Depois de alguns anos na gestão, chega um momento em que o tempo dedicado a lidar com pessoas começa a pesar.
Você prefere olhar para números do que ter um 1:1. Prefere fazer uma revisão de projeto do que conversar fiado. Prefere focar em KPIs do que ouvir as ansiedades de um membro da equipe.
Você sabe disso no fundo. Sem perceber, você passou a ver o ato de lidar com pessoas como um custo.
Mas, a partir desse momento, a gestão enfraquece.
Passei mais de 20 anos na indústria de tecnologia estrangeira como gestor, e já fui atingido por esse sentimento muitas vezes. Se baixo a guarda, imediatamente volto a esse estado.
E existe um líder que fez exatamente o oposto e reviveu uma empresa de varejo que estava prestes a ser esmagada pela Amazon.
Um francês, Hubert Joly. Ex-CEO da Best Buy.
Ele não começou pelos números; começou pelas pessoas. Como resultado, alcançou uma recuperação que ninguém acreditava ser possível: um aumento de 270% no preço das ações e redução de custos sem demissões em massa.
Ele vestiu uma camisa polo "CEO em Treinamento" e fez três perguntas à linha de frente
Quando Hubert Joly se tornou CEO da Best Buy em 2012, a empresa era considerada "acabada".
A Amazon já tinha revolucionado o mercado de varejo de eletrônicos de consumo. Concorrentes como Circuit City, CompUSA e RadioShack já haviam desaparecido. Wall Street e a mídia não tinham dúvidas de que a Best Buy seria a próxima.
Os amigos executivos de Joly até tentaram impedi-lo, dizendo: "É loucura. Essa empresa vai à falência. Será o fim da sua carreira."
Para um CEO comum, o cenário a partir daí está definido. Mandar consultores de estratégia escreverem relatórios, iniciar roadshows com investidores e realizar reuniões do conselho todos os dias. Agarrar os números urgentes e disparar decisões urgentes.
Joly fez algo completamente diferente.
Ele foi disfarçado para as lojas da Best Buy.
Vestindo uma camisa polo azul com os dizeres "CEO em Treinamento", ele ficou nas lojas como um mero novo estagiário. Um homem na casa dos 50 anos, ex-consultor da McKinsey e ex-CEO da Carlson, se misturou à linha de frente fingindo ser um estagiário em uma loja de eletrônicos.
Lá, ele repetidamente fez três perguntas aos vendedores da linha de frente:
"O que está funcionando bem aqui?" "O que você gostaria de mudar?" "Como posso ajudá-lo?"
Quando ouvi este episódio pela primeira vez, fiquei impressionado com a terceira pergunta.
As duas primeiras são as mesmas entrevistas de linha de frente que os consultores fazem. Perguntas para descobrir problemas. Mas a terceira é diferente.
"Como posso ajudá-lo?"
Um CEO dizendo essas palavras a um vendedor da linha de frente. Esta é a essência da gestão de pessoas.
Quando me tornei gestor em tecnologia estrangeira, expandi uma equipe de 20 para 80 pessoas. O que percebi muitas vezes ao longo desses três anos foi o fato de que o trabalho de um gestor é remover obstáculos para a linha de frente.
Não se trata de pensar em novas estratégias. Não se trata de definir novos KPIs. Quando a linha de frente está tentando se mover, você remove as coisas que estão atrapalhando esse movimento. Este é o verdadeiro trabalho de um gestor.
Mas isso não pode começar a menos que você consiga fazer a pergunta: "Como posso ajudá-lo?"
Muitos gestores não conseguem fazer essa pergunta. Por quê? Porque eles acham que sabem melhor. Eles são o gestor, e a outra pessoa é a linha de frente. Eles acham que têm a resposta, e a outra pessoa não tem. Então, "eu vou instruir" e "eu vou decidir" se tornam a norma.
Joly, estando na posição de CEO — a posição com maior probabilidade de fazer alguém pensar "eu sei melhor" — inclinou a cabeça para os vendedores da linha de frente e disse: "Deixe-me ajudá-lo."
Tudo na Best Buy começou a partir daqui.
E isso não é apenas uma história bonita sobre um CEO de uma grande empresa. É um modelo de gestão que você pode usar exatamente como está no seu 1:1 de amanhã.
Muitos gestores perguntam nos 1:1s: "Como está o progresso?" "Os números vão ficar prontos a tempo?" "Quais são os problemas?" Todas são perguntas de verificação de progresso. A postura do gestor é de alguém que gerencia o progresso de cima.
Mas a pergunta de Joly era diferente. "Como posso ajudá-lo?"
Com essa única frase, a postura do gestor muda. Você passa de uma pessoa que gerencia para uma pessoa que remove obstáculos.
