Никто не хочет, чтобы его вытесняли из цепочки посредников. Именно это произошло с Yelp и Tripadvisor из-за Google. Это произошло со всеми из-за Apple. Как правило, маркетплейсы хотят сами контролировать отношения с клиентами и платежи, но у тех, кто владеет клиентами, могут быть свои планы.
Когда баланс сил в вопросе «кому принадлежит клиент» меняется, все бросаются занимать места, как в музыкальных стульях: одни идут ва-банк, а другие отступают. Этот контраст был виден всем на прошлой неделе: Amazon заявил «Muse запрещён!», тогда как Shopify (у которого нет масштабного рекламного бизнеса вроде того, что есть у Amazon, и которому нечего терять) пошёл навстречу и приветствовал интеграцию. Суть в том, что AI-ассистентам не нужно копировать склады Amazon, чтобы ударить по прибыли компании. Им достаточно стать местом, где ты принимаешь решение о покупке.
Представить будущее совсем не сложно. Допустим, ты просишь ассистента заказать ужин. Он знает твой бюджет, пищевые предпочтения и время, когда ты будешь дома. Ассистент выбирает ресторан, оформляет заказ через Toast и организует доставку через DoorDash Drive. Toast обрабатывает платёж. DoorDash привозит еду. Ты ни разу не заходишь на маркетплейс и не видишь спонсорских карточек.
Понравится тебе это или нет, зависит от двух главных факторов:
1) Какой дополнительный спрос агент способен тебе принести? Какую долю рынка ты занимаешь и насколько можешь её увеличить (получишь ли ты достаточно новых клиентов и заказов, чтобы компенсировать риски для своей прибыли?)
2) Насколько прибыль платформы зависит от контроля над поиском товаров и отношениями с клиентом? Насколько важно для твоего бизнеса экранное время клиента? (Иными словами: какую долю операционной прибыли составляют комиссии и/или доходы от рекламы?)
Эти стимулы отличаются от переговорной силы. Платформа может хотеть получить спрос, который приносит ассистент, но условия будут зависеть от того, есть ли у ассистента реальные альтернативы для выполнения заказа. Компания может приветствовать новый канал продаж, но при этом жёстко торговаться, чтобы сохранить свою экономику.
Операционка заслужила дистрибуцию
Amazon, DoorDash и Instacart завоевали доверие потребителей, стабильно делая сложные вещи: обеспечивали огромный выбор и удобный интерфейс, доставляли заказы, решали вопросы с заменой товаров и исправляли любые ошибки. Эти компетенции сформировали привычки и прибыльные рекламные бизнесы.
Muse, ChatGPT, Grok Bot и Instinct не смогут завтра воссоздать такие сети. Но они могут сравнивать существующих поставщиков и распределять заказы между теми, кто лучше всего подходит под запрос клиента.
Действующие игроки могут сохранить преимущество в логистике, но это не гарантирует им прежнюю прибыль. В 2025 году рекламная выручка Amazon составила $69 млрд против $34 млрд операционной прибыли без учёта AWS. Рекламная выручка — это не чистая прибыль, но при предполагаемой маржинальности по переменным затратам в 70% реклама принесла больше, чем заявленная операционная прибыль. То же самое касается DoorDash и Instacart.
Рекламные доходы и комиссии — основа потребительского интернета, и мы, возможно, стоим на пороге серьёзной перестройки. В 2025 году Alphabet и Meta вместе заработали почти $500 млрд на рекламе просто потому, что были центром притяжения для дистрибуции. Эти финансовые потоки были настолько огромными и устойчивыми так долго, что если даже часть из них перераспределится, этого хватит на финансирование совершенно новой бизнес-модели и конкурентной экосистемы.
Кто рад новому каналу
Для маркетплейса агент может привести нового клиента (отлично) или перехватить заказ, который платформа и так бы получила (уже хуже). Первый вариант привлекателен даже на менее выгодных условиях. Во втором случае платформа выполнит тот же заказ, но заработает меньше. Решение зависит от того, сколько нового спроса приносит агент и сколько маркетплейс зарабатывает на поиске товаров и рекламе.
Domino’s годами оставалась, пожалуй, самым важным ресторанным брендом, игнорировавшим DoorDash и Uber Eats. (Своеобразный «Гарт Брукс, отказывающийся выходить на Spotify», только в мире пиццерий.) Руководство не хотело отдавать отношения с клиентами агрегатору и платить ему за доставку, которую компания уже предоставляла сама. Но затем Domino’s осознала, что агрегаторы — это не просто инфраструктура доставки: они помогают с привлечением внимания и поиском новых клиентов. Domino’s оставила программу лояльности для собственных платформ заказа, но сделала ставку на новый спрос. Теперь агенты могут поставить DoorDash по другую сторону таких же переговоров.
Первый раскол показателен: Instacart интегрируется с Muse, а Amazon пытается этому помешать. Оба решения имеют экономический смысл. Масштаб Amazon и устоявшиеся покупательские привычки дают ему более сильную позицию: ассистент, который не может покупать на Amazon, менее полезен клиентам, которые и так хотят там заказывать. Поэтому Amazon может диктовать условия, и если он когда-нибудь снова пустит Muse, то наверняка сохранит часть старой экономики. У Instacart, напротив, больше возможностей привлечь заказы от людей, которые обычно не начинают поиск продуктов на его площадке.
