Um chefe é uma ferramenta da empresa que você pode usar.
Assim como os equipamentos ou despesas fornecidos pela empresa, um chefe é um recurso que você pode usar gratuitamente para alcançar resultados. Na verdade, essa ferramenta é mais conveniente que a IA em alguns aspectos. Enquanto a IA pode ajudar com pesquisas ou brainstorming, ela não pode aprovar propostas, romper a coordenação com outros departamentos ou absorver seus erros como organização. Um chefe pode. Eles são uma ferramenta com "autoridade de execução", equipada com poder, redes de contatos e experiência.
E essa ferramenta de alto desempenho vem com oito funções integradas.
No entanto, muitas pessoas não foram ensinadas a usar essa ferramenta. É por isso que a deixam ser desperdiçada. O mais desperdiçador é assumir que são um "pai que não entende" e ficar emocionalmente exausto. Um dos ativos mais fortes da empresa está parado bem na sua frente. É uma perda enorme.
Este artigo é o manual de instruções para esse ativo. Como utilizar totalmente o ativo conhecido como chefe. Primeiro, reformule o chefe como um "ativo que você pode usar". Em seguida, observe as especificações — dê uma olhada dentro da cabeça do chefe. A partir daí, traduza isso em ações específicas e, finalmente, liste pequenas dicas que funcionam a partir de hoje.
Aqui está o índice porque é longo↓
Parte 1 | O Chefe é um Ativo que Você Pode Usar
Saiba que o Chefe é uma "Ferramenta Multifuncional"
Um chefe tem as seguintes oito funções:
- Avaliador: Reflete o trabalho, as ações e os resultados nas avaliações.
- Aprovador: Dá o sinal verde para propostas, orçamentos e políticas.
- Bote Salva-vidas: Rompe problemas que você não consegue resolver sozinho usando redes de contatos, negociação e coordenação interna.
- Absorvedor de Riscos: Um amortecedor que protege os subordinados da alta administração ou de outros departamentos durante erros ou eventos inesperados.
- Conector: Lida com coordenação entre departamentos e acesso à alta administração que os subordinados não conseguem alcançar.
- Educador: Projeta oportunidades de experiência, fornece feedback e faz perguntas orientadoras.
- Gerente: Compreende e controla o progresso, a qualidade, os recursos e os riscos da equipe.
- Jogador: Um profissional com experiência de campo, conhecimento especializado e critérios de julgamento.
O importante é que todos esses são "funções". Não são emoções. Não são personalidades. No momento em que você os vê como funções, o chefe muda de alguém que você precisa "agradar" para alguém que você pode "usar".
Eu mesmo já me desesperei com chefes muitas vezes no passado. Mas olhando para trás, muito disso era egocêntrico. Desejar que um chefe seja de uma certa maneira com base em uma crença na bondade inata não vai mudar a pessoa à sua frente amanhã. Enquanto você reclama, a situação não se move um centímetro. Você apenas acumula negatividade. Portanto, mude sua mentalidade para "usá-los". Este é o ponto de partida para tudo.
Portanto, Gerencie-os como um Tipo de Cliente
Onde muitas pessoas tropeçam é na premissa de que "se eu fizer meu trabalho direito, meu chefe deve entender". Elas pensam que o chefe deve ajudar se estiverem com problemas ou protegê-las da irracionalidade. Isso está trazendo uma dinâmica de relacionamento pai-filho para o local de trabalho. Está inconscientemente arrastando a premissa da infância de que "superiores vão me proteger incondicionalmente".
No entanto, um chefe não é um pai. Um chefe também tem um chefe, uma posição que quer proteger e coisas que pode e não pode ver. Eles não estão observando você 24 horas por dia, nem sabem todos os detalhes do seu trabalho. "Eles deveriam entender" é, em suma, dependência. E quando essa dependência é traída, as pessoas se transformam em vítimas. Enquanto você estiver dizendo "o chefe é ruim" ou "eles puxaram o tapete debaixo de mim", você nunca escapará dessa estrutura.
