Sequoia'da, hızın start-up başarısının en iyi göstergesi olduğunu görüyoruz. Çoğu şirket AI'ya bir üretkenlik artırıcı olarak odaklanmış durumda. Çok azı AI'nın birlikte çalışma şeklimizi değiştirme potansiyeline odaklanıyor. Block ise, temelde organizasyon tasarımını yeniden düşünmenin, nihayetinde AI'dan yararlanarak hızı birikimli bir rekabet avantajına dönüştürmenin nasıl göründüğünü gösteriyor.
İlk kurumsal organizasyon şemasından iki bin yıl önce, Roma Ordusu, büyük her organizasyonun hâlâ karşı karşıya olduğu bir sorunu çözmüştü: Sınırlı iletişimle, binlerce insanı nasıl koordine edersiniz?
Cevapları, her seviyede tutarlı bir kontrol alanına sahip iç içe geçmiş bir hiyerarşiydi. En küçük birim, bir çadırı, ekipmanı ve bir katırı paylaşan, bir decanus tarafından yönetilen sekiz askerden oluşan contubernium'du. On contubernia, bir centurion komutasında seksen kişilik bir century oluşturuyordu. Altı century bir cohort'u oluşturuyordu. On cohort, yaklaşık 5.000 kişilik bir lejyon oluşturuyordu. Her katmanda, belirli bir yetkiye sahip, aşağıdan bilgi toplayan ve yukarıdan gelen kararları ileten adlandırılmış bir komutan vardı. Yapı (8 → 80 → 480 → 5.000), basit bir insan sınırlaması etrafında inşa edilmiş bir bilgi yönlendirme protokolüydü: Bir lider etkili bir şekilde üç ile sekiz kişi arasında birini yönetebilir. Romalılar bunu yüzyıllar süren savaş deneyimiyle keşfetti. Bugün bile, ABD Ordusu'nun hiyerarşik komuta zinciri benzer bir modeli izliyor. Buna şimdi "kontrol alanı" diyoruz ve dünyadaki her büyük organizasyonun yönetimsel kısıtı olmaya devam ediyor.
Bir sonraki büyük değişim Prusya'dan geldi. Napolyon'un ordusu 1806'da Jena Muharebesi'nde Prusya kuvvetlerini yok ettikten sonra, Scharnhorst ve Gneisenau liderliğindeki bir reformcu grup, orduyu rahatsız edici bir gerçek etrafında yeniden inşa etti: En tepedeki bireysel dehaya güvenemezsiniz. Bir sisteme ihtiyacınız var. Genelkurmay'ı kurdular; görevi savaşmak değil, operasyonları planlamak, bilgiyi işlemek ve birimler arasında koordinasyonu sağlamak olan özel eğitimli subaylardan oluşan bir sınıf. Scharnhorst, bu kurmay subayların "yetersiz Generalleri desteklemesini, liderler ve komutanlar arasında aksi takdirde eksik kalabilecek yetenekleri sağlamasını" amaçlamıştı. Bu, terim var olmadan önce orta kademe yönetimdi. Amacı bilgiyi yönlendirmek, kararları önceden hesaplamak ve karmaşık bir organizasyon genelinde uyumu sağlamak olan profesyoneller. Ordu ayrıca "hat" ve "kurmay" işlevleri arasındaki ayrımı resmileştirdi. Hat, temel misyonu ilerletir. Kurmay, özel destek sağlar. Her şirket hâlâ bugün bu kelime dağarcığını kullanıyor.
Askeri hiyerarşi, iş dünyasına 1840'lar ve 1850'lerde Amerikan demiryolları aracılığıyla girdi. ABD Ordusu, West Point eğitimli mühendisleri özel demiryolu şirketlerine ödünç verdi ve bu subaylar askeri organizasyonel düşünceyi de beraberlerinde getirdiler. Kurmay ve hat hiyerarşileri, bölümsel yapı, raporlama ve kontrolün bürokratik sistemleri: bunların hepsi, demiryollarının benimsemesinden önce orduda geliştirildi. 1850'lerin ortalarında, New York ve Erie Demiryolu'ndan Daniel McCallum, 500 milden fazla uzanan ve binlerce işçi çalıştıran bir sistemi yönetmek için dünyanın ilk organizasyon şemasını oluşturdu. Daha küçük demiryolları için işe yarayan gayriresmi yönetim tarzları başarısız oluyordu. Tren çarpışmaları insanları öldürüyordu. McCallum'un şeması, Romalıların kullandığı aynı hiyerarşik mantığı resmileştirdi: yetki katmanları, tanımlanmış raporlama hatları, yapılandırılmış bilgi akışı. Bu, modern şirket için bir plan haline geldi.
