Qual você diria que é a habilidade de negócios mais importante?
Varia de pessoa para pessoa, mas na minha experiência em uma consultoria, sinto que "começar pela conclusão" é um dos principais candidatos.
Isso não é exagero. É o primeiro item do livro O que os Consultores do Primeiro Ano Aprendem, e conselhos semelhantes aparecem em quase todos os livros de habilidades de negócios. Hoje em dia, "começar pela conclusão" se tornou uma convenção padrão nos negócios.
No meu caso, quando entrei na empresa, meu supervisor direto imediatamente exigiu isso de mim. Por exemplo, acontecia assim:
Eu: "Com licença, preciso discutir algo..."
Chefe: "O que foi?"
Eu: "Eu estava explicando os regulamentos no escritório do cliente, e surgiu uma dúvida sobre o Artigo 2. Eles perguntaram: 'Qual é a diferença entre um propósito e uma meta?' então eu respondi assim..."
Chefe: "Adachi-san, a conclusão primeiro."
Eu: "Ah, desculpe! Hum... por favor, espere um momento... Está correto dizer que 'a diferença entre propósito e meta é qualitativo versus quantitativo'?"
Chefe: "Não. Essa explicação está errada. Foi isso que você disse ao cliente?"
Eu: "Hã? Eu pensei que fosse a diferença entre qualitativo e quantitativo... mas quando procuro 'meta' no glossário..."
Chefe: "Adachi-san, a conclusão."
Eu: "D-desculpe. Sim, foi assim que expliquei."
Chefe: "Então, o que você vai fazer?"
Eu: "Acho que uma correção é necessária. Preciso descobrir que tipo de configuração é necessária para reexplicar a diferença..."
Chefe: "Conclusão primeiro."
Eu: "S-sim! ...Hum... Vou relatar a correção ao cliente. É difícil abordar isso, então gostaria do seu conselho."
Chefe: "Entendido."
Dessa forma, houve vezes em que me disseram "Qual é a conclusão?" várias vezes em uma única conversa.
Meu chefe dizia calmamente, sem ficar com raiva, mas eu muitas vezes sentia que estava perdendo o tempo dele e sendo um incômodo.
Nesse sentido, sou grato ao chefe que pacientemente insistiu no meu treinamento.
Nem uma em cada dez pessoas consegue "começar pela conclusão" sem treinamento
No entanto, depois que me tornei gerente, comecei a pensar que meu chefe provavelmente não podia se dar ao luxo de ficar com raiva toda vez.
Isso porque há muito poucas pessoas que conseguem "começar pela conclusão".
Intuitivamente, nem uma em cada dez pessoas consegue começar com precisão pela conclusão sem nenhum treinamento. Talvez "começar pela conclusão" seja diferente do padrão inato de pensamento humano.
Naturalmente, tendemos a "falar na ordem em que os eventos ocorreram".
Portanto, é como nadar; tudo bem se você não conseguir fazer isso desde o início. Ficar com raiva de alguém e perguntar "Por que você não sabe nadar!" não vai fazê-lo nadar. Você precisa dar conselhos pacientemente e repetir o treinamento até que ele consiga.
O que fiz para aqueles que têm dificuldade em começar pela conclusão
Naturalmente, assim como algumas pessoas são ruins em nadar, muitas pessoas nunca parecem aprender a começar pela conclusão.
Por exemplo, um novo consultor era um jovem agradável, mas ele realmente tinha dificuldade com isso. Não importava quantas vezes eu apontasse, ele não conseguia largar o hábito de começar pelos "eventos" em vez da conclusão.
Então, com base na minha experiência, observei por que ele não conseguia fazer isso.
1. Você não consegue começar pela conclusão quando quer dar desculpas
A primeira coisa que descobri foi o fato de que quando as pessoas querem dar uma "desculpa", elas não conseguem começar pela conclusão.
Pegue a conversa do início, por exemplo.
Quando eu dei a explicação errada para o cliente e meu chefe perguntou: "Foi isso que você disse a eles?", eu não consegui começar pela conclusão "Sim, eu disse". Comecei com uma desculpa.
