Patronunuzun Anında Onaylayacağı Teklifler Nasıl Hazırlanır?

"Önce sonuca var" tavsiyesi yalnızca yarı yarıya doğrudur. Diğer yarısının, sadece nasıl konuştuğunuza değil, "seçenekleri" önceden hazırlayıp hazırlamadığınıza bağlı olduğundan sık sık şüpheleniyorum.

Örneğin, Müşteri Destek departmanında gelen talepleri karşılamaktan sorumlu genç bir çalışanı düşünün.

Aylık talep sayısı 300'den 450'ye çıkmış ve danışmak için yöneticisinin masasına gitmiş. Mevcut durumu sürdürmek ile dış kaynak kullanmayı karşılaştırmış olsa da ağzından çıkanlar genellikle şunlara benzer:

"Son zamanlarda talepler epey arttı."

"Bence bir yapay zeka sohbet botu kurmalıyız."

"Ne yapmalıyız?"

Bunların hepsi bir danışma sürecini başlatmanın normal yolları, değil mi?

Ama verilen yanıt genelde "Bunu sonra konuşalım" olur.

Akıcı teklifler yöneticiyi düşündürür

Neden iş tıkanır? Çünkü bu üç cümlenin üçü de yöneticiyi düşünmeye zorlar. Yöneticinin zihni "Peki ne yapmak istiyorsun?", "Neden o?" ve "Başka ne var?" sorularıyla dolar ve anında bir cevap oluşturmaya yer kalmaz.

Sonuç-Gerekçe-Seçenekler Çerçevesi

"Önce sonuca var" kuralını bir adım öteye taşıyan bir teklif çerçevesi vardır.

Sonuç (Ne yapmak istediğiniz)

Gerekçe (Neden o seçenek)

Seçenekler (Diğer fikirlere kıyasla durumu)

Bu, söz konusu üç bölümü ayrı ayrı ifade ettiğiniz bir çerçevedir.

Üstelik bu çerçevenin başka bir "hilesi" daha var. Amazon'un kurucusu Jeff Bezos, yönetim toplantılarında PowerPoint'i yasakladı ve altı sayfalık yazılı notlara geçti (2017 tarihli hissedar mektubunda, herkesin toplantının başında notu sessizce okuduğundan bahsetmişti).

Yani madde işaretlerinin boşlukları gizleyemediği bir formatı dayatarak, yazarların "neden o seçenek" ve "alternatifler neler" konularını eksiksiz düşünmesini sağladı.

İşte yöneticiyi düşündürmeyen bir teklifin tam olarak böyle göründüğüne inanıyorum.

Mesele hızlı düşünmek ya da eğitim geçmişi değil; mesele "sıra". Bu yüzden herkes bugünden itibaren bunu taklit edebilir.

İlk Üç Cümleyi Yeniden İfade Etmek

Baştaki üç cümlenin her birinde yalnızca bir satır eksik.

① "Son zamanlarda talepler epey arttı." = Sadece gerçekler

→ "Talep desteği için bir yapay zeka sohbet botu kurmak istiyorum. Aylık talepler 300'den 450'ye çıktı ve kişi başına mesai süresi ayda 20 saati aşıyor."

Yöneticinin tek yapması gereken "kurulup kurulmayacağına" karar vermektir.

② "Bence bir yapay zeka sohbet botu kurmalıyız." = Sadece sonuç

→ "Bir yapay zeka sohbet botu kurmak istiyorum. Gelen 450 talebin yaklaşık %60'ı şifre sıfırlama ve kargo sorgulamalarından oluşuyor ve bunlar otomatik olarak yanıtlanabilir."

Burada psikolog Ellen Langer ve ekibinin 1978'de yayımladığı fotokopi deneyi devreye giriyor.

Fotokopi için sıraya girmeyi rica ederken, gerekçe sunulmadan elde edilen uyum oranı %60'tı (100 kişiden yaklaşık 60'ı).

Sadece "acelem var çünkü" gibi bir gerekçe eklemek, uyum oranını %94'e çıkardı.

Tek satırlık bir gerekçeyle, karşı tarafın "neden?" sorusunu kendi kendine çözmesine gerek kalmaz.

