บริษัทที่ "หมดอนาคต" เอาชนะ Amazon ได้อย่างไร ด้วยการให้ความสำคัญกับผู้คนเป็นอันดับแรก

หลังจากบริหารงานมาหลายปี ก็จะมีช่วงเวลาที่การต้องพบปะผู้คนเริ่มรู้สึกหนักอึ้งขึ้นมา

คุณอยากดูตัวเลขมากกว่าจะมี 1-on-1 คุณอยากทำ Project Review มากกว่าจะคุยเล่น คุณอยากผลักดัน KPI มากกว่าจะฟังความกังวลของสมาชิก

คุณรู้ตัวดี โดยไม่รู้ตัว คุณเริ่มมองว่าการพบปะผู้คนเป็นต้นทุน

แต่จากวินาทีนั้นเป็นต้นไป การบริหารก็อ่อนแอลง

ผมใช้เวลากว่า 20 ปีในวงการเทคโนโลยีต่างประเทศในฐานะผู้จัดการ และเคยเจอความรู้สึกนี้หลายครั้ง ถ้าผมเผลอตัว ผมก็จะกลับไปอยู่ในสภาพนั้นทันที

และมีผู้นำคนหนึ่งที่ทำตรงกันข้ามและฟื้นฟูบริษัทค้าปลีกที่กำลังจะถูก Amazon บดขยี้

ชาวฝรั่งเศสคนหนึ่ง Hubert Joly อดีต CEO ของ Best Buy

เขาไม่ได้เริ่มต้นที่ตัวเลข เขาเริ่มต้นที่คน และผลลัพธ์ที่ได้คือการพลิกฟื้นที่ไม่มีใครเชื่อว่ามันเป็นไปได้: ราคาหุ้นพุ่งขึ้น 270% และลดต้นทุนโดยไม่มีการเลย์ออฟครั้งใหญ่

เขาใส่เสื้อโปโล "CEO ฝึกหัด" และถามคำถาม 3 ข้อกับพนักงานหน้างาน

ตอนที่ Hubert Joly ขึ้นเป็น CEO ของ Best Buy ในปี 2012 บริษัทถูกมองว่า "จบแล้ว"

Amazon ได้ disrupt ตลาดค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าไปแล้ว คู่แข่งอย่าง Circuit City, CompUSA และ RadioShack ก็หายไปหมดแล้ว Wall Street และสื่อต่างก็ไม่สงสัยว่า Best Buy จะเป็นรายต่อไป

เพื่อนผู้บริหารของ Joly ถึงกับพยายามห้ามเขา โดยบอกว่า "มันบ้าไปแล้ว บริษัทนั้นจะเจ๊ง มันจะเป็นการจบอาชีพคุณ"

สำหรับ CEO ทั่วไป ฉากจากตรงนี้มันถูกกำหนดไว้แล้ว จ้างที่ปรึกษากลยุทธ์มาเขียนรายงาน เริ่มทัวร์นักลงทุน และประชุมบอร์ดทุกวัน ยึดมั่นกับตัวเลขเร่งด่วนและส่งคำสั่งเร่งด่วนออกไป

Joly ทำสิ่งที่แตกต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

เขาไปสืบที่ร้าน Best Buy แบบไม่เปิดเผยตัว

ใส่เสื้อโปโลสีน้ำเงินที่มีข้อความว่า "CEO ฝึกหัด" เขายืนอยู่ในร้านในฐานะพนักงานฝึกหัดใหม่ธรรมดา ชายวัย 50 กว่าๆ อดีตที่ปรึกษา McKinsey และอดีต CEO ของ Carlson กลมกลืนไปกับทีมหน้างานโดยแกล้งทำเป็นเด็กฝึกงานในร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้า

ที่นั่น เขาถามคำถาม 3 ข้อกับพนักงานขายหน้างานซ้ำแล้วซ้ำเล่า:

"อะไรที่ทำงานได้ดีที่นี่?" "คุณอยากเปลี่ยนอะไร?" "ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