Claro, essa é a pior escolha, já que dar desculpas tende a piorar a situação. No entanto, não é incomum que desculpas escapem para evitar um evento desagradável imediato.
Portanto, o "falante" deve se esforçar para ser franco, e o "ouvinte" deve criar uma situação onde ele "não fique com raiva ou grite".
Isso é quase idêntico a quanto "segurança psicológica" pode ser criada pelo esforço mútuo.
Então, ao receber relatórios como gerente, concentrei toda minha energia em "não assustar a outra pessoa".
2. Você não consegue começar pela conclusão quando está apressado
Em segundo lugar, quando apressado por uma resposta, as pessoas muitas vezes falham em começar pela conclusão.
Por exemplo, pessoas que desenvolveram o hábito de "consultar o chefe de qualquer maneira porque não sabem o que não sabem" não conseguem responder imediatamente quando perguntadas "Qual é o problema?"
Então, elas tentam explicar apenas a situação atual para fazer o chefe entender de alguma forma. Mas geralmente é incoerente, então para o chefe, parece que elas não estão começando pela conclusão.
No entanto, o chefe nunca deve apressá-las dizendo "Fala logo". Elas vieram ao chefe porque sua capacidade de resumir é baixa para começar. Apressá-las cria um ciclo vicioso onde fica ainda mais difícil para elas virem pedir conselho.
Então, o que fazer? O que meu chefe fez é uma boa referência.
Quando meu chefe perguntava "Qual é a conclusão?" e eu tinha dificuldade em afirmar o conteúdo da consulta, ele lentamente pegava papel e lápis de sua mesa e começava a resumir minha história (às vezes ele ia para o quadro branco).
Eu podia falar com tranquilidade, e meu chefe resumia em texto e diagramas. Em suma, era como ser consultado pelo chefe. Depois que isso aconteceu algumas vezes, ele eventualmente me entregou o papel e disse: "Tente resumir o que você quer dizer."
Quando eu mostrava o resumo a ele, ele me entrevistava usando-o e depois corrigia o papel. Isso foi repetido, e eventualmente eu comecei a resumir as coisas no papel antes de ir ao chefe.
Esse efeito matou dois coelhos com uma cajadada só. Permitia "consultar com subordinados" e "treinar as habilidades que consultores precisam nos locais dos clientes" ao mesmo tempo. Naturalmente, depois de me tornar gerente, imitei meu chefe e forneci isso aos meus subordinados.
3. Você não consegue começar pela conclusão a menos que se torne um hábito
Em terceiro lugar, "começar pela conclusão" é um tipo de hábito, então não será executado a menos que esteja enraizado.
Os novatos não têm esse hábito, então algum tipo de mecanismo era necessário para criá-lo. A ideia do meu chefe foi tornar "Para começar pela conclusão..." uma frase de abertura obrigatória.
Você começa toda vez dizendo: "Para começar pela conclusão..."
Por causa desse sistema, até pessoas que não conseguiam começavam com essa frase, tornando o japonês falado no escritório bastante interessante. No entanto, quando esse hábito se espalhou, duas coisas interessantes aconteceram.
Primeiro, se alguém dizia "Para começar pela conclusão..." mas na verdade não começava por ela, a pessoa percebia sozinha: "Ah, desculpe! Não estou começando pela conclusão, estou?"
Segundo, alguns subordinados começaram a dizer: "Estou intencionalmente não começando pela conclusão, mas..."
Meu chefe permitia essa liberdade, mas uma vez que a frase se tornou um hábito, um efeito de autocontrole entrou em ação.
Estas são as três razões pelas quais "começar pela conclusão" é difícil, e as contramedidas reais que foram tomadas. Todas as três são certamente eficazes.
Dito isso, no final, o ponto mais importante talvez tenha sido que o chefe reconheceu que "leva tempo para que todos consigam fazer isso".
Em outras palavras, "começar pela conclusão" reflete fortemente uma "cultura corporativa" onde o que precisa ser dito deve ser dito com franqueza. Sem formar essa cultura, provavelmente seria difícil fazer com que pegasse apenas imitando a superfície.