Ele mostrou o plano "Renew Blue" para 150 gestores da linha de frente antes dos investidores
Apenas oito semanas após assumir o cargo, Joly anunciou o plano de recuperação, "Renew Blue".
O nome em si é simbólico. "Blue" se refere às camisas polo azuis da Best Buy — os vendedores da linha de frente. Foi nomeado para significar a revitalização das pessoas na linha de frente, não dos executivos da sede ou acionistas.
No entanto, o que realmente me chocou foi o processo de anúncio deste plano.
Normalmente, anunciar um plano de recuperação para investidores é a principal prioridade, pois afeta diretamente o preço das ações. Antes do anúncio, o controle de informações é rigoroso, e apenas a alta gestão sabe disso dentro da empresa. É senso comum que os funcionários comuns finalmente descobrem no dia do anúncio.
Joly virou esse senso comum de cabeça para baixo.
Ele mostrou o rascunho do Renew Blue para 150 gestores internos antes de anunciá-lo aos investidores. Isso foi para buscar feedback.
Como CEO de uma empresa de capital aberto, esta foi uma decisão muito arriscada. Se você mostrar um plano de recuperação não divulgado para 150 pessoas, há o risco de vazamento de informações. Normalmente, você o manteria em um grupo minúsculo até o anúncio aos investidores.
Mas Joly confiou primeiro nos gestores da linha de frente. E ninguém vazou.
O que isso significa?
Porque Joly confiou nas 150 pessoas, as 150 pessoas confiaram em Joly.
A confiança só pode ser construída através desse tipo de estrutura. Não é "delegar depois de ganhar confiança". Delegue primeiro. Confie primeiro. É quando a outra pessoa retorna a confiança pela primeira vez.
Há uma frase que escrevi em um artigo anterior sobre Isami Kondo: "Habilidade move o trabalho. Confiança move as pessoas."
O que Joly fez foi exatamente a implementação disso. A essência da gestão de pessoas é o adiantamento da confiança. Isami Kondo provou isso há 150 anos, e Joly provou isso há 10 anos em um lugar diferente.
Magia Humana — Conectando Sonhos Individuais com Propósito Coletivo
Depois de deixar o cargo, Joly lecionou na Harvard Business School e publicou o livro The Heart of Business.
Nele, ele resume sua filosofia de liderança com uma palavra-chave:
"Libertar a Magia Humana ao Alinhar Sonhos Individuais com o Propósito Coletivo"
Quando li esta frase pela primeira vez, fiquei convencido de que esta é a palavra-chave mais importante na gestão moderna.
Em muitas organizações, é isso que acontece:
A organização fala sobre o propósito da organização. "100 bilhões em vendas", "30% de participação de mercado", "topo do setor."
Os membros têm seus próprios sonhos individuais. "Quero passar mais tempo com minha família", "Quero contribuir mais para a sociedade com minhas habilidades", "Quero ser independente um dia."
Na maioria das organizações, esses dois não estão conectados. O propósito da organização existe para a conveniência da organização, e o sonho individual existe para a conveniência do indivíduo, separadamente.
O que Joly chama de "Magia Humana" é o trabalho de construir uma ponte aqui. O gestor conecta os sonhos individuais com o propósito da organização.
Quando eu estava liderando uma equipe de 20 a 80 pessoas em tecnologia estrangeira, havia uma pergunta que sempre fazia nos 1:1s: "Onde você quer estar daqui a três anos?"
No entanto, nem todos respondem imediatamente.
Um membro respondeu inicialmente: "Nada em particular." Ele tinha uma cara de quem nunca tinha pensado em si mesmo daqui a três anos.
Mas, ao continuar com a mesma pergunta nos 1:1s mensais, seis meses depois ele me disse: "No futuro, quero ser alguém que possa lidar com projetos no exterior."
A partir daí, gradualmente comecei a dar trabalho a ele. Revisar documentos em inglês, participar de reuniões com equipes no exterior, assumir parte de um projeto global. Não foi uma enorme delegação de autoridade. Mas, para ele, o significado do trabalho à sua frente mudou. Não era apenas criar documentos; tornou-se um treinamento para se aproximar de projetos no exterior.
A partir daquele momento, a maneira como ele se movia mudou. Ele começou a se mover por si mesmo, não porque recebeu instruções. Suas horas extras diminuíram, mas sua produção aumentou.
Seis meses depois, em uma reunião regular com a equipe no exterior, ele começou a organizar pontos e falar por conta própria. Em situações em que antes ele recuava dizendo "estou preocupado com meu inglês", ele avançou. Não é que sua habilidade mudou repentinamente. Porque o significado do trabalho mudou, seu comportamento mudou.
As pessoas começam a correr por conta própria no momento em que seu futuro e seu trabalho atual se conectam.
Esta é a implementação da Magia Humana.