O que eu recomendo é tratar seu chefe como um "tipo de cliente". Você não esperaria que um cliente apenas "sentisse" o que você precisa. Você tentaria ativamente entender as necessidades deles. Você proporia coisas depois de entender seus critérios de julgamento e prioridades. Você forneceria informações necessárias no momento certo. Você prepararia as coisas para que fosse fácil para eles agirem. Você só precisa fazer o mesmo com seu chefe.
Em última análise, isso leva à ideia de "o subordinado gerenciar o chefe". Entenda a agenda do chefe e não traga consultas pesadas durante períodos ocupados. Prepare todos os materiais necessários para o julgamento sem excesso ou falta. Prepare-se com antecedência para que o chefe possa lutar facilmente dentro da empresa. Complemente as fraquezas do chefe com suas próprias ações.
Isso é diferente de puxar o saco. Significa utilizar estrategicamente os "recursos de gestão" que o chefe detém — autoridade, redes de contatos, experiência e posição — para seus próprios resultados. Por outro lado, um subordinado que não consegue usar seu chefe está simplesmente estreitando os recursos que pode usar dentro da organização.
A essência da gestão de chefes, em uma palavra, é "não confiar na bondade do chefe". Chefes não são onipotentes. Eles são ocupados, têm assimetria de informação e não são perfeitos. É por isso que o subordinado deve criar um estado onde o chefe possa fazer julgamentos corretos.
Então, o que você precisa saber para isso? Primeiro, vamos olhar para as especificações internas — a cabeça do chefe.
Parte 2 | Dentro da Cabeça do Chefe
Para dominar uma ferramenta, você precisa conhecer suas especificações. Que tipo de senso de tempo a ferramenta multifuncional chamada chefe tem? Quais são seus critérios? Quais são seus verdadeiros sentimentos? Se você entender isso, a forma como seus relatórios e propostas são recebidos mudará completamente. Vamos olhar para a cabeça do chefe através de três perspectivas: [1] Tempo, [2] Critério e [3] Verdadeiros Sentimentos.
【1】 O "Tempo" do Chefe
<O Chefe se Move a 3x a Velocidade>
Vamos começar com uma verdade um pouco dura. Os chefes geralmente pensam em seus corações: "Apenas faça isso rapidamente."
Por exemplo, suponha que lhe peçam para "pensar em um banner de anúncio". Enquanto o chefe está explicando para você, eles já têm uma imagem 70% completa em suas cabeças. Se eles mesmos fizessem, estaria pronto em uma hora. Eles ainda delegam a você porque querem que você cresça.
No entanto, uma semana depois, algo fora do alvo volta. Ou a resposta é: "Eu tinha outras tarefas e ainda não consegui começar." O pensamento interno do chefe é: "É só cerca de uma hora de trabalho."
Mas o chefe não está irritado com sua habilidade. No início, 70% do nível deles está bom. Tudo bem se levar algumas tentativas para chegar a 100%. O que o chefe realmente odeia é a atitude de fugir sem assumir a responsabilidade. Esconder que não está pronto e sondar timidamente por direção. Gastar tempo pesquisando para compensar. Se você tem esse tempo, eles querem que você venha falar com eles. Porque eles já sabem que não está pronto.
O chefe trabalha três vezes mais rápido que você. Para ser preciso, eles têm três vezes o volume para lidar, então seu eixo de tempo é três vezes mais rápido.
Então a contramedida é simples: quando solicitado, traga um "aqui está o que pensei" em uma hora. A precisão pode ser baixa. Apenas vá alinhar a direção. Se receber correções, faça de novo no mesmo dia. De novo na manhã seguinte. É assim que você finalmente entra na velocidade esperada pelo chefe. A diferença entre quem consegue e quem não consegue não é talento; é apenas se eles trazem na primeira hora.
<O Chefe Vê o Tempo como um "Custo">
Da perspectiva de um gerente ou chefe, o tempo de um funcionário é o próprio custo. A empresa paga despesas com pessoal e espera um retorno correspondente desse tempo. Esta é exatamente a mesma estrutura dos custos de publicidade. Assim como "trabalhei duro na entrega" não cola para um gasto de 1 milhão de ienes em anúncios, "trabalhei duro" também não deveria colar. O que importa é o que foi criado naquele tempo.
