Nas empresas em que pessoas que não eram os melhores vendedores viraram gestores, o desempenho dos subordinados de fato melhorou.
Existe um estudo que acompanhou cerca de 40 mil profissionais de vendas em 131 empresas nos Estados Unidos. O que encontraram foi uma relação em que, entre os promovidos, aqueles com desempenho de vendas pior antes da promoção tiveram um crescimento de vendas maior por parte de seus subordinados.
Mesmo para o mesmo cargo de gestor, os subordinados cresceram mais sob o comando daqueles que não tinham vendido tão bem do que sob o comando dos que tinham sido os melhores vendedores.
Isso pode soar como mero misticismo — como se não saber vender fosse, de alguma forma, uma virtude.
Não é. A razão não está no caráter ou na personalidade da pessoa, mas em como ela se sentou naquela cadeira. Além disso, os próprios autores explicam isso no artigo.
Vamos analisar isso em ordem. Primeiro, quem a empresa está promovendo? Em seguida, o que esse método de seleção está causando? Depois, por que o oposto acontece? E qual é o critério? Dados sobre gestores japoneses também aparecem na segunda metade. Por fim, apresentarei quatro pontos para observar tanto para quem promove quanto para quem é promovido.
Antes da Resposta, Veja Quem a Empresa Está Promovendo
O que este estudo descobriu não foi que "as empresas estão escolhendo pessoas aleatoriamente." Os números de vendas claramente previam quem seria promovido. Pessoas cujas vendas eram o dobro das de seus colegas tinham 1,14 vezes mais chances de serem promovidas.
Nos termos do artigo, isso é "14,3% maior." É uma proporção relativa à probabilidade original, não uma diferença em pontos percentuais.
E quando você ouve "o dobro das vendas", pode imaginar um super-vendedor especial, mas não é isso. Dentro da mesma empresa e no mesmo mês, alguém que estava no meio subiria para o terço superior. É só essa a diferença.
Em outras palavras, trata-se daquele "vendedor um pouco melhor" que existe em qualquer empresa.
Essa pessoa é promovida.
O Que Esse Método de Seleção Estava Causando
Há outro número nos mesmos dados.
Quando uma pessoa cujas vendas eram o dobro antes da promoção se tornava gestor, as vendas de cada subordinado sob seu comando caíam em média 7,5%.
Promover o melhor vendedor faz os subordinados venderem menos.
Akie Iriyama, da Universidade de Waseda, descreve essa lacuna da seguinte forma:
Um funcionário comum se tornar gestor é uma mudança de paradigma equivalente a "um chef de sushi trocar de emprego para se tornar professor."
Ser bom em fazer sushi não é base para ser bom em dar aula. É óbvio, mas é exatamente isso que acontece dentro das empresas.
Iriyama explica que o conteúdo do trabalho de um gestor é gerenciar sua organização, o que exige lidar com Excel para avaliações e gestão de orçamento. É uma fera diferente do trabalho de vender.
Há um artigo da Forbes que diz isso em uma linha para o mundo de vendas:
O sucesso de vendas é sobre o "eu", mas o sucesso da gestão de vendas é sobre o "time."
Mesmo que ambos tenham o nome "vendas", o sujeito foi trocado.
A promoção também é o ato de remover uma pessoa do trabalho em que ela era melhor.
A propósito, há outra explicação para por que "os números da própria pessoa promovida caem": regressão à média. A visão é que alguém que produziu números excelentes logo antes da promoção teve sorte temporária e está simplesmente voltando ao seu nível original depois. No entanto, isso explica apenas os números do indivíduo, não os dos subordinados. Este estudo estava medindo os subordinados.
Os próprios autores admitem que, como a combinação de gestor e subordinado não é aleatória, esse método de medição não é perfeito.
Por Que Aqueles Que Não Vendiam Bem Conseguem Desenvolver Mais os Subordinados
Vamos voltar ao primeiro ponto. No entanto, isso não é uma descoberta separada dos 7,5% mencionados antes. Quanto mais forte o poder de venda, mais os subordinados caem. Estamos apenas olhando para a mesma relação única pelo lado oposto.
