaluation. The moment it becomes an evaluation item, it starts measuring "manipulation that looks like collaboration experience" rather than "collaboration experience."
즉, 이 숫자는 아무도 평가에 쓰지 않았기 때문에 정직한 숫자로 남을 수 있었다. 평가 항목이 되는 순간, "협업 경험"이 아니라 "협업 경험처럼 보이는 조작"을 측정하기 시작한다.
Indicators break when it is known they are being measured.
지표는 측정되고 있다는 사실이 알려지면 깨진다.
기업들은 이를 알면서도 하고 있다
So, why do companies promote top sellers despite knowing the cost? Clues appear in the latter half of the paper.
그렇다면 비용을 알면서도 기업들은 왜 최고 실적자를 승진시킬까? 단서는 논문의 후반부에 나온다.
What the authors found was evidence that companies were adjusting the tug-of-war between "motivating people" and "choosing suitable people" themselves.
저자들이 발견한 것은, 기업들이 "사람을 동기부여하는 일"과 "적합한 사람을 고르는 일" 사이의 줄다리기를 스스로 조절하고 있다는 증거였다.
First: The heavier the responsibility of the management post, the less they emphasize sales performance in promotion decisions. For chairs with a large scope of responsibility, companies stop promoting "people who sold."
첫째, 관리직의 책임이 무거울수록 승진 결정에서 판매 실적을 덜 강조한다. 책임 범위가 큰 자리에서는, 회사는 "판매를 잘한 사람"을 승진시키는 것을 멈춘다.
Second: The more strongly sales performance is rewarded as a commission, the less sales performance is used as material for promotion.
둘째, 판매 실적이 커미션으로 강하게 보상될수록, 판매 실적은 승진 자료로 덜 쓰인다.
Flipped around, it means this: In companies where commissions are weak, you have to dangle promotion as a carrot to get people to work hard at their current job. Choosing by sales is not because they lack an eye for people, but because the selection method itself is part of the reward system.
뒤집어 보면 이런 뜻이다. 커미션이 약한 회사에서는 사람들이 지금 하는 일에 열심히 임하도록 하려면 승진이라는 당근을 내밀 수밖에 없다. 판매 실적으로 고르는 것은 인재를 보는 눈이 없어서가 아니라, 선발 방식 자체가 보상 시스템의 일부이기 때문이다.
Companies buy the cost of mismatch knowingly. Whether that is a deal worth the price is something the authors do not conclude.
기업들은 불일치의 비용을 알면서도 감수한다. 그 비용을 치를 가치가 있는 거래인지 여부는 저자들이 결론 내지 않는다.
일본의 관리자는 현장을 쥔 채 그 위에 앉아 있다
So far, this has been data on US sales positions. Before applying it directly to Japan, there is one major difference.
지금까지는 미국 영업직 데이터였다. 이걸 일본에 곧바로 적용하기 전에, 한 가지 큰 차이가 있다.
There is a survey conducted by the Sanno Institute of Management among managers of listed companies. It showed the following:
상장기업 관리자를 대상으로 한 산노 경영연구소의 조사가 있다. 조사 결과는 다음과 같다.
Of the 828 managers of listed companies who answered the survey, 99.5% held concurrent positions as players and managers.
설문에 응답한 상장기업 관리자 828 명 중 99.5%가 플레이어와 매니저 역할을 겸직하고 있었다.
And when business hours were weighted and averaged, 50.1% of a manager's job was work as a player. Half is still in the field. Furthermore, about half of the managers holding concurrent positions answered that "activities as a player interfere with management duties."
그리고 업무 시간을 가중 평균했을 때, 관리자 업무의 50.1%가 플레이어로서의 일이었다. 절반이 여전히 현장에 있는 것이다. 게다가 겸직 중인 관리자의 약 절반은 "플레이어로서의 활동이 관리 업무에 지장을 준다"고 답했다.
The US data was about "when promoted, that person moves away from the job they were best at."
미국 데이터는 "승진하면 그 사람이 가장 잘하던 일에서 멀어진다"는 내용이었다.
Japanese managers do not move away completely.
일본의 관리자는 완전히 떨어져 나가지 않는다.
The evaluation and budget management mentioned by Iriyama do not come in place of the selling job. They are placed on top while still holding the selling job.
이리야마가 언급한 평가와 예산 관리는 판매 업무를 대신해서 생기는 것이 아니다. 판매 업무를 여전히 쥔 채 그 위에 얹힌다.
The job they were best at becomes half, and they can only do half of the job they aren't used to. Whether the US data applies directly to Japan is unknown from this survey. What is known is that they only have half of their business hours to learn the part they aren't used to.
가장 잘하던 일은 절반으로 줄고, 익숙하지 않은 일도 절반밖에 할 수 없다. 미국 데이터가 일본에 그대로 적용되는지는 이 조사만으로는 알 수 없다. 분명한 것은, 익숙하지 않은 부분을 배울 수 있는 업무 시간이 절반뿐이라는 사실이다.
