В прошлом на одном корпоративном совещании по продажам произошёл разговор, который я запомнил навсегда.
Если описать ситуацию подробнее, участники были такими:
- Руководитель отдела
- Лидер команды
- Сотрудники (7 человек)
Уровень способностей семи сотрудников: Высокий, Высокий, Средний, Средний, Средний, Средний, Низкий.
Представьте себе группу, где есть два очень способных человека и один «слабый».
И руководитель, и лидер были проницательны: они сразу замечали любые логические нестыковки или ошибки в отчётах подчинённых.
В такой обстановке прошло совещание, посвящённое «плану продаж» на следующий период. Лидер выступил в роли председателя.
Лидер вёл совещание эффективно.
Начав с политики отдела продаж на следующий период, затем перейдя к конкретным целям и индивидуальным задачам, его инструкции для сотрудников были чёткими и понятными.
До этого момента проблем не было.
Однако атмосфера изменилась, когда начались отчёты о продажах за прошедший год.
Это было понятно. Каждый сотрудник представлял свои результаты и конкретные планы на будущее; невозможно было не нервничать.
Первым выступил способный «ас».
Естественно выполнив годовые цели, он представил план на следующий период, который полностью устроил и руководителя, и лидера. Его выступление было безупречным.
«В этом году я смог выполнить свои цели. Что касается факторов, прошу вас взглянуть на таблицу; более половины моих продаж пришлось на XX. Это заметно даже по сравнению с тенденциями прошлого года, и я считаю, что можно с уверенностью говорить о зарождении нового рынка.
Кроме того, по XX, который я начал как экспериментальный проект, мне удалось понять потребности некоторых клиентов. Однако результаты опроса 30 существующих клиентов были... Поэтому в качестве плана на следующий год...»
Затем последовательно выступили три сотрудника со средним уровнем.
После каждого выступления руководитель и лидер задавали несколько вопросов, просили внести небольшие правки в планы к следующей неделе, и отчёт был завершён.
«Способным людям» естественно проявлять доброту к тем, кто не дотягивает
Следующим было выступление «слабого» сотрудника.
«Анализируя этот год... вывод в том, что я не выполнил свои цели. Что касается причины, думаю, мне не хватило активности. В следующем периоде я увеличу количество действий.
Далее, по плану на следующий период, так как я не очень хорошо умею слушать, я хочу проводить правильные опросы клиентов. Я постараюсь приложить все усилия, чтобы выполнить цели в следующем году...»
Слушая это на месте, я понимал, что выступление этого сотрудника было явно низкого качества.
В презентации не было ни анализа рынка, ни инициатив по новым продуктам, ни изучения потребностей новых клиентов.
Это были лишь извинения за невыполненный план и обещание усердно работать в следующем году.
Если бы он слушал выступления способных коллег, он должен был заметить поверхностность своего анализа и примитивность плана, но его это, похоже, не волновало.
Поэтому я нервничал, ожидая, что сейчас руководитель и лидер устроят ему жёсткий допрос.
В любом отделе продаж есть один-два слабых сотрудника, и на многих совещаниях по продажам к тем, кто не показывает результатов, не проявляют никакой пощады.
Мне стало тяжело на душе от мысли о том, что последует дальше.
Однако слова, которые произнёс лидер, оказались неожиданными.
«Звучит неплохо. Я очень хочу, чтобы ты выложился по полной».
«Большое спасибо».
Честно говоря, я был немного удивлён, потому что всё пошло не так, как я представлял. Затем лидер продолжил.
«Кстати, ты сказал, что тебе не хватило активности. У тебя есть идеи, почему её не хватило?»
«Хм... Я просто был как-то занят (смеётся)».
Я подумал: «Какой неопределённый ответ...», но лидер не выглядел разозлённым.
«Возможно, стоит потом посмотреть записи о работе. Понял. И ещё, с следующего периода я хочу, чтобы ты попробовал кое-что во время опросов клиентов; мы можем поговорить об этом позже?»
«Конечно!»
После ещё нескольких реплик совещание закончилось.
Я видел так много совещаний, где лидеры устраивали сотрудникам допросы, что после встречи набрался смелости и спросил лидера, почему он смог сохранить улыбку, выслушав такое выступление.
«Выступление того сотрудника было немного слабоватым, не так ли?»
«А, ты заметил? Этот человек просто не умеет. Ни выражать мысли, ни убеждать с помощью логического мышления».
«Почему ты не указал ему на это? Ведь это не может быть неважно, правда?»
Тут вмешался руководитель отдела.