Genellikle "Bilimsel Yönetimin Babası" olarak anılan Frederick Taylor (1856-1915), bu hiyerarşi içinde olanı optimize etti. Taylor işi uzmanlaşmış görevlere ayırdı, bunları eğitimli uzmanlara atadı ve sezgi yerine ölçüm yoluyla yönetti. Bu, askeriyenin öncülük ettiği ve demiryollarının ticarileştirdiği bilgi yönlendirme sistemi içinde verimlilik için optimize edilmiş bir yapı olan işlevsel piramit organizasyonunu doğurdu.
İşlevsel hiyerarşinin ilk gerçek stres testi II. Dünya Savaşı sırasında geldi. Manhattan Projesi, fizikçilerin, kimyagerlerin, mühendislerin, metalürjistlerin ve askeri subayların, aşırı gizlilik ve zaman baskısı altında tek bir hedefe yönelik disiplinler arası sınırlar boyunca birlikte çalışmasını gerektiriyordu. Robert Oppenheimer, Los Alamos'u işlevsel bölümlere ayırdı ancak ordunun bölümlere ayırma içgüdüsüne direnerek, bu bölümler arasında açık işbirliğinde ısrar etti. 1944'te içe patlama sorunu kritik hale geldiğinde, o dönemde kurumsal Amerika'da benzeri olmayan, fonksiyonlar arası ekipler oluşturarak laboratuvarı bu sorun etrafında yeniden organize etti. İşe yaradı, ancak bu, benzersiz bir figür tarafından yönetilen bir savaş zamanı istisnasıydı. Savaş sonrası iş dünyasının karşı karşıya kaldığı soru, bu tür bir fonksiyonlar arası koordinasyonun rutin hale getirilip getirilemeyeceğiydi.
II. Dünya Savaşı'ndan sonra şirketlerin büyümesi ve küreselleşmesiyle birlikte, işlevsel tasarımın ölçek sınırlamaları keskin bir şekilde ortaya çıktı. 1959'da McKinsey'den Gilbert Clee ve Alfred di Scipio, Harvard Business Review'da "Bir Dünya İşletmesi Yaratmak" başlıklı bir makale yayınlayarak, işlevsel uzmanlıkları bölümsel birimlerle birleştiren bir matris organizasyonu için entelektüel bir çerçeve sağladı. Marvin Bower'ın liderliğinde McKinsey, Shell ve GE gibi şirketlerin bu ilkeleri uygulamasına yardımcı olarak merkezi standartlar ile yerel çevikliği dengeledi. Bu, savaş sonrası küresel ekonomiyi yönlendiren "profesyonel" veya "modern" şirket haline geldi.
Zamanla, matris yapılarının karmaşıklığını, katılığını ve bürokrasisini ele almak için başka çerçeveler ortaya çıktı. Tom Peters ve Robert Waterman tarafından 1970'lerin sonunda geliştirilen McKinsey 7-S çerçevesi, "sert S'ler" (Strateji, Yapı, Sistemler) ile "yumuşak S'ler" (Paylaşılan Değerler, Beceriler, Personel, Tarz) arasında ayrım yaptı. Temel fikir, yalnızca yapısal unsurların yeterli olmadığıydı. Organizasyonel etkinlik, kültürel özellikler ve bir stratejinin gerçekten başarılı olup olmadığını belirleyen insan faktörleri arasında uyum gerektiriyordu.
Daha yakın on yıllarda, teknoloji şirketleri organizasyon yapısıyla agresif bir şekilde deneyler yaptı. Spotify, kısa sprint döngüleriyle fonksiyonlar arası ekipleri popüler hale getirdi. Zappos, yönetim unvanlarını tamamen ortadan kaldırarak Holacracy'yi denedi. Valve, düz bir yapı ve resmi bir hiyerarşi olmadan faaliyet gösterdi. Bu deneylerin her biri, geleneksel hiyerarşinin sınırlamaları hakkında bir şeyler ortaya çıkardı, ancak hiçbiri temel sorunu çözmedi. Spotify ölçek büyüdükçe geleneksel yönetime geri döndü. Zappos önemli bir personel kaybı yaşadı. Valve'ın modelinin birkaç yüz kişinin ötesine ölçeklenmesi zor oldu. Organizasyonlar binlerce kişiye ulaştığında, hiyerarşik koordinasyona geri dönerler çünkü onun yerini alacak kadar güçlü alternatif bir bilgi yönlendirme mekanizması yoktur.