Portanto, o chefe inconscientemente olha para você não pela "quantidade", mas pelo "valor". Não se você trabalhou 8 horas, mas o que avançou nessas 8 horas. Se isso estiver desalinhado, não importa quantas horas extras você faça, não levará a uma avaliação. "Estar ocupado" não é prova de trabalho duro; os chefes tendem a ver isso como uma confissão de incapacidade de gerenciar.
A contramedida é definir seus próprios "resultados mínimos" primeiro. Quais são os resultados mínimos esperados para sua função? Quais resultados devem ser produzidos esta semana ou hoje? Que estado permitiria que você dissesse "OK" se for alcançado? Escreva isso você mesmo e pergunte ao seu chefe também. Normalmente, você encontrará uma lacuna surpreendente. Apenas aqueles que conseguem traduzir essa lacuna em ação podem realmente sentir que "tempo = dinheiro". O esforço inútil diminuirá e você conseguirá trabalhar de forma mais saudável.
【2】 O "Critério" do Chefe
<O Chefe Não Leva "Vou Dar o Meu Melhor" ao Pé da Letra>
"Vou definitivamente dar o meu melhor", "Vou até virar a noite." Eu entendo o desejo de transmitir motivação. Mas essas palavras são bastante perigosas. Porque não há padrão para "dar o melhor de si".
Seu "dar o meu melhor" e o "dar o meu melhor" do chefe são paisagens completamente diferentes, mesmo que as palavras sejam as mesmas. Além disso, para um chefe que foi um excelente profissional e foi promovido, esse padrão está em um nível sobre-humano. Mesmo que você ache que fez o seu melhor absoluto, para o chefe, pode parecer que "você nem começou a tentar ainda". Não há malícia de nenhum dos lados. Ainda assim, a única impressão que fica é "eles eram só conversa". Além disso, há outros subordinados por perto, e o chefe está inconscientemente fazendo comparações relativas. Se até mesmo uma pessoa excede o padrão, seu "vou dar o meu melhor" parece ainda mais fraco.
Os chefes olham para o desempenho do trabalho, não para as palavras. Depois de alguns dias, a ação revela onde sua habilidade natural termina e onde seu esforço extra começa. Então, não são necessárias declarações. Há três coisas a fazer:
- Ação em vez de declaração (mostre que você está se movendo antes de dizer qualquer coisa).
- Pergunte pelo padrão (alinhe no início: "Qual nível de qualidade você espera?").
- Fale com resultados (relate resultados em vez de processos).
Uma forma de trabalhar que não depende de "dar o meu melhor" dura mais e, como resultado, constrói mais confiança.
<O Chefe te Avalia pela sua "Perspectiva">
Você já foi informado por um chefe ou executivo de que sua "perspectiva é baixa"? Você preparou materiais seriamente, segurou os números e usou a lógica. No entanto, o feedback é "perspectiva baixa". Aqui, muitos pensam que precisam falar sobre coisas maiores, pontos de vista de gestão ou visões grandiosas. Mas isso está completamente errado.
Perspectiva não é a "habilidade de falar sobre coisas grandes". É simplesmente se você consegue elevar o "assunto" do seu julgamento ao alcance exigido pela sua função. Para entender, vamos dividir em três irmãos: Ponto de Vista é o tipo e o número de "critérios" usados para o julgamento. Campo de Visão é a amplitude do alvo do julgamento como resultado desses pontos de vista estarem espalhados. E Perspectiva é o campo de visão exigido pela sua função (o assunto).
Para o mesmo "devemos fazer esta promoção?", um funcionário mede pelo conteúdo da medida, um gerente mede pelas pessoas e organização, e um diretor geral mede incluindo gestão e política. À medida que a função sobe, o assunto do julgamento se expande de "minha medida" para "o negócio/empresa que me foi confiado". Aqui, o chefe está inconscientemente julgando sua perspectiva. Se você fala apenas sobre sua própria tarefa, o chefe tem que preencher o resto do campo de visão em sua própria cabeça e julga que "essa pessoa só olha para si mesma" = perspectiva baixa.