«Я всегда даю ему такие инструкции. Нет ничего хорошего в том, чтобы указывать на это на совещании. И, если честно, причина, по которой мы не устраиваем ему разнос, не в его интересах».
«...Что ты имеешь в виду?»
«Короче, я боюсь негативного влияния на других».
«А именно?»
«Предположим, мы бы разозлились и устроили ему разнос прямо здесь. Тогда окружающие почувствуют страх. А если создать такую атмосферу, то нельзя будет рассчитывать на свободное и открытое обсуждение».
«Понятно».
«Это ужасная потеря — портить атмосферу из-за одного человека, который не показывает результатов. Со слабым сотрудником можно поработать индивидуально. К тому же, что думают «средние люди», когда видят, как «способный» человек устраивает разнос «слабому»? Человеческая натура — становиться на сторону слабого».
«...»
«Поэтому для «способной стороны» естественно проявлять полную доброту к тем, кто не дотягивает, на глазах у всех. Это стандарт управления».
«Но если не ругать их как следует, разве мы не лишаем их возможности для роста?»
«Если бы они были из тех, кто осознаёт свои ошибки, когда их ругают, они бы давно стали «способными людьми»».
«Психологическая безопасность» — самое важное для эффективной работы команды
Довольно давно Google провёл масштабное исследование и собрал данные, чтобы выяснить, что необходимо для «эффективной команды».
(Ссылка: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Основываясь на информации, полученной от менеджеров по всему миру, исследовательская группа Google отобрала для изучения 180 команд. В их число вошли 115 инженерных проектных команд и 65 команд по продажам, включая как высокоэффективные, так и низкоэффективные. Затем они исследовали, как состав команды (личностные качества участников, навыки продаж, демографические данные, такие как возраст и пол, и т. д.) и динамика команды (отношения между участниками и т. д.) влияют на эффективность команды. Для исследования они использовали идеи из существующих научных работ, а также собственный опыт Google в области эффективности команд.
И вывод, к которому пришла исследовательская группа Google, был таков: «Как команда работает вместе» важнее, чем «Кто входит в состав команды».
В частности, факторы, влияющие на эффективность команды, в порядке значимости:
- Психологическая безопасность
- Надёжность
- Структура и ясность
- Значимость работы
- Влияние
Среди них самое важное — «Психологическая безопасность» — убеждённость в том, что «в этой команде нормально, даже если я сделаю что-то, что может заставить меня выглядеть незнающим, некомпетентным, негативным или мешающим».
Члены команд с высоким уровнем психологической безопасности не испытывают тревоги, когда идут на риск во взаимодействии с другими участниками. Они верят, что есть пространство для признания своих ошибок, задавания вопросов или выдвижения новых идей, и никто не будет над ними насмехаться или наказывать их.
Эта история в точности описывает то, что я наблюдал на упомянутом совещании по продажам.
Проявлять доброту не ради слабого сотрудника, а ради результатов всей команды
Нейробиолог Итиро Ивасаки утверждает: «Относясь к людям с состраданием, а не ругая их, вы заставите их следовать за лидером».
Окситоцин, мозговой химикат, являющийся источником «привязанности», выделяется, когда люди проявляют сострадание или чувствуют любовь (привязанность). Например, нейробиологические исследования показали, что простое чувство радости от посещения чьей-то свадьбы увеличивает секрецию окситоцина примерно на 15%.
Кроме того, исследования доктора Гамара и других из Любекского университета в Германии показали, что окситоцин подавляет активность миндалевидного тела, которое, как считается, управляет эмоциями страха.
Человек, которому проявляют сострадание, испытывает повышение уровня окситоцина в мозге. Только тогда он становится способен преодолеть страх перед строгими тренировками и следовать за лидером.
Какой бы хорошей ни была компания, в ней всегда будет определённое количество «слабых сотрудников».
И в большинстве случаев организации либо жёстко требуют от «слабых сотрудников» улучшений, либо пытаются от них избавиться.
Вот почему и происходят те самые интенсивные «разносы».
Однако тот руководитель и лидер признавали, что такие действия наносят ущерб психологической безопасности команды и, как следствие, вредят результатам всей команды.
Поэтому они проявляли доброту не «ради блага человека», а «ради результатов всей команды».
Если смотреть на это так, то это холодный расчёт, но не обязательно плохая сделка для обеих сторон.
Я думаю, у людей разное отношение к такому подходу, но это был ценный опыт, который показал мне сложность и глубину управления.
Если эта статья нашла у вас отклик, нажмите здесь, чтобы перейти на Books&Apps, медиа, которым управляет Юя Адати → Books&Apps