ตอนที่ผมได้ยินเรื่องนี้ครั้งแรก ผมรู้สึกสะดุดกับคำถามข้อที่สาม

สองข้อแรกก็เหมือนกับการสัมภาษณ์หน้างานที่ที่ปรึกษาทำ เป็นคำถามเพื่อค้นหาปัญหา แต่ข้อที่สามมันต่างออกไป

"ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

CEO คนหนึ่งพูดคำเหล่านี้กับพนักงานขายหน้างาน นี่คือแก่นแท้ของการบริหารคน

ตอนที่ผมเป็นผู้จัดการในบริษัทเทคโนโลยีต่างประเทศ ผมเคยขยายทีมจาก 20 คนเป็น 80 คน สิ่งที่ผมตระหนักได้หลายครั้งในช่วงสามปีนั้นคือความจริงที่ว่างานของผู้จัดการคือ การขจัดอุปสรรคให้กับทีมหน้างาน

ไม่ใช่การคิดกลยุทธ์ใหม่ ไม่ใช่การตั้ง KPI ใหม่ เมื่อทีมหน้างานกำลังพยายามเคลื่อนไหว คุณก็เอาสิ่งที่ขัดขวางการเคลื่อนไหวนั้นออกไป นี่คืองานจริงๆ ของผู้จัดการ

แต่สิ่งนี้จะเริ่มไม่ได้เลยถ้าคุณถามคำถามที่ว่า "ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

ผู้จัดการหลายคนถามคำถามนี้ไม่ได้ ทำไมล่ะ? เพราะ พวกเขาคิดว่าตัวเองรู้ดีกว่า พวกเขาเป็นผู้จัดการ และอีกฝ่ายเป็นหน้างาน พวกเขาคิดว่าตัวเองมีคำตอบ และอีกฝ่ายไม่มี ดังนั้น "ฉันจะสั่งการ" และ "ฉันจะตัดสินใจ" จึงกลายเป็นเรื่องปกติ

Joly ขณะที่อยู่ในตำแหน่ง CEO—ตำแหน่งที่ทำให้คนเราคิดว่า "ฉันรู้ดีกว่า" มากที่สุด—ก้มหัวให้พนักงานขายหน้างานและพูดว่า "ให้ฉันช่วยคุณเถอะ"

ทุกอย่างที่ Best Buy เริ่มต้นจากตรงนี้

และนี่ไม่ใช่แค่เรื่องราวสวยหรูของ CEO บริษัทใหญ่ มันคือเทมเพลตการบริหารที่คุณสามารถนำไปใช้ได้ทันทีในการประชุม 1-on-1 พรุ่งนี้

ผู้จัดการหลายคนถามใน 1-on-1 ว่า "ความคืบหน้าเป็นไงบ้าง?" "ตัวเลขจะทันไหม?" "มีปัญหาอะไรไหม?" สิ่งเหล่านี้คือคำถามที่ตรวจสอบความคืบหน้า ท่าทีของผู้จัดการคือคนที่บริหารความคืบหน้าจากเบื้องบน

แต่คำถามของ Joly ต่างออกไป "ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

ด้วยประโยคเดียวนี้ ท่าทีของผู้จัดการก็เปลี่ยนไป คุณเปลี่ยนจากคนที่บริหารจัดการเป็นคนที่ขจัดอุปสรรค

เขาแสดงแผน "Renew Blue" ให้ผู้จัดการหน้างาน 150 คนดูก่อนนักลงทุน

แค่แปดสัปดาห์หลังเข้ารับตำแหน่ง Joly ก็ประกาศแผนพลิกฟื้น "Renew Blue"

ชื่อนี้มีความหมายในเชิงสัญลักษณ์ "Blue" หมายถึงเสื้อโปโลสีน้ำเงินของ Best Buy ซึ่งเป็นชุดของพนักงานขายหน้างาน ตั้งชื่อให้หมายถึงการฟื้นฟูผู้คนบนหน้างาน ไม่ใช่ผู้บริหารที่สำนักงานใหญ่หรือผู้ถือหุ้น