③ "Ne yapmalıyız?" = Sadece soru

→ "Üç seçeneği karşılaştırdım. Mevcut durumu sürdürmek fazla mesainin devam etmesine yol açıyor, dış kaynak kullanımı aylık 400.000 yen tutuyor ve yapay zeka sohbet botu aylık 50.000 yen. Yapay zeka sohbet botuyla ilerleyebilir miyim?"

Karşı tarafın yalnızca son cümleye "evet" ya da "hayır" demesi yeterlidir.

Ek bir not olarak, seçeneklerinizin arasına mutlaka "mevcut durumu sürdürme" seçeneğini de ekleyin. Bu, karşılaştırma için bir temel oluşturur ve diğer seçeneklerin avantajlarını anında netleştirir.

Bu üç yeniden ifadenin ortak noktası şudur: yöneticiyi düşündürmeyin.

Önce Seçenekleri Hazırlayın

Her şeyi bu şekilde düzenleseniz bile bazı insanlar "Başka seçenekleri değerlendirdin mi?" ya da "İşe yaramazsa ne olacak?" diye sorulduğunda yine de tıkanıp kalır. Ben de eskiden o taraftaydım.

Sonuç, hazırlık yaptığınız sıra değil, konuştuğunuz sıradır.

"Önce sonuca karar ver, sonra konuş" yaklaşımından "seçenekleri listele, sonra sonucu seç" yaklaşımına geçersiniz.

Az önce bahsettiğim genç çalışanın mevcut durumu sürdürmeyi ve dış kaynak kullanımını karşılaştırmış olması tam da bu hazırlıktı. "İşe yaramazsa ne olacak?" sorusuna "Kendi başımıza çözüm oranımız üç ay içinde %20'ye ulaşmazsa dış kaynağa geçeriz" diye yanıt verebilmek, karşılaştırılan seçeneklerin zaten elinizde olması sayesinde mümkündür.

Önce sonucu söyleyin ama önce seçenekleri hazırlayın.

Dolayısıyla tekliflerin anında onaylanması, sonuca ilk siz vardığınız için değil, hazırlığa seçeneklerden başladığınız içindir.

・Sadece sonucu hazırlayıp söylemek

→ "Başka seçenekleri değerlendirdin mi?" sorusunda tıkanır ve "sonra konuşalım"a dönüşür.

・Seçeneklerden başlayarak hazırlanıp konuşmak

→ "Tamam, öyle yapalım" ile sonuçlanır.

Teklif Öncesi Üç Satırlık Not

Bu yüzden teklifte bulunmadan önce "Sonuç, Gerekçe, Seçenekler" şeklinde üç satırlık bir not yazarım ve "mevcut durumu sürdürme" seçeneği dahil olmak üzere üç seçenek listelerim.

Yazmak yaklaşık beş dakika sürüyor ama yöneticimle aramdaki gidip gelmelerin ciddi ölçüde azaldığını hissediyorum.

Şimdi bile tembellik edersem, sadece sonucu gönderdiğim ve "Diğer seçenekler ne olacak?" diye sorulduğu günler oluyor.

Konuşma becerisini hızla geliştirmek zordur ama konuşma sırası, bir sonraki tekliften itibaren pratik edilebilir.

Bu hesap, güncel becerileri ve hızla büyüyen işletmeleri anlatarak iş dünyasında işinize yarayacak pratik bilgiler sunar. X'te 1.000'den fazla şirkete destek veren ve Instagram'da 6.000'den fazla öğrencisi bulunan Levela Inc. tarafından yönetilmektedir.

Yarının işi için günlük ipuçları paylaşıyoruz. @skillget_levela hesabını takip edin.

Kaynakça

・Jeff Bezos, "2017 Hissedar Mektubu," Amazon.com, Inc. (2017)

・Ellen J. Langer, Arthur Blank, B. Chanowitz, "Görünüşte Düşünceli Eylemin Düşüncesizliği: Kişilerarası Etkileşimde 'Plasebo' Bilginin Rolü," Journal of Personality and Social Psychology, 36(8), 1978