Por outro lado, se você antecipar o "campo de visão que o chefe ou executivo naturalmente vê" e oferecê-lo do seu lado, a avaliação se inverte. Eles sentem "essa pessoa está pensando no meu trabalho por mim", e se você puder adicionar até mesmo uma variável que eles ainda não verbalizaram, muda para "essa pessoa é confiável".
As ações para elevar sua perspectiva são duas: Atravessar Fronteiras (ter contato com pessoas de diferentes funções/indústrias para aumentar os gêneros de pontos de vista) e Antecipação (constantemente imaginar e se aprofundar no campo de visão da outra pessoa). É sobre adequação, não grandiosidade.
Resumi os detalhes neste artigo.
https://x.com/kojiteshigawara/status/2066266798643962194
<O Chefe Pontua a Confiança em 4 "Eixos">
Tendemos a usar a frase "essa pessoa é confiável" para falar sobre personalidade. Mas no campo dos negócios, confiança não é personalidade; é uma técnica para reduzir o atrito no trabalho. Como é uma técnica, pode ser construída conscientemente. E confiança não é de apenas um tipo. O chefe te pontua em vários eixos:
- Execução: Terminar o que foi pedido. Cumprir prazos e avisar com antecedência quando não conseguir.
- Sinceridade: Transmitir até mesmo coisas inconvenientes sem esconder. Não mudar de atitude com base na pessoa ou situação.
- Poder de Superação: Ser capaz de fazer o que outros não conseguem. Produzir resultados em sua especialidade e abrir caminhos em pontos difíceis.
- Altruísmo: Agir pelo outro em vez de pelo lucro ou perda. Ouvir até o fim.
O ponto é que qual eixo é enfatizado depende da pessoa. Não importa quanto altruísmo você mostre a um chefe que busca execução, não vai ressoar. Então, em vez de "no que vou trabalhar duro", você deve primeiro pensar "qual eixo o chefe enfatiza". Identifique o eixo da outra pessoa e acumule pequenas conquistas nesse eixo. A confiança se move através do acúmulo de pequenas experiências, não de um grande sucesso.
【3】 Os "Verdadeiros Sentimentos" do Chefe
O Chefe Alterna "Personas", Não Humores
Mesmo sendo o mesmo chefe, eles foram gentis hoje e frios ontem. O 1on1 da semana passada foi bom, mas eles te repreenderam na reunião de hoje. Muitas pessoas tentam "ler o clima" aqui. Mas ler o clima não levará à resposta certa.
O que você deve ler é "com qual persona eles estão falando agora?"
Múltiplas personas coexistem dentro de um chefe.
● Personas de Papel
・Gerente
・Jogador
・Educador
● Personas de Domínio
・Chefe do próprio departamento
・Porta-voz da administração
● Persona Emocional
・Se eles estão pessoalmente investidos naquele projeto
Como essas alternam dependendo da cena, o fenômeno "mesma pessoa, mas diferente toda vez" ocorre. Os sinais para identificá-las são três: Palavras de abertura ("Como está a situação?" é Gerente, "O que você acha?" é Educador, "Isso não é interessante?" é Emocional). Pergunta ou instrução ("O que você acha?" é modo puxar, "Faça isso" é modo empurrar). Se o propósito é "extrair" ou "entregar".
A maioria das falhas ocorre não por causa do conteúdo, mas porque você continua falando sem notar esse desencontro de persona. Apressar uma resposta quando eles estão perguntando como Educador. Devolver um relatório profissional quando eles estão se divertindo em sua persona Emocional.
Quando isso se acumula, o chefe sente "não consigo me comunicar com essa pessoa". Não é uma questão de habilidade; você só não está lendo a persona.
<O Chefe Converte o Silêncio em Negatividade>
O que acontece se você ficar em uma "postura de espera" para uma tarefa que recebeu? A resposta é simples: você quase nunca vence.
Enquanto você está em silêncio, o chefe pensa: "O que está acontecendo?", "Está atrasado?", "Talvez eles não estejam fazendo." Eles sentem ansiedade em relação a coisas onde o movimento não é visível, e se deixado sozinho, essa ansiedade se transforma em uma interpretação negativa. "Parou", "Eles não conseguem gerenciar", e eventualmente invade áreas não relacionadas como "É por isso que eles não são bons". Não importa se você está realmente trabalhando duro. Se o movimento não é visível, parece o mesmo que não fazer. Este é um fenômeno que ocorre independentemente de sua habilidade ou esforço real.