It is often said that "managers in Japan do not grow." Since they only have half of their business hours to grow, it can be said to be natural.
흔히 "일본의 관리자는 성장하지 않는다"고 말한다. 성장할 업무 시간이 절반뿐이니 자연스러운 일이라고 볼 수 있다.
승진 제안이 왔을 때 살펴볼 네 가지
When an offer comes, or when you are on the side of promoting someone, narrow down the items to look at to four based on the above materials.
승진 제안이 왔을 때, 또는 당신이 누군가를 승진시키는 입장이라면, 위 자료를 바탕으로 살펴볼 항목을 네 가지로 좁혀 보자.
1. Was that performance achieved alone?
1. 그 성과는 혼자서 이룬 것인가?
Under people whose sales were double before promotion, each subordinate's sales dropped by an average of 7.5%. What predicted growth was not the amount of sales, but the number of partners they shared sales with. Count how many of those partners are there in previous projects. It's the number of people, not the number of cases. Numbers achieved alone do not tell you that.
승진 전 매출이 두 배였던 사람들 아래에서는 각 부하의 매출이 평균 7.5% 하락했다. 성장을 예측한 것은 매출액이 아니라 실적을 나눠 가진 파트너의 수였다. 이전 프로젝트에서 그런 파트너가 몇 명 있었는지 세어 보라. 건수가 아니라 사람 수다. 혼자서 만든 숫자로는 그 사실을 알 수 없다.
2. Is that post heavy or light in responsibility?
2. 그 자리는 책임이 무거운 곳인가, 가벼운 곳인가?
What the paper found was a tendency for companies to stop choosing by sales performance for posts with a larger scope of responsibility. Flipped around, even for the same "promotion," what the company is looking at differs depending on the weight of responsibility. Therefore, it makes sense to check the scope before accepting. "To what extent can I decide for myself in this department?"
논문이 발견한 것은 책임 범위가 큰 직책에 대해서는 회사가 판매 실적 위주로 고르는 것을 멈추는 경향이 있다는 점이었다. 뒤집어 보면, 같은 "승진"이라도 책임의 무게에 따라 회사가 보는 기준이 달라진다. 그러니 수락하기 전에 그 범위를 확인하는 것이 이치에 맞다. "이 부서에서 내가 스스로 결정할 수 있는 범위는 어느 정도인가?"
3. Is the company strong on commissions?
3. 회사는 커미션이 강한 곳인가?
Companies with stronger commissions emphasized sales performance less in promotion decisions. Flipped around, in offers from companies with weak commissions, the meaning of evaluation and the meaning of a carrot are easily mixed. Before accepting, check what percentage of your salary moves based on results.
커미션이 강한 회사일수록 승진 결정에서 판매 실적을 덜 강조했다. 뒤집어 보면, 커미션이 약한 회사의 제안에서는 평가의 의미와 당근의 의미가 쉽게 섞인다. 수락하기 전에 급여 중 성과에 따라 움직이는 비율이 몇 퍼센트인지 확인하라.
4. After rising, what percentage remains in the field?
4. 승진한 뒤에도 현장에 남는 비율은 몇 퍼센트인가?
Almost all Japanese managers hold concurrent positions, and half of their business hours are still in the field. Instead of asking "Is it a concurrent position?", ask "What percentage of business hours is player duties?" With this one question, you can tell what and how much is sitting on that chair.
일본의 관리자는 거의 모두 겸직이고, 업무 시간의 절반이 여전히 현장에 있다. "겸직인가요?"라고 묻는 대신 "업무 시간 중 플레이어 업무가 차지하는 비율은 몇 퍼센트인가요?"라고 물어 보라. 그 질문 하나로 그 의자에 무엇이, 얼마나 앉아 있는지 알 수 있다.
Iriyama also says this about promotion offers:
이리야마는 승진 제안에 대해 이렇게도 말한다.
실제로는 강등이라고 생각해야 한다.
This is not a story about turning down a promotion. It's a story about being able to evaluate it as a career change to a different occupation.
이것은 승진을 거절하라는 이야기가 아니다. 다른 직업으로의 전환으로 평가할 수 있어야 한다는 이야기다.
People who didn't sell well grew their subordinates not because they didn't sell well. It was because they sat in that chair using a yardstick other than sales.
못 팔았던 사람들이 부하들을 성장시킨 것은 못 팔았기 때문이 아니다. 판매가 아닌 다른 잣대로 그 의자에 앉았기 때문이다.
And companies are not looking at that yardstick. Because they aren't looking, that yardstick can still be honest.
그리고 기업들은 그 잣대를 보지 않는다. 보지 않기 때문에, 그 잣대는 여전히 정직할 수 있다.