O artigo afirma: Entre os gestores recém-promovidos, o desempenho dos subordinados era significativamente maior sob aqueles cujo desempenho de vendas anterior era relativamente fraco.
Por quê? Os autores explicam isso não pelas qualidades da pessoa, mas por como ela foi selecionada.
As empresas decidem promoções com base nas vendas. Quanto mais fortemente isso é aplicado, mais difícil é para pessoas com vendas baixas subirem. O fato de alguém ter subido mesmo assim significa que algo além das vendas era forte o suficiente para superar aquele desempenho fraco. Caso contrário, ela não teria se sentado naquela cadeira.
Em outras palavras, não é que não saber vender se torna uma força como gestor. Só permanecem aqueles que romperam o sistema de serem cortados pelas vendas usando algo além das vendas.
Então, não é uma história de "é melhor não saber vender para ser um bom chefe." Se você promovesse todos com desempenho fraco em vendas a gestor, esse resultado não se repetiria. O que está funcionando não é a baixa performance em vendas do indivíduo, mas o fato de ele ter passado por um lugar onde o critério de vendas era aplicado rigorosamente usando um critério diferente.
Então, qual é esse outro critério?
A Identidade Provavelmente Não É o Que Você Pensa
O artigo identifica um indicador que prevê o sucesso pós-promoção.
O número de colegas com quem compartilharam crédito de vendas nas transações.
O desempenho de vendas geralmente é registrado em nome de uma única pessoa. No entanto, dependendo do projeto, várias pessoas podem cuidar dele e dividir a venda. Quando se conta "quantas pessoas foram parceiras em projetos estabelecidos em conjunto", aqueles com um número maior desenvolveram mais as vendas de seus subordinados depois de se tornarem gestores.
Não é personalidade, não é ser atencioso, e não é liderança. É com quantas pessoas eles compartilharam crédito no passado.
E a parte decisiva está aqui.
Este indicador não estava consistentemente ligado às decisões de promoção.
As empresas olham para o volume de vendas. Elas não olham para com quem a pessoa estabeleceu isso. Os autores escrevem que, se você quisesse maximizar apenas a qualidade dos gestores, os resultados poderiam ser melhores se você desse mais peso à experiência de colaboração do que às vendas.
No Entanto, Isso se Quebra no Momento em Que Você Coloca Isso na Avaliação de Pessoal
Acho que esta é a parte mais honesta deste artigo.
Os autores colocam um freio na própria descoberta em uma nota de rodapé:
Se as empresas começassem a pesar fortemente a experiência de colaboração nas decisões de promoção, os funcionários poderiam adicionar colaboradores falsos compartilhando o crédito de vendas.
Eles poderiam simplesmente fingir que venderam juntos. Isso por si só elevaria o indicador.
Em outras palavras, esse número poderia permanecer um número honesto porque ninguém estava usando para avaliação. No momento em que se torna um item de avaliação, ele passa a medir a "manipulação que parece experiência de colaboração" em vez de "experiência de colaboração."
Os indicadores se quebram quando se sabe que estão sendo medidos.
As Empresas Estão Fazendo Isso Conscientemente
Então, por que as empresas promovem os melhores vendedores mesmo sabendo do custo? Pistas aparecem na segunda metade do artigo.
O que os autores encontraram foi evidência de que as empresas estavam ajustando o cabo de guerra entre "motivar as pessoas" e "escolher as pessoas certas" por conta própria.
Primeiro: Quanto mais pesada a responsabilidade do cargo de gestão, menos elas enfatizam o desempenho de vendas nas decisões de promoção. Para cadeiras com uma grande amplitude de responsabilidade, as empresas param de promover "pessoas que vendiam."
Segundo: Quanto mais fortemente o desempenho de vendas é recompensado como comissão, menos o desempenho de vendas é usado como material para promoção.
Invertendo, isso significa o seguinte: Em empresas onde as comissões são fracas, você tem que usar a promoção como isca para fazer as pessoas se dedicarem ao trabalho atual. Escolher por vendas não é falta de olho para pessoas, mas porque o próprio método de seleção faz parte do sistema de recompensas.