Kısıtlama, Romalıların karşılaştığı ve Deniz Piyadeleri'nin II. Dünya Savaşı'nda yeniden keşfettiğiyle aynıdır: kontrol alanını daraltmak, komuta katmanları eklemek anlamına gelir, ancak daha fazla katman daha yavaş bilgi akışı anlamına gelir. İki bin yıllık organizasyonel yenilik, bu ödünleşimin etrafından dolaşma, onu kırmadan çalışma girişimi olmuştur.
Peki şimdi farklı olan ne?
Block'ta, altta yatan varsayımı sorguluyoruz: Organizasyonların, insanların koordinasyon mekanizması olduğu hiyerarşik bir şekilde örgütlenmesi gerektiği varsayımını. Bunun yerine, hiyerarşinin yaptığı şeyi değiştirmeyi amaçlıyoruz. Bugün AI kullanan çoğu şirket herkese bir yardımcı pilot veriyor, bu da mevcut yapıyı değiştirmeden biraz daha iyi çalıştırıyor. Biz farklı bir şeyin peşindeyiz: bir zeka (veya mini-AGI) olarak inşa edilmiş bir şirket.
Geleneksel hiyerarşinin ötesine geçmeye çalışan ilk biz değiliz. Haier'ın rendanheyi modeli, platform organizasyonları, "veri odaklı" yönetim: bunlar aynı soruna yönelik gerçek girişimler. Eksik oldukları şey, hiyerarşinin sağlamak için var olduğu koordinasyon işlevlerini fiilen yerine getirebilecek bir teknolojiydi. AI işte bu teknolojidir. İlk kez, bir sistem tüm bir işletmenin sürekli güncellenen bir modelini koruyabilir ve bunu, daha önce insanların yönetim katmanları aracılığıyla bilgi aktarmasını gerektiren şekillerde işi koordine etmek için kullanabilir.
Bunun işe yaraması için bir şirketin iki şeye ihtiyacı vardır: kendi operasyonlarının bir tür "dünya modeli" ve bu modeli kullanışlı kılacak kadar zengin bir müşteri sinyali.
Block, öncelikle uzaktan çalışan bir şirkettir. Yaptığımız her şey eserler oluşturur. Kararlar, tartışmalar, kod, tasarımlar, planlar, sorunlar ve ilerleme, kaydedilmiş eylemler olarak var olur. Bu, bir şirket dünya modeli için ham maddedir. Geleneksel bir şirkette, bir yöneticinin işi ekibi genelinde neler olup bittiğini bilmek ve bu bağlamı zincir boyunca yukarı ve aşağı iletmektir. İşin zaten makine tarafından okunabilir olduğu, öncelikle uzaktan çalışan bir şirkette, AI bu resmi sürekli olarak oluşturabilir ve sürdürebilir. Ne inşa ediliyor, ne engelleniyor, kaynaklar nereye tahsis ediliyor, ne işe yarıyor ve ne yaramıyor. Hiyerarşinin taşıdığı bilgi buydu. Şirket dünya modeli bunun yerine taşır.
Ancak sistemin yeteneği, onu besleyen müşteri sinyalinin kalitesi kadar iyidir. Ve para dünyadaki en dürüst sinyaldir.
İnsanlar anketlerde yalan söyler. Reklamları görmezden gelirler. Sepetlerini terk ederler. Ancak harcadıklarında, biriktirdiklerinde, gönderdiklerinde, borç aldıklarında veya geri ödediklerinde, işte bu gerçektir. Her işlem, birinin hayatı hakkında bir gerçektir. Block, her gün bu milyonlarca işlemin her iki tarafını da görür: Cash App aracılığıyla alıcıyı ve Square aracılığıyla satıcıyı, ayrıca tüccarın işini yürütmekten gelen operasyonel verileri. Bu, müşteri dünya modeline nadir bir şey kazandırır: birikimli olan dürüst sinyalden oluşturulmuş, müşteri başına, tüccar başına finansal gerçekliğin anlaşılması. Sinyal ne kadar zenginse, model o kadar iyidir. Model ne kadar iyiyse, o kadar çok işlem olur. Ne kadar çok işlem olursa, sinyal o kadar zengin olur.