É por isso que você precisa de uma ação para parar essa "conversão negativa do silêncio". Coloque a situação você mesmo antes de ser perguntado. Especialmente quando um problema ocorre, transmita "este problema ocorreu, então vou lidar com ele desta forma" antes que seja apontado. Então, a confiança realmente aumenta. Como fazer isso especificamente — ataques preventivos e verificações intermediárias — será abordado em detalhes na seção de ação na segunda metade.
<O Chefe Não Tem Obrigação de te Elevar>
Finalmente, uma realidade direta. Os chefes não têm lógica estrutural para te elevar seriamente.
Em muitas empresas, a avaliação dos gerentes é distribuída como 60% desempenho do negócio, 30% gestão organizacional e 10% gestão de disciplina, e "desenvolvimento de recursos humanos" é apenas uma pequena parte disso. Além disso, um "círculo" é dado apenas por enviar alguém para treinamento. Por outro lado, o custo do desenvolvimento é enorme. Leva um ano para os resultados aparecerem, e eles têm que dar feedback, recuperar, assumir tarefas sem ferir o orgulho e se desculpar nos bastidores. Alto risco, retorno ultrabaixo.
Então, pensando logicamente, um chefe atribui trabalho a subordinados capazes e a si mesmo, e dá a subordinados com baixo desempenho seminários pagos ou eventos de networking externos. Isso satisfaz o requisito nominal de avaliação.
Um chefe atencioso que te eleva pela mão é um santo, alguém cujo hobby é ensinar, ou um tipo de mentor natural. Eles são super raros, talvez 1 em 10. Se você encontrar um, deve absorver tudo. Mas se não — esperar na premissa de "ser completamente cuidado" é uma estratégia muito arriscada. Se for o caso, a resposta é uma: ter um mecanismo para se mover. A partir daqui, entramos em maneiras específicas de se mover.
Parte 3 | Como se Mover
Depois de conhecer as especificações, passe para a operação. A partir daqui estão maneiras reais de se mover. Elas são divididas em duas partes principais. A primeira metade é "Movendo-se com o Chefe" — a técnica de alinhar dentro do trabalho recebido e acumular confiança. A segunda metade é "Movendo-se como Aliado do Chefe" — a técnica de assumir o que o chefe está carregando do seu lado.
【1】 Movendo-se com o Chefe
<Alinhe as Expectativas nos Primeiros 30 Segundos>
Um documento de 30 páginas que levou uma semana é devolvido em 5 minutos. "Não é isso que eu queria." Este refazer não é falta de habilidade. A imagem de um "documento de relatório" simplesmente não estava alinhada entre as duas pessoas.
A avaliação do trabalho é determinada não pelo valor absoluto, mas pela "diferença das expectativas". Se a expectativa é 10 e você dá 8, é "insuficiente"; se a expectativa é 5 e você dá 8, é "superar as expectativas". Mesmo com o mesmo 8, a avaliação é oposta. Em outras palavras, antes de polir a saída, entender com precisão o nível que a outra pessoa busca vem primeiro, e o peso é esmagadoramente aqui. No entanto, as palavras do solicitante são geralmente vagas como "simples", "bom", "cedo" ou "aproximadamente", não especificando nada. No momento em que você responde "Sim, entendi", o interruptor de fogo é acionado.
O conceito a usar é Ajuste de Qualidade.
Divida palavras vagas em duas ou três opções e pergunte de volta. "Por simples, você quer dizer cerca de 3 páginas, ou 10 páginas estão ok se o conteúdo for enfatizado?" "Por cedo, você quer dizer esta noite ou amanhã de manhã?" Se você oferecer opções, a outra pessoa pode responder imediatamente. Como até mesmo o solicitante muitas vezes não verbalizou, isso também é gentil com eles.