แต่สิ่งที่ทำให้ผมตกใจจริงๆ คือขั้นตอนการประกาศแผนนี้

โดยปกติ การประกาศแผนฟื้นฟูบริษัทต่อนักลงทุนคือสิ่งสำคัญที่สุดเพราะมันส่งผลโดยตรงต่อราคาหุ้น ก่อนการประกาศ การควบคุมข้อมูลจะเข้มงวด และมีเพียงผู้บริหารเท่านั้นที่รู้ภายในบริษัท เป็นสามัญสำนึกที่พนักงานทั่วไปจะรู้ในวันประกาศเท่านั้น

Joly กลับหัวกลับหางสามัญสำนึกนี้

เขาแสดงร่างของ Renew Blue ให้ ผู้จัดการภายใน 150 คนดูก่อนที่จะประกาศให้นักลงทุนทราบ เพื่อขอความคิดเห็น

ในฐานะ CEO ของบริษัทมหาชน นี่เป็นการตัดสินใจที่เสี่ยงมาก ถ้าคุณแสดงแผนฟื้นฟูที่ไม่เปิดเผยต่อสาธารณะให้คน 150 คนดู ก็มีความเสี่ยงเรื่องข้อมูลรั่วไหล โดยปกติ คุณจะเก็บไว้เป็นกลุ่มเล็กๆ จนกว่าจะประกาศต่อนักลงทุน

แต่ Joly ไว้วางใจผู้จัดการหน้างานก่อน และไม่มีใครรั่วไหลข้อมูล

หมายความว่าอะไร?

เพราะ Joly ไว้วางใจคน 150 คนนั้น คน 150 คนนั้นจึงไว้วางใจ Joly

ความไว้วางใจเกิดขึ้นได้ผ่านโครงสร้างแบบนี้เท่านั้น มันไม่ใช่ "มอบหมายหลังจากได้รับความไว้วางใจ" มอบหมายก่อน ไว้วางใจก่อน ถึงตอนนั้นอีกฝ่ายถึงจะตอบแทนความไว้วางใจเป็นครั้งแรก

มีประโยคที่ผมเคยเขียนในบทความก่อนหน้าเกี่ยวกับ อิซามิ คนโด ว่า "ความสามารถทำให้งานเคลื่อนไหว ความไว้วางใจทำให้คนเคลื่อนไหว"

สิ่งที่ Joly ทำคือการนำสิ่งนี้ไปปฏิบัติจริง แก่นแท้ของการบริหารคนคือการจ่ายความไว้วางใจล่วงหน้า อิซามิ คนโด พิสูจน์มันเมื่อ 150 ปีก่อน และ Joly พิสูจน์มันเมื่อ 10 ปีก่อนในอีกที่หนึ่ง

มนตร์มหัศจรรย์แห่งมนุษย์—การเชื่อมโยงความฝันส่วนบุคคลกับเป้าหมายร่วมกัน

หลังจากลงจากตำแหน่ง Joly สอนที่ Harvard Business School และตีพิมพ์หนังสือ The Heart of Business

ในนั้น เขาสรุปปรัชญาความเป็นผู้นำของเขาด้วยคำสำคัญคำเดียว:

"การปลดปล่อยมนตร์มหัศจรรย์แห่งมนุษย์ โดยการจัดแนวความฝันส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายร่วมกัน"

ตอนที่ผมอ่านประโยคนี้ครั้งแรก ผมมั่นใจว่านี่คือคำสำคัญที่สำคัญที่สุดในการบริหารสมัยใหม่

ในหลายองค์กร สิ่งที่เกิดขึ้นคือ:

องค์กรพูดถึงเป้าหมายขององค์กร "ยอดขายหนึ่งแสนล้าน" "ส่วนแบ่งตลาด 30%" "อันดับหนึ่งของอุตสาหกรรม"