Os números de Joly provam a mesma coisa. O engajamento dos funcionários da Best Buy estava no quartil inferior do setor antes de Joly assumir. Quando ele deixou o cargo, havia subido para o quartil superior.
Você cria números cortando pessoas ou cria números potencializando pessoas?
A essência do que Joly fez pode ser resumida aqui.
Ele alcançou reduções de custos de US$ 1,9 bilhão.
No entanto, ele não colocou demissões em massa no centro disso. Ele protegeu os vendedores da linha de frente e extraiu seu poder enquanto cortava ineficiências logísticas, contratuais e operacionais.
Em outras palavras, ele não escolheu o caminho de "criar números cortando pessoas", mas sim "criar números potencializando pessoas."
Essa diferença pode parecer pequena na superfície. Mas dentro de uma organização, é uma diferença decisiva.
Sob uma gestão que "cria números cortando pessoas", os membros estão sempre com medo. Eles trabalham pensando que podem ser os próximos a serem cortados. Portanto, não assumem riscos. Não encaram novos desafios. Seguem superficialmente e fazem o mínimo.
Sob uma gestão que "cria números potencializando pessoas", os membros se movem de forma diferente. Se se sentem protegidos e que seu poder é necessário, as pessoas começam a se mover por conta própria. Mesmo que ninguém lhes diga, eles encontram desperdício na linha de frente. Mesmo que ninguém lhes peça, eles ajudam o colega ao lado.
A razão pela qual Joly conseguiu reduzir US$ 1,9 bilhão foi que os vendedores da linha de frente começaram a pensar por si mesmos sobre "como cortar custos". A linha de frente vê desperdícios todos os dias que a equipe de redução de custos da sede não consegue encontrar. Quando essa linha de frente começa a se mover com um senso de propriedade, a velocidade da melhoria salta de uma vez.
É isso que significa que a gestão de pessoas é a "eficiência mais forte".
30 minutos de um 1:1 são 30 minutos para o alcance de KPIs
Não quero que você entenda mal depois de ler até aqui.
Não estou dizendo "não olhe para números" ou "não reduza custos". Joly também olhava para números. Foi ele quem alcançou a redução de custos de US$ 1,9 bilhão. Gestores naturalmente precisam de um certo nível de senso numérico.
Acredito que "30 minutos de um 1:1 são 30 minutos para o alcance de KPIs."
Os gestores modernos tendem a perceber o "tempo para lidar com pessoas" e o "tempo para aumentar números" como dois tempos conflitantes. Eles pensam que, se cortarem 30 minutos de um 1:1, podem usar esse tempo para KPIs.
Mas isso é uma armadilha de pensamento.
Em um 1:1, se um membro confessa: "Na verdade, estou travado aqui neste trabalho", o gargalo é resolvido naquele momento.
Em um 1:1, se você consegue descobrir o sonho de um membro para daqui a três anos, a atribuição desse trabalho é otimizada de uma vez.
Em um 1:1, se você consegue transmitir "eu confio em você", o membro se moverá três vezes mais do que se fosse instruído.
Um gestor que corta 30 minutos de um 1:1 para olhar para KPIs está perdendo o verdadeiro gargalo por trás dos números.
Joly também ouvia atentamente as vozes dos funcionários na linha de frente.
Na era da IA, esse fato se torna ainda mais importante.
Com a IA, tarefas como coletar números, organizá-los, encontrar anomalias e criar relatórios se tornarão cada vez mais leves. Nessa época, o valor de um gestor não será mais "ter os números".
Ele se deslocará para se você consegue mover as pessoas por trás dos números.
O valor de um gestor que só olha para números diminuirá na era da IA.
Mas o valor de um gestor que consegue ver os sonhos, ansiedades, gargalos e potencial das pessoas por trás dos números e conectá-los com o propósito da organização aumentará.
O que resta na era da IA são gestores que começam pelas pessoas.
Na verdade, estou reconhecendo novamente a importância da gestão de pessoas na vanguarda da tecnologia estrangeira e já comecei a me mover. Na era da IA, as pessoas são o que permite que as empresas se diferenciem.
O que Hubert Joly provou em 2012 foi exatamente isso. Contra a Amazon, um oponente que mudou o varejo com eficiência e escala, ele lutou com a arma analógica de "começar pelas pessoas".
Você está atualmente vendo o tempo gasto lidando com pessoas como um custo?
No seu 1:1 de amanhã, tente fazer estas três perguntas aos seus membros:
"O que está funcionando bem aqui?" "O que você gostaria de mudar?" "Como posso ajudá-lo?"
Você não precisa perguntar todas de uma vez. Apenas a última já é um bom começo.
"Como posso ajudá-lo?"
Se você consegue fazer essa pergunta seriamente, muda a postura do gestor.
Esse é o primeiro passo da gestão que começa pelas pessoas.
