Talimatlar doğru. Malzemeler hazır. Yine de ekip hareket etmiyor. Tersine, mantığı dağınık olmasına rağmen insanların peşinden gittiği patronlar da var.
Bu, her şirkette bulunan bir sahnedir.
"İnsanları harekete geçirmek, otorite ve doğrulukla ilgilidir." Birçok yönetici buna inanır, talimatları netleştirir, toplantıları artırır ve "doğruluk" yığar.
Ancak, 30 milyon kopya satmış 90 yıllık bir klasiği en son yönetim araştırmalarıyla yan yana koyduğunuzda, bambaşka bir manzara ortaya çıkar.
İnsanları harekete geçirme gücünün gerçek doğası ne otorite ne de hitabettir. Bu, bir "önem duygusu" dağıtma becerisidir.
Açık olmak gerekirse, bu "astları mutlu etmek için pohpohlama" ile ilgili değildir. Dalkavukluk ve önem duygusu farklı şeylerdir. Bunu ③. bölümde araştırma verileriyle açıklayacağım.
Bu makaleyi hem yönetenlerin hem de yönetilenlerin bakış açısından yazdım. Çünkü çalışanları hareket etmeyen işletme sahipleri ile patronları hareket etmeyen saha çalışanları için aynı ilkeler geçerlidir.
Dale Carnegie'nin ("İnsanları Etkileme Sanatı" kitabının yazarı) modern araştırma verileriyle desteklenebilecek iddialarını beşe indirdim.
Okumayı bitirdiğinizde, "bu kişinin karizması var" ifadesine bakış açınız değişmiş olacak.
① İnsanları Harekete Geçirme Becerisi 90 Yıl Önce Sistematize Edildi
Öncelikle bir ön kabul: insanları harekete geçirme gücü doğuştan gelen bir karizma değildir. Öğrenilebilir bir beceridir.
Bunun kanıtı, "İnsanları Etkileme Sanatı" kitabının kökeninde yatar.
1912'den itibaren Carnegie, New York'ta çalışan profesyoneller için kurslar düzenledi. Öğrenciler, topluluk önünde konuşamayan veya astlarıyla anlaşamayan satış elemanları, mühendisler ve yöneticilerdi - sıradan çalışan insanlar.
1936'da yayınlanan "İnsanları Etkileme Sanatı" kitabı, bir stenograf tarafından kaydedilen bu derslerin bir derlemesiydi.
İlk baskı sadece 5.000 kopyaydı. Üç ayda 250.000 kopya sattı ve sadece ilk yılında 17 kez yeniden basıldı. Küresel toplam satışlar 30 milyon kopyayı aştı ve yılda 250.000'den fazla kopya satmaya devam ediyor.
Dikkat çekici olan kopya sayısı değil, bu kitabın bir "ders transkripti" olmasıdır.
90 yıldır okunmasının nedeni, bir dehanın parıltılarını içermesi değil, sıradan profesyonellerin kursa katılarak edinebileceği tekrarlanabilir bir beceri olmasıdır.
Karizma yetenek gibi görünür. Beceri ise bugünden itibaren pratik yapabileceğiniz bir şeydir.
▶ Pratik Yöntemi
・"İnsanları harekete geçirmede iyi" olduğunu düşündüğünüz bir kişiyi adlandırın ve dün yaptıkları üç eylemi yazın. Kişilik özelliklerinden ziyade eylemlere dönüştürebildiğiniz her şey taklit edilebilir.
・Bu makalenin ② ila ⑤. bölümlerini bu ayrıştırma için bir kontrol listesi olarak kullanın.
② Astların Motivasyonunun %70'i Patronla Olan İlişki Tarafından Belirlenir
Yöneticilerin yüzleşmesi gereken ilk şey, kendi etkilerinin büyüklüğüdür.
"Bu kişinin motivasyonu yok," deriz, motivasyonu kişiliğinin bir parçası olarak düşünürüz. Ancak veriler tam tersini gösteriyor.
27 milyon çalışan ve 2,5 milyondan fazla ekipten veri analiz eden Gallup'un "Amerikan Yöneticisinin Durumu" raporunda, ekip bağlılığındaki (işe duyulan coşku/adanmışlık) varyansın en az %70'i yöneticideki farklılıklarla açıklanıyordu.
Maaş, sektör veya şirket büyüklüğü değil. Doğrudan amir.
Aynı Gallup anketinde bir başka çarpıcı rakam daha var: her iki kişiden biri, kariyerinin bir noktasında "patronundan kaçmak için" bir şirketten ayrılmıştır.
Başka bir deyişle, bir astın motivasyonu düştüğünde, şüphelenilecek ilk değişken onun kişiliği değil, sizinle olan ilişkisidir.
Yönetilenler için bu rakam aynı zamanda bir rahatlamadır. Mevcut iş yerinizdeki heves eksikliğinizin, zayıflığınızın bir kanıtı olmaması kuvvetle muhtemeldir.