สมาชิกมีความฝันส่วนตัวของตัวเอง "ฉันอยากใช้เวลากับครอบครัวมากขึ้น" "ฉันอยากใช้ทักษะของฉันเพื่อช่วยเหลือสังคมมากขึ้น" "สักวันฉันอยากเป็นอิสระ"

ในองค์กรส่วนใหญ่ สองสิ่งนี้ ไม่ได้เชื่อมโยงกัน เป้าหมายขององค์กรมีไว้เพื่อความสะดวกขององค์กร และความฝันส่วนบุคคลมีไว้เพื่อความสะดวกของแต่ละคน แยกจากกัน

สิ่งที่ Joly เรียกว่า "มนตร์มหัศจรรย์แห่งมนุษย์" คืองานในการสร้างสะพานเชื่อมตรงนี้ ผู้จัดการเชื่อมโยงความฝันส่วนบุคคลกับเป้าหมายขององค์กร

ตอนที่ผมนำทีมตั้งแต่ 20 ถึง 80 คนในบริษัทเทคโนโลยีต่างประเทศ มีคำถามที่ผมถามเสมอในการประชุม 1-on-1: "คุณอยากอยู่ตรงไหนในอีกสามปีข้างหน้า?"

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่จะตอบได้ทันที

สมาชิกคนหนึ่งตอนแรกตอบว่า "ไม่มีอะไรพิเศษ" สีหน้าของเขาบอกว่าเขาไม่เคยคิดถึงตัวเองในอีกสามปีข้างหน้า

แต่พอผมถามคำถามเดิมต่อไปในการประชุม 1-on-1 รายเดือน หกเดือนต่อมาเขาก็บอกผมว่า "ในอนาคต ผมอยากเป็นคนที่จัดการโปรเจกต์ต่างประเทศได้"

จากนั้น ผมก็ค่อยๆ มอบงานให้เขา ทบทวนเอกสารภาษาอังกฤษ เข้าร่วมประชุมกับทีมต่างประเทศ รับผิดชอบส่วนหนึ่งของโปรเจกต์ระดับโลก มันไม่ใช่การมอบอำนาจครั้งใหญ่ แต่สำหรับเขา ความหมายของงานที่อยู่ตรงหน้าเปลี่ยนไป มันไม่ใช่แค่การสร้างเอกสาร แต่มันกลายเป็นการฝึกฝนเพื่อเข้าใกล้โปรเจกต์ต่างประเทศมากขึ้น

จากวินาทีนั้น วิธีการทำงานของเขาเปลี่ยนไป เขาเริ่มลงมือทำเพื่อตัวเขาเอง ไม่ใช่เพราะมีคนสั่ง ชั่วโมงทำงานล่วงเวลาของเขาลดลง แต่ผลงานกลับเพิ่มขึ้น

หกเดือนต่อมา ในการประชุมประจำกับทีมต่างประเทศ เขาเริ่มรวบรวมประเด็นและพูดขึ้นมาด้วยตัวเอง ในสถานการณ์ที่เมื่อก่อนเขาจะถอยหลังแล้วพูดว่า "ผมกังวลเรื่องภาษาอังกฤษ" เขากลับก้าวไปข้างหน้า ไม่ใช่เพราะความสามารถของเขาเปลี่ยนไปอย่างกะทันหัน แต่เพราะความหมายของงานเปลี่ยนไป พฤติกรรมของเขาจึงเปลี่ยนไป

คนเราจะเริ่มวิ่งด้วยตัวเองในวินาทีที่อนาคตของพวกเขาเชื่อมโยงกับงานปัจจุบันของพวกเขา

นี่คือการนำมนตร์มหัศจรรย์แห่งมนุษย์ไปปฏิบัติ

ตัวเลขของ Joly ก็พิสูจน์สิ่งเดียวกัน การมีส่วนร่วมของพนักงาน Best Buy อยู่ในอันดับต่ำสุด 25% ของอุตสาหกรรมก่อน Joly เข้ารับตำแหน่ง พอเขาลงจากตำแหน่ง มันก็พุ่งขึ้นไปอยู่ในอันดับสูงสุด 25%

คุณสร้างตัวเลขด้วยการตัดคน หรือคุณสร้างตัวเลขด้วยการเสริมพลังคน?

