Как подготовить предложение, которое начальник одобрит мгновенно

Совет «сначала озвучивай вывод» верен лишь наполовину. Я часто подозреваю, что вторая половина зависит не от того, как вы говорите, а от того, подготовили ли вы «варианты».

Например, представьте младшего сотрудника отдела поддержки клиентов, который отвечает за обработку обращений.

Количество обращений выросло с 300 до 450 в месяц, и он идет к руководителю за советом. Хотя он сравнил вариант «оставить всё как есть» с аутсорсингом, из его уст обычно звучит что-то вроде:

«В последнее время обращений стало заметно больше».

«Думаю, нам стоит внедрить ИИ-чат-бота».

«Что будем делать?»

Это ведь вполне нормальные способы начать разговор, правда?

Но в ответ обычно слышишь: «Давай обсудим это позже».

Гладкие предложения заставляют руководителя думать

Почему всё стопорится? Потому что все три фразы заставляют руководителя напрягать мозг. В его голове сразу возникают вопросы: «Так что ты хочешь сделать?», «Почему именно это?» и «А какие еще есть варианты?», — и места для того, чтобы тут же сформулировать ответ, просто не остается.

Фреймворк «Вывод — Причина — Варианты»

Существует фреймворк для предложений, который развивает идею «сначала озвучивай вывод» на шаг дальше.

Вывод (Что вы хотите сделать)

Причина (Почему именно этот вариант)

Варианты (Как это соотносится с другими идеями)

Это структура, в которой вы проговариваете эти три части по отдельности.

Более того, у этого фреймворка есть еще одна «фишка». Основатель Amazon Джефф Безос запретил PowerPoint на управленческих совещаниях и перешел на шестистраничные письменные меморандумы (в своем письме акционерам за 2017 год он отметил, что в начале встречи все молча читают документ).

Иными словами, задав формат, в котором маркированные списки не позволяют скрыть логические дыры, он заставил авторов глубоко продумывать «почему именно этот вариант» и «какие есть альтернативы».

Я убежден, что именно так выглядит предложение, которое не заставляет руководителя думать.

Дело не в скорости мышления или образовании, а в «порядке», поэтому любой может начать применять это уже сегодня.

Перефразируем три начальные фразы

Каждой из трех первых фраз не хватает всего одной строчки.

① «В последнее время обращений стало заметно больше» = Только факты

→ «Я хочу внедрить ИИ-чат-бота для обработки обращений. Их количество выросло с 300 до 450 в месяц, а переработки превышают 20 часов на человека в месяц».

Руководителю нужно решить только одно: «внедрять или нет».

② «Думаю, нам стоит внедрить ИИ-чат-бота» = Только вывод

→ «Я хочу внедрить ИИ-чат-бота. Около 60% из 450 обращений — это сброс паролей и уточнение статуса доставки, на них можно отвечать автоматически».

Здесь отлично работает эксперимент с копировальным аппаратом, опубликованный психологом Эллен Лангер и ее коллегами в 1978 году.

Когда людей просили пропустить без очереди к ксероксу, согласие без объяснения причин давали 60% (около 60 человек из 100).

Стоило добавить причину вроде «потому что я спешу», как уровень согласия взлетал до 94%.

Благодаря всего одной строчке с причиной собеседнику не приходится самому ломать голову над вопросом «почему?».

③ «Что будем делать?» = Только вопрос

→ «Я сравнил три варианта. Если оставить всё как есть, переработки продолжатся; аутсорсинг обойдется в 400 000 иен в месяц, а ИИ-чат-бот — в 50 000 иен в месяц. Могу я запустить чат-бота?»

Собеседнику нужно ответить «да» или «нет» только на последнее предложение.

В качестве дополнения: всегда включайте в список вариантов пункт «оставить всё как есть». Это создает точку отсчета для сравнения, благодаря чему преимущества других вариантов становятся очевидны сразу.

Что общего у всех трех перефразированных вариантов: они не заставляют руководителя думать.

Сначала готовьте варианты

Даже если выстроить всё таким образом, некоторые люди всё равно впадают в ступор, когда их спрашивают: «А другие варианты ты рассматривал?» или «Что, если ничего не выйдет?». Я раньше тоже был из таких.

Вывод — это порядок, в котором вы говорите, а не порядок, в котором вы готовитесь.

Вы переходите от логики «сначала реши, что сказать, потом говори» к логике «сначала выпиши варианты, потом выбери вывод».

То, что упомянутый выше младший сотрудник заранее сравнил сохранение текущего положения дел с аутсорсингом, — это и была та самая подготовка. Ответить на вопрос «Что, если ничего не выйдет?» фразой «Если доля самостоятельных решений не достигнет 20% за три месяца, мы перейдем на аутсорсинг» можно только потому, что сравниваемые варианты уже у вас на руках.

Говорите сначала вывод, но готовьте сначала варианты.

Поэтому предложения одобряют мгновенно не потому, что вы первым делом озвучили вывод, а потому, что вы начали подготовку с вариантов.

・Подготовка и озвучивание только вывода

→ Стопорится на вопросе «А другие варианты ты рассматривал?», что приводит к «Давай обсудим позже».

・Подготовка и выступление, основанные на вариантах

→ Завершается словами «Хорошо, давай так и сделаем».

Памятка из трех строк перед предложением

Поэтому перед тем как что-то предлагать, я пишу памятку из трех строк: «Вывод, Причина, Варианты», где перечисляю три варианта, включая «оставить всё как есть».

Написание занимает около пяти минут, но я чувствую, что бесконечных согласований с руководителем стало значительно меньше.

Даже сейчас, если я ленюсь, бывают дни, когда я отправляю только вывод и получаю в ответ: «А что насчет других вариантов?».

Что ж, навык речи сложно прокачать быстро, но вот порядок высказываний можно отработать уже со следующего предложения.

Этот аккаунт рассказывает об актуальных навыках и быстрорастущих бизнесах, давая практические знания, полезные для работы. Ведется компанией Levela Inc., которая поддерживает более 1000 компаний в X и обучает свыше 6000 студентов в Instagram.

Мы ежедневно публикуем советы, которые пригодятся вам в работе уже завтра. Подписывайтесь на @skillget_levela.

Источники

・Джефф Безос, «Письмо акционерам за 2017 год», Amazon.com, Inc. (2017)

・Эллен Дж. Лангер, Артур Бланк, Б. Чановиц, «Бездумность внешне осмысленных действий: роль "плацебо-информации" в межличностном взаимодействии», Journal of Personality and Social Psychology, 36(8), 1978