İnsanlar şirketlere katılır ve patronlardan ayrılır.
▶ Pratik Yöntemi
・(Yönetici tarafı) "Motivasyonu yok" dediğiniz bir astınızı adlandırın ve onunla en son bire bir konuştuğunuz tarihi hatırlayın. İki haftadan fazla olduysa, neredeyse sebep adayı belirlenmiştir.
・(Yönetilen taraf) İşten ayrılmak istiyorsanız, "şirketten memnuniyetsizliğinizi" ve "patronunuzla ilişkinizden memnuniyetsizliğinizi" kağıda ayrı ayrı yazın. Hangisinin daha ağır bastığına göre çözüm tamamen değişir.
③ İnsanlar "Doğruluk" İçin Değil, "Önem Duygusu" İçin Hareket Eder
Carnegie'nin kitabının omurgasına yerleştirdiği kavram "önem duygusu"dur. İnsanlar, önemli bir varlık olduklarını hissetme arzusuyla hareket eder.
Kitabında, çelik kralı Andrew Carnegie tarafından yıllık 1 milyon dolar maaşla işe alınan yönetici Charles Schwab'ın sözlerini aktarır: "İnsanlarda coşku uyandırma yeteneğine sahibim. Bu benim en büyük varlığım."
Bir milyon dolar, çelik bilgisi için değil, coşku uyandırma gücü için ödenmişti.
Bu, 90 yıllık bir maneviyatçılık olarak kalmadı. Deneylerle doğrulandı.
Ulusal Fizyolojik Bilimler Enstitüsü'nden Profesör Norihiro Sadato ve diğerleri tarafından 2012 yılında Amerikan bilim dergisi PLoS ONE'da yayınlanan bir çalışmada, 48 yetişkinden 30 saniye boyunca bir klavyede belirli bir diziyi olabildiğince hızlı yazma görevini yapmaları istendi ve üç gruba ayrıldılar.
Bir değerlendirici tarafından övülen bir grup.
Başkalarının övülmesini izleyen bir grup.
Sadece kendi sonuçlarını bir grafikte gören bir grup.
Ertesi gün aynı görev test edildiğinde, övülen grup performansta en büyük iyileşmeyi gösterdi.
Övgü, birini iyi hissettirmek için bir süs değildir. Beynin becerileri pekiştirmesi için bir ödül görevi görerek pratiğin sonuçlarını artırdı.
Dalkavukluktan ayıran çizgi budur. İnsanlar temelsiz pohpohlamayı görür. İşe yarayan şey, diğer kişinin gerçekten yapmayı seçtiği belirli eylemleri takdir etmektir.
Doğruluk akla ulaşır. Önem duygusu bedeni harekete geçirir.
▶ Pratik Yöntemi
・(Yönetici tarafı) Övürken, sonuçtan ziyade "kişinin kendi seçtiği eyleme" işaret edin. "Satışlar harika" yerine "Müşteriyi ilk arama kararın iyiydi" deyin. Sadece seçimleri takdir edildiğinde bir önem duygusu oluşur.
・(Yönetilen taraf) Önem duygusu patronlar üzerinde de işe yarar. Bir talimat işe yararsa, "Talimatları o sırayla almak faydalı oldu" gibi spesifik geri bildirim verin. Size gelen talimatların kalitesi değişecektir.
④ İnsanlar Uzmanlıkla Harekete Geçmez
"İşi en iyi yapan kişiyi" terfi ettirmek çoğu zaman organizasyonun batmasına neden olur. Bu fenomen verilerle de açıklanabilir.
2009'da Google, "iyi bir patronun koşullarını" belirlemek için "Project Oxygen" adlı bir iç çalışma yürüttü. Performans değerlendirmeleri ve çalışan anketleri gibi 100'den fazla değişken arasından 10.000'den fazla gözlem verisini analiz ettiler ve mükemmel yöneticilerde ortak olan sekiz davranış çıkardılar.
Bu sekiz davranış önem sırasına göre sıralandığında, "ekibe tavsiyede bulunacak teknik beceriye sahip olmak" en alttaydı.
En üstte ise şunlar vardı: iyi bir koç olmak, mikro yönetim yapmamak ve astların başarısına ve hayatlarına ilgi göstermek. Neredeyse tamamı kişilerarası davranışlardı.
Mühendisler için bir cennet olan Google'da bile teknik beceri sekizinci sıradaydı.
Proje adındaki "Oksijen", oksijene atıfta bulunur. Yönetim oksijen gibidir. Yeterli olduğu sürece kimse varlığını fark etmez, ancak tükendiği an ekip sessizce boğulur.
Başka bir deyişle, bir oyuncu olarak başkalarını geride bırakma gücü ile insanları harekete geçirme gücü farklı becerilerdir. En iyi satış elemanı mutlaka harika bir yönetici değildir. Tersine, pratik işte en iyi olmasanız bile insanları harekete geçiren tarafta olabilirsiniz.