E o alinhamento é feito em três momentos: Antes de começar (alinhando premissas), durante o progresso (verificação intermediária em 30-40%), e antes da submissão (auto-revisão contra o acordo inicial). A verificação intermediária é particularmente eficaz. Pessoas que mostram coisas no meio do caminho são confiáveis porque reduzem o custo de correção da outra pessoa.
Finalmente, sempre deixe o conteúdo acordado por escrito. Um chefe ocupado esquece uma interação de 3 minutos à noite. Não é mentira; é apenas sobrescrito. Com uma única ata de reunião, as lacunas de reconhecimento desaparecem, e a confiança de que "essa pessoa se move depois de confirmar" se acumula.
<Mova-se Sem Parar, Mesmo que Não Saiba>
"Eu quero que você seja mais autopropelido." Ser informado disso é confuso porque você não vê o que está faltando, mesmo estando se movendo. Autopropulsão não é uma questão de quantidade de esforço, mas do conteúdo de como você se move, e pode ser dividida em três poderes.
O primeiro é a Capacidade de Assumir a Responsabilidade Final. O poder de assumir a responsabilidade pelos resultados você mesmo. Em vez de fugir dizendo "vou verificar com o responsável", você está enfrentando em um estado onde pode responder a qualquer momento, quem quer que seja, e o que quer que seja perguntado? O motivo não importa. O que é questionado é a direção: não "alguém vai fazer" mas "eu vou fazer".
O segundo é a Variável Objetiva. Você consegue fazer de "a realidade mudou" a condição de conclusão em vez de "eu fiz direito"? Documentos e acordos são meios, não fins.
O terceiro é o poder de se mover sem parar.
Existem duas razões para parar: "sem motivação" e "não sei". O primeiro pode ser direcionado até certo ponto com as três alavancas de autonomia, maestria e propósito. O segundo é problemático, mas pode ser escapado com quatro passos:
- Verbalize o "não sei". "Não sei de nada" é um sinal de pensamento parado. Divida em itens: o propósito não está claro, o escopo, o procedimento?
- Crie uma hipótese dentro do escopo que você conhece. Não espere que a informação seja coletada; coloque uma resposta provisória como "provavelmente é isso".
- Mova-se com a hipótese como ponto de partida. Em vez de obter uma resposta, vá verificar: "Provavelmente é isso, então vou me mover desta forma. Por favor, deixe-me confirmar apenas esta parte."
- Melhore a precisão enquanto se move. Coloque um rascunho e preencha a diferença que volta.
Há quatro direções para preencher a hipótese:
- Pegue emprestado pessoas/conhecimento (especialistas internos, brainstorming com o chefe, confirmação com clientes).
- Acesse fontes de informação (ferramentas de IA, relatórios do setor, estatísticas).
- Obtenha informações primárias (observação de campo, audiências, tocar em concorrentes).
- Pense estruturalmente (frameworks, árvores lógicas, casos semelhantes).
No entanto, mesmo ao pegar emprestado de pessoas, o assunto é sempre você mesmo. Jogar tudo para cima e esperar instruções é o oposto da autopropulsão. "Não sei" não é uma razão para parar. Se você tem uma hipótese, pode se mover enquanto não sabe.
<Projete o Tempo e Combine com o Chefe>
Pessoas que são ruins em gerenciamento de agenda pensam que seu problema é "não ter tempo suficiente". Mas o que elas estão perdendo não é tempo, mas confiança. Gerenciamento de agenda não é uma técnica de tempo, mas um design de confiança. Porque você não pode confiar o tempo da equipe ou orçamentos da organização a alguém que não consegue nem gerenciar seu próprio tempo.
O truque no lado do design é triplo. Primeiro, garanta blocos de tempo contínuo. O meio de "reunião de 1 hora → trabalho de 1 hora → reunião de 1 hora" quase desaparece. O trabalho profundo não progride sem um bloco de 3 horas. Parece muito mais profissional dizer "terça e quinta de manhã" do que "estou livre a qualquer hora".