Birlikte, şirket dünya modeli ve müşteri dünya modeli, farklı türde bir şirket için temel oluşturur. Ürün ekiplerinin önceden belirlenmiş yol haritaları oluşturması yerine, dört şey inşa edersiniz.
İlk olarak, yetenekler. Atomik finansal temel yapı taşları: ödemeler, borç verme, kart çıkarma, bankacılık, şimdi al-sonra öde, bordro vb. Bunlar ürün değildir. Edinilmesi ve sürdürülmesi zor olan yapı taşlarıdır (bazılarının ağ etkileri ve düzenleyici izinleri vardır). Kendi kullanıcı arayüzleri yoktur. Güvenilirlik, uyumluluk ve performans hedefleri vardır.
İkinci olarak, bir dünya modeli. Bunun iki tarafı vardır. Şirket dünya modeli, şirketin kendisini ve kendi operasyonlarını, performansını ve önceliklerini nasıl anladığıdır; daha önce yönetim katmanları boyunca akan bilginin yerini alır. Müşteri dünya modeli, özel işlem verilerinden oluşturulmuş, müşteri başına, tüccar başına, pazar başına temsildir. Bugün ham işlem verileriyle başlar ve zamanla tam nedensel ve tahmine dayalı modellere doğru evrilir.
Üçüncü olarak, bir zeka katmanı. Yetenekleri belirli müşteriler için belirli anlarda çözümlere dönüştüren ve bunları proaktif olarak sunan şey budur. Bir restoranın nakit akışı, modelin daha önce gördüğü mevsimsel bir düşüş öncesinde sıkışıyordur. Zeka katmanı, borç verme yeteneğinden kısa vadeli bir krediyi birleştirir, ödeme yeteneğini kullanarak geri ödeme planını ayarlar ve tüccar finansman aramayı düşünmeden önce bunu ona sunar. Bir Cash App kullanıcısının harcama modeli, modelin yeni bir şehre taşınmayla ilişkilendirdiği şekilde değişir. Zeka katmanı, yeni bir doğrudan para yatırma kurulumu, yeni mahalleleri için güçlendirilmiş kategorilere sahip bir Cash App Kartı ve güncellenmiş gelirlerine göre ayarlanmış bir tasarruf hedefini birleştirir. Hiçbir ürün yöneticisi bu çözümlerden herhangi birini oluşturmaya karar vermedi. Yetenekler mevcuttu. Zeka katmanı anı tanıdı ve onları birleştirdi.
Dördüncü olarak, arayüzler (donanım ve yazılım). Square, Cash App, Afterpay, TİDAL, bitkey, proto. Bunlar, zeka katmanının birleştirilmiş çözümleri sunduğu teslimat yüzeyleridir. Önemlidirler, ancak değerin yaratıldığı yer burası değildir. Değer, modelde ve zekadadır.
Zeka katmanı bir çözüm oluşturmaya çalıştığında ve yetenek mevcut olmadığı için yapamadığında, bu başarısızlık sinyali gelecekteki yol haritasıdır. Ürün yöneticilerinin sırada neyin inşa edileceği hakkında hipotezler kurduğu geleneksel yol haritası, herhangi bir şirketin nihai sınırlayıcı faktörüdür. Bu modelde, müşteri gerçekliği biriktirme listesini doğrudan oluşturur.
Şirketin inşa ettiği şey buysa, o zaman soru şu olur: İnsanlar ne yapar?
Organizasyon yapısı bundan kaynaklanır ve geleneksel resmi tersine çevirir. Geleneksel bir şirkette, zeka insanlara yayılmıştır ve hiyerarşi onu yönlendirir. Bu modelde, zeka sistemde yaşar. İnsanlar uçtadır. Uç, eylemin olduğu yerdir.
Uç, zekanın gerçeklikle temas kurduğu yerdir. İnsanlar, modelin henüz gidemediği yerlere uzanır. Modelin algılayamadığı şeyleri hissederler: sezgi, fikir sahibi yön, kültürel bağlam, güven dinamikleri, bir odadaki his. Modelin kendi başına yapmaması gereken çağrıları yaparlar, özellikle etik kararlar, yeni durumlar ve yanılma maliyetinin varoluşsal olduğu yüksek riskli anlarda. Dünyaya dokunamayan bir dünya modeli sadece bir veritabanıdır. Ancak ucu koordine etmek için yönetim katmanlarına ihtiyaç yoktur. Dünya modeli, uçtaki her kişiye, bilginin komuta zincirinde yukarı ve aşağı gitmesini beklemeden harekete geçmek için ihtiyaç duydukları bağlamı sağlar.