แก่นแท้ของสิ่งที่ Joly ทำสามารถสรุปได้ตรงนี้

เขาลดต้นทุนลงได้ 1.9 พันล้านดอลลาร์

อย่างไรก็ตาม เขาไม่ได้ให้การเลย์ออฟครั้งใหญ่เป็นศูนย์กลางของเรื่องนั้น เขาปกป้องพนักงานขายหน้างานและดึงพลังของพวกเขาออกมา ขณะเดียวกันก็ตัดสิ่งไร้ประสิทธิภาพในด้านโลจิสติกส์ สัญญา และการดำเนินงาน

พูดอีกอย่างคือ เขาไม่ได้เลือกเส้นทางของ "การสร้างตัวเลขด้วยการตัดคน" แต่เลือก "การสร้างตัวเลขด้วยการเสริมพลังคน"

ความแตกต่างนี้อาจดูเล็กน้อยในภายนอก แต่ภายในองค์กร มันคือความแตกต่างที่ชี้ขาด

ภายใต้การบริหารที่ "สร้างตัวเลขด้วยการตัดคน" สมาชิกจะกลัวตลอดเวลา พวกเขาทำงานไปพลางคิดว่าตัวเองอาจเป็นรายต่อไปที่ถูกตัด ดังนั้น พวกเขาจะไม่เสี่ยง พวกเขาจะไม่รับความท้าทายใหม่ๆ พวกเขาจะทำตามแบบผิวเผินและทำแค่ขั้นต่ำที่ต้องทำ

ภายใต้การบริหารที่ "สร้างตัวเลขด้วยการเสริมพลังคน" สมาชิกจะเคลื่อนไหวแตกต่างออกไป ถ้าพวกเขารู้สึกว่าได้รับการปกป้องและพลังของพวกเขามีความจำเป็น คนเราจะเริ่มเคลื่อนไหวด้วยตัวเอง แม้ไม่มีใครบอก พวกเขาจะหาของเสียบนหน้างานเจอ แม้ไม่มีใครขอ พวกเขาจะช่วยเพื่อนร่วมงานข้างๆ

เหตุผลที่ Joly สามารถลดต้นทุนได้ 1.9 พันล้านดอลลาร์ก็เพราะพนักงานขายหน้างานเริ่มคิดด้วยตัวเองว่า "จะลดต้นทุนยังไง" หน้างานเห็นของเสียทุกวันที่ทีมลดต้นทุนที่สำนักงานใหญ่หาไม่เจอ เมื่อหน้างานนั้นเริ่มเคลื่อนไหวด้วยความรู้สึกเป็นเจ้าของ ความเร็วในการปรับปรุงก็พุ่งขึ้นในทันที

นี่คือความหมายที่ว่าการบริหารคนคือ "ประสิทธิภาพสูงสุด"

30 นาทีของการประชุม 1-on-1 คือ 30 นาทีเพื่อการบรรลุ KPI

ผมไม่อยากให้คุณเข้าใจผิดหลังจากอ่านมาถึงจุดนี้

ผมไม่ได้บอกว่า "อย่าดูตัวเลข" หรือ "อย่าลดต้นทุน" Joly ก็ดูตัวเลข เขาคือคนที่ทำการลดต้นทุน 1.9 พันล้านดอลลาร์สำเร็จ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีไหวพริบทางตัวเลขในระดับหนึ่งโดยธรรมชาติ

ผมเชื่อว่า "30 นาทีของการประชุม 1-on-1 คือ 30 นาทีเพื่อการบรรลุ KPI"