Uzmanlık, kendinizi harekete geçirme gücüdür. Yönetim, başkalarının harekete geçmek istediği bir durum yaratma gücüdür.
▶ Pratik Yöntemi
・(Yönetici tarafı) Astlarınızdan daha bilgili olduğunuz alanlarda, öğretmeden önce "Nasıl ilerlemeyi planlıyorsun?" diye sorun. Bunu haftada üç kez yapmayı hedefleyin. Öğretme zevkinden vazgeçtiğiniz her seferde astın önem duygusu artar.
・(Yönetilen taraf) Patronunuzdan daha bilgili olduğunuz bir alan geliştirin ve sorulduğunda üç dakika içinde açıklamaya hazır olun. Uzmanlık insanları harekete geçirmek için bir araç olmayacaktır, ancak güven için bir giriş biletidir.
⑤ Otoriteniz Olmasa Bile Patronunuzu Harekete Geçirebilirsiniz
Son bölüm yönetilenler içindir. Araç beklenmedik bir şeydir: bir "talep."
Benjamin Franklin (ABD'nin Kurucu Babalarından biri) otobiyografisinde, düşmanca davranan bir yasa koyucuyu nasıl müttefike dönüştürdüğünü yazdı. Bu bir hediye veya ikna yoluyla olmadı. Yasa koyucunun sahip olduğu nadir bir kitabı "ödünç" istedi.
Yasa koyucu kitabı hemen gönderdi. Franklin minnettarlığını ifade ettiğinde, yasa koyucu mecliste onunla ilk kez konuştu ve ikisi ömür boyu arkadaş oldu.
Bu paradoks 200 yıl sonra bir deneyle doğrulandı.
Psikologlar Jecker ve Landy tarafından 1969'da yapılan bir deneyde, katılımcılar ödüllü bir yarışmaya katıldı ve yarışma bittikten sonra üç koşula ayrıldılar. Araştırmacının kendisi, "araştırma fonları tükendiği" için ödül parasının iadesini istedi. Bir sekreter idari olarak iadeyi istedi. Hiçbir talep yapılmadı.
Araştırmacıyı en çok seven grup, doğrudan onun tarafından talep edilen gruptu. İdari olarak talep edilen grup en düşük beğeniye sahipti.
İnsanlar yardım ettikleri kişileri sevmeye başlar. Bunun nedeni, beynin duyguları eylemlerle eşleştirmek için yeniden yazması ve "Bu kişiye yardım ettim çünkü o önemli bir varlık" diye düşünmesidir.
Başka bir deyişle, bir talepte bulunmak, birinin zamanını almak değil, bir önem duygusuna yapılan peşin ödemedir. Bu modeli işletme sahipleri için bir topluluk yürütürken neredeyse her hafta görüyorum. Bir yere yerleşen insanlar, çok şey öğretilenler değil, kendilerine özel olarak "Fikrini duymak istiyorum" denilenlerdir.
Emirler otorite gerektirir. Talepler gerektirmez.
Özet
İnsanları harekete geçirme yöntemi beş gerçekle özetlenebilir:
・İnsanları harekete geçirme becerisi öğrenilebilir — 30 milyon kopyalık klasiğin gerçek doğası, sıradan profesyoneller için bir ders transkriptiydi.
・Motivasyonun %70'i patron tarafından belirlenir — Ve her iki kişiden biri patronundan kaçmak için işten ayrılır.
・İnsanlar önem duygusu için hareket eder — Sadece övülen grup ertesi gün daha da iyileşti.
・Uzmanlık en alttadır — Google'ın 8 koşulunda teknik beceri 8. sıradaydı.
・Talep, bir önem duygusuna yapılan peşin ödemedir — Doğrudan talep edilen kişi, diğer kişiyi en çok sevdi.
Fark ettiniz mi? Bu beş maddeden hiçbiri otorite gerektirmez.
Yöneten taraf, otoriteye sahip olduğu için önem duygusu dağıtmadan insanların "itaat etmesine" alışır. Yönetilen taraf ise otoritesi olmadığı için en başından başkalarını harekete geçirmekten vazgeçer. Her ikisi de aynı tek beceriyi kullanmıyor.
Carnegie'nin 90 yıl önce derslerinde öğrettiği sonuç, Gallup ve Google'ın on milyonlarca insandan gelen verilerle ulaştığı sonuçla neredeyse birebir örtüşüyordu.
Emirler insanları itaat ettirir.
Önem duygusu insanları harekete geçirir.
Otorite yarın garantili değildir.
Önem duygusu bugünden itibaren dağıtılabilir.
Son Olarak
Sonuna kadar okuduğunuz için teşekkür ederim.
Genellikle işletme sahipleri için bir topluluk yürütmenin ön saflarından "insan, organizasyon ve öğrenme"nin özünü paylaşıyorum.
Kaçırmak istemiyorsanız, lütfen beni takip edin ve profilimdeki sabitlenmiş gönderiyi kontrol edin.