Pratikte bu, üç role kadar normalleştirdiğimiz anlamına gelir.
Bireysel Katkıda Bulunanlar (BK'lar), yetenekleri, modeli, zeka katmanını ve arayüzleri inşa eden ve işleten kişilerdir. Sistemin belirli bir katmanında derin uzmanlar ve uzmanlardır. Dünya modeli, bir yöneticinin eskiden sağladığı bağlamı sağlar, böylece BK'lar kendilerine ne yapmaları söylenmesini beklemeden katmanları hakkında kararlar alabilirler.
Doğrudan Sorumlu Bireyler (DSB), belirli kesişen sorunlara veya fırsatlara ve müşteri sonuçlarına sahip olan kişilerdir. Bir DSB, 90 gün boyunca belirli bir segmentteki tüccar kaybı sorununa sahip olabilir ve gerektiğinde dünya modeli ekibinden, borç verme yetenek ekibinden ve arayüz ekibinden kaynak çekme konusunda tam yetkiye sahiptir. DSB'ler belirli sorunlarda kalabilir veya yenilerini çözmek için başka yerlere gidebilir.
Oyuncu-antrenörler, inşa etmeyi insan geliştirmeyle birleştiren kişilerdir. Birincil işi bilgi yönlendirmek olan geleneksel yöneticinin yerini alırlar. Bir oyuncu-antrenör hâlâ kod yazar veya modeller oluşturur veya arayüzler tasarlar. Ayrıca etraflarındaki insanların gelişimine yatırım yaparlar. Günlerini durum toplantılarında, uyum oturumlarında ve öncelik müzakerelerinde geçirmezler. Dünya modeli uyumu halleder. DSB yapısı stratejiyi ve önceliği halleder. Oyuncu-antrenör zanaatı ve insanları halleder.
Kalıcı bir orta yönetim katmanına gerek yoktur. Eski hiyerarşinin yaptığı diğer her şeyi sistem koordine eder ve herkes, işe ve müşteriye çok daha yakın bir rolle güçlendirilir.
Block bu geçişin erken aşamalarındadır. Zorlu bir geçiş olacak ve bazı kısımları işe yaramadan önce muhtemelen bozulacaktır. Bunun hakkında şimdi yazıyoruz çünkü her şirketin eninde sonunda bizim karşılaştığımız aynı soruyla yüzleşmesi gerekeceğine inanıyoruz: Şirketinizin anlaması gerçekten zor olan şey nedir ve bu anlayış her gün derinleşiyor mu?
Cevap hiçbir şeyse, AI sadece bir maliyet optimizasyonu hikayesidir. Personel sayısını azaltırsınız, birkaç çeyrek boyunca marjları iyileştirirsiniz ve sonunda daha akıllı bir şey tarafından emilirsiniz. Cevap derinse, AI şirketinizi güçlendirmez. Şirketinizin gerçekte ne olduğunu ortaya çıkarır.
Block'un cevabı ekonomik grafiktir: milyonlarca tüccar ve tüketici, her işlemin her iki tarafı, gerçek zamanlı olarak gözlemlenen finansal davranış. Bu anlayış, sistem çalıştığı her saniye birikir. Bunun arkasındaki modelin, bir hiyerarşi yerine bir zeka olarak organize edilmiş bir şirketin, önümüzdeki yıllarda her türden şirketin nasıl çalıştığını yeniden şekillendirecek kadar önemli olduğuna inanıyoruz. Block, fikrin teoriden daha fazlası olduğunu gösterecek kadar ilerlemiş durumda (ancak, fikirlerimizi teste tabi tutmak ve geliştirmek için tartışmaları ve geri bildirimleri memnuniyetle karşılıyoruz).
Şirketler bilgi akışına bağlı olarak hızlı veya yavaş hareket eder. Hiyerarşi ve orta yönetim bilgi akışını engeller. İki bin yıldır, Roma contubernium'undan bugünün küresel işletmelerine kadar, gerçek bir alternatifimiz olmadı. Bir çadırı paylaşan sekiz askerin bir decanus'a ihtiyacı vardı. Seksen adamın bir centurion'a ihtiyacı vardı. Beş bin kişinin bir legate'e ihtiyacı vardı. Soru hiçbir zaman katmanlara ihtiyacınız olup olmadığı değildi. Soru, insanların bu katmanların yaptığı şey için tek seçenek olup olmadığıydı. Artık değiller. Block, sırada ne olduğunu inşa ediyor.