As empresas compram o custo do desajuste conscientemente. Se vale a pena pagar esse preço é algo que os autores não concluem.
Gestores Japoneses Ficam no Topo Enquanto Ainda Estão na Linha de Frente
Até agora, estes são dados sobre cargos de vendas nos EUA. Antes de aplicar isso diretamente ao Japão, há uma grande diferença.
Existe uma pesquisa conduzida pelo Instituto Sanno de Administração entre gestores de empresas listadas. Ela mostrou o seguinte:
Dos 828 gestores de empresas listadas que responderam à pesquisa, 99,5% acumulavam cargos de executor e gestor.
E quando as horas de trabalho foram ponderadas e calculadas em média, 50,1% do trabalho de um gestor era atuação como executor. Metade ainda está na linha de frente. Além disso, cerca de metade dos gestores que acumulavam cargos respondeu que "as atividades como executor interferem nas obrigações de gestão."
Os dados dos EUA eram sobre "quando promovido, a pessoa se afasta do trabalho em que era melhor."
Os gestores japoneses não se afastam completamente.
A avaliação e a gestão de orçamento mencionadas por Iriyama não vêm no lugar do trabalho de vender. Elas são colocadas por cima enquanto a pessoa ainda mantém o trabalho de vender.
O trabalho em que eram melhores vira metade, e elas só conseguem fazer metade do trabalho com o qual não estão acostumadas. Se os dados dos EUA se aplicam diretamente ao Japão é algo que esta pesquisa não revela. O que se sabe é que elas têm apenas metade das horas de trabalho para aprender a parte com a qual não estão acostumadas.
Costuma-se dizer que "os gestores no Japão não crescem." Como só têm metade das horas de trabalho para crescer, pode-se dizer que é natural.
Quatro Coisas para Observar Quando uma Proposta de Promoção Chega
Quando uma proposta chega, ou quando você está do lado de quem promove alguém, reduza os itens a observar a quatro com base no material acima.
1. Esse desempenho foi alcançado sozinho?
Sob pessoas cujas vendas eram o dobro antes da promoção, as vendas de cada subordinado caíram em média 7,5%. O que previa crescimento não era o volume de vendas, mas o número de parceiros com quem compartilhavam as vendas. Conte quantos desses parceiros existem nos projetos anteriores. É o número de pessoas, não o número de casos. Números alcançados sozinho não te dizem isso.
2. Esse cargo é pesado ou leve em responsabilidade?
O que o artigo descobriu foi uma tendência de as empresas pararem de escolher pelo desempenho de vendas para cargos com maior amplitude de responsabilidade. Invertendo, mesmo para a mesma "promoção", o que a empresa está olhando difere dependendo do peso da responsabilidade. Portanto, faz sentido verificar a amplitude antes de aceitar. "Até que ponto posso decidir por mim mesmo neste departamento?"
3. A empresa é forte em comissões?
Empresas com comissões mais fortes enfatizavam menos o desempenho de vendas nas decisões de promoção. Invertendo, em propostas de empresas com comissões fracas, o significado da avaliação e o significado da isca se misturam facilmente. Antes de aceitar, verifique qual porcentagem do seu salário é movida com base em resultados.
4. Depois de subir, qual porcentagem permanece na linha de frente?
Quase todos os gestores japoneses acumulam cargos, e metade das horas de trabalho ainda está na linha de frente. Em vez de perguntar "É um cargo acumulado?", pergunte "Qual porcentagem das horas de trabalho é de atividades de executor?" Com essa única pergunta, você consegue saber o que e o quanto está sentado naquela cadeira.
Iriyama também diz o seguinte sobre propostas de promoção:
Você deve pensar nisso como na verdade sendo um rebaixamento.
Não é uma história sobre recusar uma promoção. É uma história sobre ser capaz de avaliá-la como uma mudança de carreira para uma ocupação diferente.
As pessoas que não vendiam bem desenvolveram seus subordinados não porque não vendiam bem. Foi porque se sentaram naquela cadeira usando um critério diferente do de vendas.
E as empresas não estão olhando para esse critério. Porque não estão olhando, esse critério ainda pode ser honesto.