ผู้จัดการสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะมองว่า "เวลาที่ใช้พบปะผู้คน" และ "เวลาที่ใช้เพิ่มตัวเลข" เป็นเวลาที่ขัดแย้งกันสองอย่าง พวกเขาคิดว่าถ้าตัด 30 นาทีของ 1-on-1 ออกไป พวกเขาก็จะใช้เวลานั้นกับ KPI ได้

แต่นี่คือกับดักทางความคิด

ในการประชุม 1-on-1 ถ้าสมาชิกสารภาพว่า "จริงๆ แล้วผมติดอยู่ตรงนี้ในงานนี้" อุปสรรคก็จะถูกแก้ไขในวินาทีนั้น

ในการประชุม 1-on-1 ถ้าคุณรู้ความฝันของสมาชิกในอีกสามปีข้างหน้า การมอบหมายงานนั้นก็จะถูกปรับให้เหมาะสมในครั้งเดียว

ในการประชุม 1-on-1 ถ้าคุณสื่อสารว่า "ฉันไว้ใจคุณ" สมาชิกจะทำงานมากกว่าที่ถูกสั่งถึงสามเท่า

ผู้จัดการที่ตัด 30 นาทีของ 1-on-1 เพื่อไปดู KPI กำลังมองข้ามอุปสรรคที่แท้จริงที่อยู่เบื้องหลังตัวเลข

Joly ก็รับฟังเสียงของพนักงานหน้างานอย่างถี่ถ้วนเช่นกัน

ในยุค AI ข้อเท็จจริงนี้ยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

ด้วย AI งานอย่างการรวบรวมตัวเลข การจัดระเบียบ การหาค่าผิดปกติ และการสร้างรายงานจะเบาลงเรื่อยๆ ในเวลานั้น คุณค่าของผู้จัดการจะไม่ใช่ "การครอบครองตัวเลข" อีกต่อไป

มันจะเปลี่ยนไปที่ คุณสามารถเคลื่อนย้ายคนที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขได้หรือไม่

คุณค่าของผู้จัดการที่ดูแต่ตัวเลขจะลดลงในยุค AI

แต่คุณค่าของผู้จัดการที่มองเห็นความฝัน ความกังวล สิ่งอุดตัน และศักยภาพของผู้คนที่อยู่เบื้องหลังตัวเลข และเชื่อมโยงสิ่งเหล่านั้นกับเป้าหมายขององค์กรจะเพิ่มขึ้น

สิ่งที่ยังคงอยู่ในยุค AI คือผู้จัดการที่เริ่มต้นที่คน

อันที่จริง ผมกำลังตระหนักอีกครั้งถึงความสำคัญของการบริหารคนในแนวหน้าของวงการเทคโนโลยีต่างประเทศ และเริ่มลงมือทำแล้ว ในยุค AI คนคือสิ่งที่ทำให้บริษัทสามารถสร้างความแตกต่างได้

สิ่งที่ Hubert Joly พิสูจน์ในปี 2012 ก็คือสิ่งนี้ เขาสู้กับ Amazon คู่ต่อสู้ที่เปลี่ยนแปลงการค้าปลีกด้วยประสิทธิภาพและขนาด ด้วยอาวุธแอนะล็อกของ "การเริ่มต้นที่คน"

ตอนนี้คุณกำลังมองว่าเวลาที่ใช้พบปะผู้คนเป็นต้นทุนอยู่หรือเปล่า?

ในการประชุม 1-on-1 พรุ่งนี้ ลองถามสมาชิกของคุณสามคำถามนี้:

"อะไรที่ทำงานได้ดีที่นี่?" "คุณอยากเปลี่ยนอะไร?" "ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

คุณไม่จำเป็นต้องถามทั้งหมดในทีเดียว แค่ข้อสุดท้ายข้อเดียวก่อนก็พอ

"ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?"

การที่คุณสามารถถามคำถามนี้อย่างจริงจังหรือไม่นั้น จะเปลี่ยนท่าทีของผู้จัดการ

นั่นคือก้าวแรกของการบริหารที่เริ่มต้นที่คน