Em seguida, compartilhe incertezas sem acumulá-las. Prazos de terceirização, aprovações do chefe em espera, feedback do cliente. Se você acumular isso internamente e compartilhar apenas o cronograma fixo, todos os atrasos se tornam sua culpa. Declare com antecedência: "Esta parte pode se mover em 2 semanas." E não fuja de negociações com "vou dar o meu melhor". Empilhe a carga de trabalho e ofereça opções: "Está congestionado aqui. Devemos cortar o escopo, adicionar pessoas ou estender o prazo?" Um cronograma dependente do esforço individual é uma massa de risco que desmorona no momento em que você fica doente.
No lado da operação, a ação para parar a "conversão negativa do silêncio" mencionada anteriormente é eficaz. Retorne uma solicitação recebida dentro de 24 horas (não precisa ser o produto final; "vou te contar a situação até amanhã" está bom). Para apagar "esse assunto está parado" da cabeça da outra pessoa, coloque o status atual e o próximo movimento antes de ser perguntado. Esta é a implementação do ataque preventivo. Não acumule para 100 pontos; coloque em 60% e cresça com feedback. E pare de "fazer tudo direitinho" e decida no início: "vou concentrar aqui e simplificar aqui." Um chefe deixará coisas com segurança para alguém que pode projetar isso e obter acordo no primeiro dia.
【2】 Movendo-se como Aliado do Chefe
Até aqui, foram técnicas para se alinhar e se mover junto com o chefe. A partir daqui, subimos um nível para nos movermos ao lado do chefe. O relacionamento é atualizado de "prestador de serviços" para "parceiro".
<Segure a Bandeira Vinda do Campo—Torne-se o "Segundo Louco">
Por mais excelente que um chefe seja, é difícil mudar a atmosfera da organização apenas com isso. Porque as palavras do chefe, por mais corretas que sejam, são processadas como "o argumento sólido do superior". A posição é diferente, a visão é diferente, "eles conseguem porque são eles". Então, não ressoa bem.
As organizações se movem sendo inspiradas pelos pares, e não sendo movidas pelo chefe. Um colega na mesa ao lado, dentro da mesma perspectiva e das mesmas restrições, dá um passo. "Ele está fazendo." O poder destrutivo desta única frase é muito maior do que as instruções do chefe. Definir a bandeira primeiro é o papel do chefe (definir a direção e criar o solo = o trabalho do sistema).
No entanto, a cultura muda no momento em que a "segunda pessoa", que está do mesmo lado do campo, segura a bandeira. Alguém que trai a atmosfera de "não consegue" ou a medida de segurança de "esperar para ver" vinda do lado do campo. Esse é o segundo louco. O chefe cria o sistema, e a cultura começa com a traição dos membros. Não apenas usar o chefe, mas realizar a direção que o chefe definiu a partir do campo. Esta é a jogada de aliado de nível mais alto.
<Assuma as Tarefas do Chefe>
Os chefes estão sempre encrencados. Treinamento, inscrições, orçamentos, coordenação entre departamentos, preparação para reuniões de avaliação, materiais de relatório para a alta administração. Se você der uma espiada na agenda deles, quase não sobra tempo para o próprio trabalho deles. Aí reside a maior oportunidade.
Alguém que pode dizer "Posso assumir isso?" é alguém que está comprando de volta o tempo do chefe. Como vimos antes, o chefe corre a 3x a velocidade e vê o tempo como um custo. Alguém que devolve esse recurso mais escasso certamente será lembrado. As tarefas podem ser simples em termos de realização. No entanto, isso está construindo um histórico de confiança e um trampolim para que trabalhos pesados venham até você, liberando a capacidade do chefe.
<"Diga" em Vez do Chefe>
Quando o chefe não pode repreender, quando parece difícil de dizer, quando a atmosfera da reunião congela. Alguém que pode dizer no lugar é o melhor parceiro para o chefe. Perguntar levemente a um membro cujo progresso está atrasado: "Está tudo bem? Você vai conseguir?" Assumir o papel do curinga em uma reunião congelada.
O que o chefe realmente quer ajuda é muitas vezes nessas partes de "trabalho emocional", em vez de tarefas. Alguém que pode assumir isso se torna alguém que carrega o fardo mental do chefe. Pessoas que podem afetar movimentos emocionais, em vez de tarefas, são as mais valorizadas.