У Shopify, Toast и Square мотивация другая. Они дают агентам доступ к товарным остаткам мерчантов, чекауту и рабочим процессам, открывая ещё один канал продаж и продолжая зарабатывать на ПО и платежах. Интеграция Shopify с Muse делает этот стимул очевидным. Здесь нет сопоставимого рекламного бизнеса маркетплейса, который нужно защищать.
Это меняет набор опций для агентов. В примере с ужином Toast обеспечивает оформление заказа и оплату, а DoorDash Drive — доставку. Агент может привести ресторану клиента, не прогоняя его через маркетплейс DoorDash. Это давит на комиссии и рекламу, даже если сам заказ всё равно выполняет DoorDash. Моя коллега Сима назвала корпоративную версию такого разделения «потерей головы» (going headless).
Кто оплачивает заказ
Мы знаем, что клиенты иногда готовы доплачивать за удобство. Они соглашаются на более высокие цены в меню на DoorDash — это было необходимо, чтобы экономика сходилась для ресторанов. Согласятся ли люди на повышенные цены, показанные ассистентам, если те смогут заказывать на Amazon и платить за тебя? Заплатим ли мы за то, чтобы ассистент согласовал ужин с агентами моих друзей, учёл все предпочтения и оформил заказ? Если это сэкономит достаточно времени и сил, комиссия сможет обеспечить существование ещё одного бизнеса поверх текущего маркетплейса. Но эта плата ассистенту не компенсирует маркетплейсу потерянную прибыль от рекламы. Часть этих денег должна доходить до площадки, либо сопровождаться достаточным ростом объёмов или снижением затрат. Instacart заметила, что заказы, сделанные через её AI-ассистента, включают больше позиций и превышают среднюю стоимость обычной корзины на платформе.
Есть и оптимистичный сценарий: меньше ручного поиска — больше покупок. Потребительские платформы годами убирали лишние шаги между желанием что-то купить и самой покупкой. Ассистенты могут взять на себя большую часть оставшейся рутины: исследование, сравнение, согласование и оплату. Поездка, до планирования которой у тебя никогда не доходили руки, превращается в бронь. Ужин, который застрял на этапе обсуждения в групповом чате, становится заказом.
Это может изменить экономику совместного использования отношений с клиентом. Маркетплейс будет зарабатывать меньше с каждого заказа, но больше в сумме, если ассистенты генерируют достаточно дополнительных покупок. Вопрос в том, создадут ли они столько нового бизнеса, чтобы перекрыть потерю прибыли от заказов, которые и так бы состоялись.
Сфера путешествий показывает, как эти силы могут тянуть в разные стороны. Если Expedia платит за привлечение брони ассистенту, а не Google, она, возможно, просто меняет одну статью расходов на привлечение на другую. Если ассистент берёт комиссию за бронирование на Airbnb, которое иначе пришло бы напрямую, появляется новая статья затрат. Однако уникальный ассортимент Airbnb может дать компании рычаги давления: ассистент, который не может предложить путешественнику нужное жильё, теряет ценность. Поэтому у Airbnb может быть одновременно и сильная переговорная позиция, и мощный стимул защищать прямые отношения с клиентами.
Более того, итоговая экономика зависит от того, привлекает ли бизнес клиентов из нового агентного трафика или просто получает заказы. Если агент приводит меня в Expedia и мне действительно нравится сервис, я могу стать постоянным клиентом и в следующий раз забронировать напрямую. Но если для следующей поездки я снова обращусь к ассистенту, Expedia придётся заново бороться за мой заказ. Больше бронирований не обязательно означает больше клиентов, возвращающихся напрямую.
Третий фактор — уже построенная физическая инфраструктура. Это палка о двух концах для переговорной силы: наличие инфраструктуры даёт реальные рычаги влияния на экономику, но делает тебя уязвимым в другом смысле, ведь для загрузки активов нужны объёмы. Например, если ты Amazon и стоишь перед выбором: сохранить заказ, но потерять рекламную выручку (и маржинальность по этому заказу), ты всё равно предпочтёшь это полной потере заказа, из-за которой пришлось бы распределять затраты на инфраструктуру на меньшее число отправлений.
Ассистент не может рассчитывать, что завтра логистика останется доступной на тех же условиях, что и сегодня. Разрыв можно закрыть за счёт повышения комиссий, снижения прибыли или сокращения инвестиций. Большие объёмы и низкие затраты на привлечение могут частично компенсировать потери, особенно если речь идёт о новых, а не перенаправленных заказах. Ассистенты также могут брать с поставщиков плату за доступ к их клиентам. Итог будет зависеть от того, насколько сильно каждая сторона нуждается в бизнесе другой.
Я полагаю, что базовые сети останутся ценными. Но я не уверен, что они сохранят ту же долю в экономике, если клиента приводит кто-то другой. При этом пулы прибыли, которые защищают текущие лидеры, вполне могут стать фундаментом для совершенно нового поколения коммерческих компаний, построенных на инфраструктуре, созданной этими самыми лидерами.