Parte 4 | Bônus: Pequenas Dicas para Aproximar a Distância
Finalmente, listarei pequenas dicas que funcionam a partir de hoje. O gerenciamento do chefe requer tanto as rodas de um "bom relacionamento" quanto a "habilidade de extrair julgamento", mas aqui estão as pequenas dicas para o primeiro, aproximando a distância. Qualquer uma delas é suficiente.
Ofereça 3 Propostas
Uma proposta parece um capricho; trazer três faz você parecer alguém que "considerou". Além disso, se você misturar o que quer fazer, o chefe naturalmente preparará o trabalho que você deseja fazer.
Cumprimentos de Manhã e à Noite
"Tem algo com que eu possa ajudar?" duas vezes ao dia. Se há realmente algo para ajudar não é importante. O fato de você estar se importando se torna um depósito de confiança.
Resposta Imediata e Sorriso
Apenas faça o que você naturalmente faz em vendas externas ou entrevistas internamente. Só isso já faz você se destacar.
Relacione-se com Dois Níveis Acima
Porque eles não têm deveres de supervisão direta, o chefe do seu chefe gosta de "pessoas que vêm agressivamente até eles". Sem fofocas; mantenha-se na posição de um provedor de informações dizendo "é assim que parece do campo".
Seja Sensível a Eventos da Vida
Casamento, nascimento de filhos, promoção, luto. Alguém que pode estender a mão como "indivíduo" no momento em que as emoções se movem muito fica profundamente gravado na memória.
Verbalize Gratidão e Elogio
"O assunto do outro dia foi muito educativo" pelo menos duas vezes por semana. Subordinados que transmitem isso são surpreendentemente poucos; é um oceano azul completo.
200% de Agradecimento por Conselhos
Se você retornar gratidão de forma exagerada por conselhos recebidos, pode extrair a face de "Educador" do chefe. Agora, como uma reação ao excesso de "segurança psicológica", os chefes têm medo de causar problemas se derem orientações descuidadas—eles estão em um estado de "apreensão de coaching", por assim dizer. É por isso que uma reação que os faz pensar "Ainda bem que ensinei" traz a próxima orientação e a próxima oportunidade de crescimento.
Você não precisa fazer tudo de uma vez. Apenas um, começando amanhã.
Conclusão
Um chefe não é alguém em quem confiar por bondade. Eles são uma ferramenta com múltiplas funções que você tem permissão para usar. Em vez de se envolver emocionalmente e se esgotar, entenda as especificações e opere-as. Leia a cabeça do chefe (tempo, métrica, sentimentos verdadeiros), mova-se em alinhamento com o chefe e, eventualmente, fique ao lado do chefe. À medida que o relacionamento é atualizado de prestador de serviços para parceiro, o chefe aprovará suas propostas, ajudará você em apuros e confiará a você grandes trabalhos.
Escrever isso pode soar frio, mas isso também é para o bem do chefe. Se você dominar o chefe, o chefe pode produzir resultados. Se o chefe produz resultados, sua avaliação também sobe. Ser usado enquanto usa. Essa é a maneira correta de lidar com o ativo conhecido como chefe.
Qualquer primeiro movimento amanhã é suficiente. Peça expectativas em duas opções para a próxima solicitação. Solte uma palavra sobre o progresso de hoje antes que lhe perguntem. Assuma uma das tarefas do chefe. A partir desse pequeno primeiro movimento, o depósito de confiança começa a se acumular.
【Edição Definitiva】 Autoavaliação da Conquista do Chefe
Finalmente, tente julgar o seguinte com a folha de verificação.
Ainda na premissa de que "o chefe vai se mover por mim". Releia a partir de ② expectativas e silêncio.
Movendo-se em alinhamento. Mova-se em direção ao "parceiro" com verificações intermediárias e assumindo tarefas.
Começando a dominar o uso. Fortaleça as jogadas de aliado (Parte II).
Utilizando totalmente o ativo. Você é do tipo "segundo louco".
Dito isso, ficou bastante longo, então há uma versão de explicação completa no note, dê uma olhada se quiser.
Comecei a postar coleções de dicas para profissionais de negócios como esta, então siga-me!
